• Analitzar l'ús actual de l'agenda.
• Identificar oportunitats de millora.
• Maximitzar l'ús del temps basat a focalitzar l'atenció.
• Establir indicadors personals de productivitat.
• Conèixer i transferir els 7 hàbits de la gent altament efectiva (Covey).

Els tres conceptes poden coincidir a una mateixa activitat.

Quina relació tenen aquestes paraules amb la gestió de l'agenda?

Doncs, que totes estan relacionades amb el temps i, per tant, amb la gestió de la nostra agenda. Ens conviden a observar la nostra utilització del temps i, paral·lelament, com el malbaratem des de dues perspectives diferents i complementàries:

• Evolutiva o diacrònica. Ens ofereix una mirada sobre aquells temes, aspectes i àrees als quals dediquem temps i energia. Segurament, aquests aspectes estan relacionats amb les nostres creences sobre el que és important, sobre allò que paga la pena destinar esforços i recursos.

• Actual o sincrònica. Dóna llum sobre les activitats que competeixen en un moment puntual per a la nostra atenció i dedicació… el que també té a veure amb les nostres creences, especialment respecte al rol que estem desenvolupant en l'organització: «Quina és la millor utilització del meu temps ara?», «On aporto més valor?», «Per a què m'han contractat?»

Entenem que una bona manera d'abordar la gestió de l'agenda de treball és suspendre momentàniament la pressió que exerceix sobre nosaltres i destinar un espai a la reflexió sobre fins on arriben les nostres concepcions de «gestió» i d'«agenda de treball». A partir dels fonaments, construirem la bastida que suportarà l'estructura i sobre la qual farem anar els processos.

Quan programem la jornada laboral, és fonamental tenir en compte les interferències que es poden produir i la nostra resposta davant aquestes discrepàncies. Vegem quines són les interferències més habituals i la resposta possible davant d'aquestes segons el psicòleg Lluís Casado:

En la següent taula es mostren alguns exemples d'interferències en l'agenda segons el nivell de previsió i control de l'agenda, Lluís Casado (2001):

Els nostres problemes amb el temps depenen, en part, de les limitacions reals que el rellotge i l'agenda ens imposen, però també de la nostra concepció del temps, perquè com en la definició de qualsevol tema, els problemes de temps es defineixen en relació amb el que creiem que hauria de ser, la situació que creiem correcta.

A més de la nostra concepció del temps, tots hi tenim també una certa actitud. Aquesta actitud pot ser amistosa o conflictiva.

La psicologia defineix l'actitud com la predisposició a actuar d'una determinada forma davant d'una situació concreta. En el nostre cas, vol dir que les persones tenim una predisposició a usar el temps d'una manera determinada.

Per il·lustrar tots dos conceptes –la nostra particular concepció del temps i la nostra actitud davant el temps– ens pot ser útil recórrer als clàssics grecs. Ells parlaven de dos tipus diferents de temps: del Chronos i del Kairós.

És un enfocament en què veiem el temps com una línia que comença en el naixement i s'interromp amb la mort. És la porció de temps, geomètrica i proporcional, que ens toca recórrer cada dia. Pensem en Chronos quan fem coses per tenir temps de fer altres coses, quan estem connectats amb la velocitat.

Parlem des de Chronos quan viure és un mitjà, i no una finalitat. És el temps del rellotge.

Facis el que facis, sense fer camí cap a un lloc, sinó estant en cada lloc. Som en Kairós quan estem atents, amb els cinc sentits, en el que fem, sigui el que sigui. És el temps com a finalitat.

La mateixa activitat en Chronos i en Kairós produeix dos resultats completament diferents.

Es presenta un esquema del temps Chronos i Kairós, amb els punts principals de cadascun:

L'expressió «no tinc temps», ens resulta familiar, oi? Amb el que volem dir que les hores del dia no són suficients per fer tot el que ens hem proposat.

En el fons «no tinc temps» vol dir «això no està entre les meves prioritats». Potser la dificultat rau a decidir el que és realment important i ser-hi coherent.

Certament, aquesta evidència no està exempta de temor… i no s'ha descobert encara un altre mètode que no sigui afrontar-ho des de la responsabilitat.

Una forma de reflexionar sobre els dos conceptes és incloure'ls en la nostra agenda professional (Reflexió Chronos-Kairós) i veure:

• Quant temps dediquem setmanalment a activitats Chronos (temps com a recurs que cal gestionar; temps de rellotge, quantitatiu, cronològic, seqüencial i mesurable).

• Quant temps dediquem a activitats Kairós (temps com a oportunitat que volem viure i construir; temps qualitatiu, psicològic, subjectiu).

…. tant en termes absoluts (nombre d'hores) com en termes relatius (en percentatge).

Si fem l'exercici i…

• … el nombre total d'hores és de 50 o més, tenim un problema de temps. Aleshores ens hem de preguntar: Estem segurs que som eficaços totes les hores de la setmana? Què passa amb el temps extraprofessional?

• … el percentatge de temps de rellotge supera clarament al de temps finalitat. Aleshores ens hem de preguntar: Ens sentim cansats físicament i psíquicament? Ens preguntem sovint per a la nostra contribució i el sentit del que fem?

El nombre d'hores que destinem a la nostra activitat professional i la distribució que en fem entre Chronos i Kairós no obeeixen a una fórmula matemàtica, exacta i òptima universalment.

El que determina l'equació desitjable per a cada professional és subjectiu i té relació amb la percepció de valor que aporta. És a dir, intuïtivament, la majoria de vegades, sabem si estem utilitzant bé el temps o no.

Hi ha una llarga llista de factors i situacions que són nefastos per a un ús eficaç del temps.

Molts d'aquests aspectes són disfuncions que detecta el sentit comú i, sovint, la solució consisteix en un consell, també de sentit comú, que segueix un enunciat del tipus: «Deixa de fer les coses malament i fes-les bé». Bona intenció…, però insuficient.

Lamentablement, però, això no succeeix gaire sovint. De vegades, perquè les receptes ni tan sols es posen en pràctica; unes altres, perquè es mostren impotents davant la situació a corregir.

Si ens limitem a recordar que per millorar la gestió del nostre temps cal que prioritzem, que no retardem les decisions, que millorem la coordinació interna, que deleguem més i que aclarim o demanem aclariment sobre els objectius, en realitat t'estem dient que ets un mal professional. Si és així, estem acceptant que majoritàriament som uns ineptes… o és que les coses no són tan fàcils. L'experiència ens diu que la segona interpretació és més correcta.

Habitualment, les situacions problemàtiques no són els problemes reals, sinó els seus símptomes.

Si no tenim respostes a aquestes preguntes, coneixem per on s'escapoleix el nostre temps, però no sabem per què ho fa.

Per esbrinar-ho haurem de:

1. En primer lloc, cercar les raons profundes del malbaratament d'aquest temps.
2. Després, haurem d'aconseguir l'optimització.

Com en el món de la gestió, allí on la millora de processos ja no ens pot aportar gran cosa més, no cal insistir-hi amb més del mateix. Sembla més assenyat formular-se preguntes diferents i efectuar una revisió més global del sistema.

En el nostre cas, això vol dir que si ja gestionem suficientment bé les qüestions evidents que afecten el nostre temps I, malgrat això, seguim tenint problemes de temps, hem de pensar en com construïm un nou temps que es materialitzi en una nova agenda que ens resulti més satisfactòria.

Des d'aquesta mirada, en Lluís Casado, en la seva obra Aprender a construir el propio tiempo, ens ofereix un model per a la reflexió que obre el nostre camí de construcció del temps. Com ell mateix ens indica:

El model en si mateix és simple, i de sentit comú. Tot i així, l'experiència indica que moltes persones es mostren agraïdes i alleujades quan els ho recorden.

L'autor ens avisa, però:

Les dificultats apareixeran en el camí i per això, en cada fase, cal reflexionar sobre les incidències, els problemes i les situacions que l'experiència ens diu que probablement ens trobarem.

El programa per a la construcció del nostre temps té quatre fases:

1. Revisar el concepte personal sobre el temps

Molts exemples de la vida quotidiana ens parlen de l'existència de diferents concepcions del temps, ja sigui mitjançant consells («El que puguis fer avui, no ho esperis fer demà», o «Per més que corris no aplegaràs més aviat») o mitjançant l'exemple de les persones de referència (hiperactivitat o calma, rigor en el compliment dels horaris o flexibilitat, etc.).

El resultat final d'aquest bombardeig constant de missatges sobre què és el temps, el seu significat, el seu valor, el seu ús correcte o incorrecte, acaba per construir una definició personal que condiciona la nostra relació amb el temps en la vida adulta.

Com en la definició de qualsevol problema, els de temps es defineixen en relació amb el que creiem que hauria de ser, la situació que creiem correcta. Així, podem veure persones amb un ritme de treball molt elevat que no mostren cap dificultat, perquè el seu concepte de temps és coherent amb aquest ritme; i, persones amb un ritme més reposat, que viuen atabalades per la manca de temps.

La reflexió i la resposta a aquestes preguntes ens orientaran sobre la nostra particular concepció del temps.

2. Estalviar temps per poder invertir

Per invertir, cal estalviar primer, és a dir, cal deixar de fer alguna cosa per poder dedicar-nos a altres coses, professionals o personals.

Sembla de sentit comú que el temps cal invertir-lo bé per obtenir una bona rendibilitat, el que podem definir com obtenir més temps. Però cal que recordem la regla econòmica bàsica que ens diu que la inversió necessita un estalvi previ. Invertir sobre la base de crèdits és arriscat, com bé saben alguns inversors en borsa, però és el que intentem fer quan seguim utilitzant tot el nostre temps actual i intentem treure, a més, un temps extra que no ens pertany, perquè és propietat d'un altra persona. Aquest temps prestat es materialitza en jornades interminables, caps de setmana acompanyats del portàtil o vacances reduïdes i amb la companyia inseparable del mòbil.

Alguns dels àmbits en els quals podem estalviar una mica de temps són:

• Les fuites: Evitar les fuites de temps.
• Les coses innecessàries: Deixar de fer-les.
• El nucli essencial del nostre rol: Aclarir per què ens paguen el sou.

3. Invertir estratègicament

En qualsevol inversió, i en el temps també, per obtenir una bona rendibilitat, és necessari que la inversió tingui un horitzó estratègic. Les jugades a curt termini no poden aspirar a grans beneficis, tret que siguin especulatives. En aquest cas, el risc es multiplica. A continuació, veurem en quins àmbits d'organització és possible trobar habitualment bones oportunitats d'inversió.

• Cultura de l'organització. Hi ha cultures orientades prioritàriament cap a l'acció i n'hi ha que combinen l'acció i la reflexió. En cap cas, orientar-nos desproporcionadament cap a l'acció afavoreix que utilitzem el temps eficaçment i eficientment.

• Estructura organitzativa. Si considerem l'estructura organitzativa com el conjunt de processos que configuren una unitat, veurem que alguns d'aquests processos poden impactar especialment en el nostre temps i convé, per tant, analitzar-los no només des de l'òptica de l'eficàcia, sinó també des de la de l'eficiència en l'ús del temps.

• Funcions i tasques. Finalment, en les activitats i en les relacions entre els professionals, trobem el tercer àmbit sensible. Aquí ens referim a analitzar si l'equip fa el que ha de fer, la qual cosa vol dir garantir que es no fan coses innecessàries o es deixen de fer coses necessàries. També s'avalua la qualitat del seu treball, s'observa l'existència o no de relacions de dependència, ja sigui entre els membres de l'equip, o entre els membres i el cap, s'identifica la presència, o no, de conflictes de rol o personals, etc.

4. Desactivar les interferències i els lladres de temps. Hi ha moltes interferències i persones (lladres de temps) que s'encarreguen que no puguem gestionar el nostre temps i la nostra agenda tal i com, utòpicament, voldríem fer-ho. Algunes propostes per frenar-los serien: aprendre a dir no, evitar distraccions, anar al gra, reunir-se nomé quan cal, delegar…

Els indicadors són necessaris per poder millorar els punts problemàtics del procés i ens ajudaran a caracteritzar-los, comprendre'ls i confirmar-los.

Tota unitat ha de comptar amb un conjunt entrellaçat d'indicadors per a les diferents perspectives amb les quals l'organització interactua, per a la perspectiva:

• Econòmica.
• Dels usuaris.
• Dels ciutadans.
• Dels processos interns.
• D'innovació i desenvolupament.
• Del personal.

Un indicador sempre ha d'estar unit a la definició d'objectius que cal assolir. És la comparació amb aquest objectiu el que ens dirà si estem actuant de manera adequada, si els processos són efectius i eficients, etc.

No és cert que hi ha indicadors a curt termini i indicadors a llarg termini. Existeixen els objectius a curt i a llarg termini, ja que els indicadors es fixaran d'acord a l'objectiu que pretenguem aconseguir.

Una forma adequada de definir l'indicador és identificar les variables crítiques per aconseguir l'objectiu, també denominades factors crítics d'èxit. Equival a preguntar-se: Com sabrem que estem aconseguint l'objectiu?

Per a cada indicador, a més de definir el que es mesurarà, ha de quedar clar com es mesurarà, qui ho mesurarà, la freqüència de mesurament, així com la freqüència de revisió. Han de comptar amb una fita numèrica, preferiblement, amb un valor inicial i una data.

Els diferents tipus d'indicadors són:

• De compliment. Tenint en compte que el compliment està relacionat amb la conclusió d'una tasca. Es relacionen amb les ràtios que ens indiquen el grau de consecució de tasques i/o treballs.

• D'avaluació. Tenint en compte que l'avaluació té a veure amb el rendiment que obtenim d'una tasca, treball o procés. Estan relacionats amb les ràtios i/o els mètodes que ens ajuden a identificar les nostres fortaleses, debilitats i oportunitats de millora.

• D'eficiència. Tenint en compte que l'eficiència està relacionada amb l'actitud i la capacitat per dur a terme un treball o una tasca amb la mínima despesa de temps o d'altres recursos. Estan relacionats amb les ràtios que ens indiquen el temps/recursos invertits en la consecució de tasques i/o treballs.

• D'eficàcia. Tenint en compte que l'eficàcia està relacionada amb el fet de fer efectiu un intent o propòsit. Estan relacionats amb les ràtios que ens indiquen la capacitat o l'encert en la consecució de tasques i/o treballs.

• De gestió. Tenint en compte que la gestió té a veure amb l'administració i/o establiment d'accions concretes per fer realitat les tasques i/o treballs programats i planificats. Estan relacionats amb les ràtios que ens permeten administrar realment un procés.

Una vegada definits els diferents tipus indicadors, haurem de:

• Concretar els objectius dels indicadors de manera que siguin coherents amb els objectius generals.
• Establir la periodicitat del seu mesurament per garantir l'efectivitat de l'enfocament.
• En aquells que sigui convenient, establir comparacions i relacionar-los amb activitats de referenciació o benchmarking i/o activitats d'aprenentatge.
• Guardar, a més, les dades dels cinc últims anys per poder evidenciar-ne les tendències.

Hi ha moltes maneres de fixar indicadors. Per la seva simplicitat, proposem una ruta de quatre passos:

1. Objectiu. Definir què volem assolir i què és crític per a l'èxit.
2. Definir. Explicar i determinar l'objectiu.
3. Variables que ens mostren l'assoliment. Identificar les variables crítiques per a l'objectiu definit (com ens adonarem que ho estem aconseguint?).
4. Indicador. Identificar els indicadors adequats per a cada variable, aquells que ens donen informació crítica.

Quan hem presentat els indicadors, hem dit que: «El que no es mesura no es pot controlar, i el que no es controla no es pot gestionar». Entenguem, doncs, el control com una activitat orientada a poder gestionar adequadament; de vegades, en termes similars als d'una avaluació continuada.

En aquest sentit, el seguiment i el control tenen com a finalitat:

• Obtenir informació i indicadors que ens permetin detectar deficiències concretes del projecte i de les àrees on es troben per efectuar modificacions oportunes i convenients.
• Comprovar l'impacte de les decisions preses.
• Verificar la qualitat i l'operativitat de les accions endegades, en funció de l'impacte obtingut.
• Valorar el canvis i reprogramacions que s'han introduït en termes quantitatius i qualitatius.

Per efectuar el seguiment del projecte, podem aplicar les tres fases d'actuació que a continuació s'indiquen:

1. Planificació. En aquesta fase hem de:

• Definir l'àmbit en què es realitzaran.
• Identificar la informació que volem obtenir.
• Definir els criteris d'avaluació.
• Formular els objectius que volem aconseguir amb el pla de seguiment, de les activitats a realitzar i la seva durada.
• Dissenyar i elaborar els instruments d'avaluació i de control: qüestionaris sobre les dades que valorarem, fulls per a la recollida i l'anàlisi de la informació obtinguda, etc.

2. Realització. Cal dur a terme l'acció de seguiment en el temps i de forma acordada en la fase de planificació.

3. Valoració de resultats. En aquesta fase, hem d'analitzar la informació que hem obtingut, interpretar-la i, seguidament, prendre decisions per continuar aplicant encerts, millorant deficiències i introduint els canvis adients.

Hi ha nombrosos recursos per manipular les dades de la percepció. Per tal de mantenir l'objectivitat, davant la quantitat de dades amb les quals hem de treballar, i evitar la dissonància o tensió que provoca la presa de decisions, podem utilitzar models deterministes, especialment quan el seguiment inclou terceres persones i quan basem la valoració no en els fets sinó en les persones. Analitzem-ne alguns:

• Impressionisme: ens podem deixar portar pel primer efecte o sensació; es pot produir una reacció emocional que pot influir en la nostra valoració de forma positiva o negativa. Cal evitar fer les valoracions en el terreny personal.

• Dogmatisme: risc de considerar-se «posseïdor de la veritat», afirmar principis que es jutgen com a evidents, certs i innegables i valorar per sota asseveracions no discutibles. «No s'hi pot fer res», «Això sempre ha estat així», «No ho canviarem».

• Estereotip: el terme estereotipar ve del grec i significa «mesurar sota un model rígid», prèviament establert (per exemple: «Si hem de dependre dels del servei X, ja sé què passarà»).

• Implicació (ser jutge i part): quan estem compromesos en un judici, és més difícil avaluar-hi la nostra part de responsabilitat. Ens podem deixar portar per emocions, interessos i sentiments i perquè, en avaluar, estem sent valorats.

• Efecte halo: definit com a «cercle de llum difusa entorn d'un cos lluminós», «l'aurèola, resplendor o lluentor que dóna el prestigi». Es tracta de l'efecte que ens porta a sobrevalorar o a subestimar les intervencions d'una persona a causa de la influència de la seva personalitat sobre nosaltres.

• Projecció: consisteix a atribuir o a projectar els nostres propis comportaments i característiques a una altra persona.

• L'efecte Pigmalió o la profecia que s'autorealitza: es basa en la teoria de l'expectativa que s'autocompleix. En sentit figurat, el terme «efecte Pigmalió» expressa que la idea que tinc d'una altra persona la hi comunico –fins i tot a través del llenguatge no verbal– cosa que, en la pràctica, significa que sovint rebem de l'altra persona allò que esperem, ja que condicionem la seva actuació.

Stephen Covey a Els set hàbits de la gent altament efectiva ens proposa algunes claus per poder portar a terme aquest lideratge d'una manera efectiva:

1. Ser proactiu. Sigues responsable d'allò que fas, no esperis que les coses succeeixin i anticipa't. Ni les circumstàncies ni les condicions de l'entorn poden ser les culpables del nostre comportament. Escull la resposta més adequada per a cada situació i per a cada persona.
2. Començar visualitzant el final. Intenta visualitzar el futur que vols aconseguir. Tingues una idea clara d'on vols anar i què vols aconseguir. Actua segons unes creences i uns principis i mantén‐los de manera ferma.
3. Posar les coses importants en primer lloc. Actua de manera disciplinada. Centra't en aquelles activitats de gran importància encara que no siguin necessàriament urgents (per exemple construir relacions personals, planificar a llarg termini…). Sàpigues dir no a coses que semblen urgents, però que no són importants.
4. Pensar a guanyar. No creguis en la idea que una persona triomfarà si una altra ha de fracassar. Busca solucions de sinergia als problemes. Troba solucions que beneficiïn totes les parts.
5. Intentar primer entendre i després ser entès/a. Escolta amb la intenció d'entendre completament l'altra persona, tant emocionalment com intel·lectualment. Diagnostica abans d'aconsellar.
6. Sinergia. Sigues creatiu/iva. Sigues pioner/a i explorador/a. Creu en la idea que el tot és més important que la suma de les parts. Tingues en compte la diferència entre les persones i construeix en funció d'aquestes diferències. Quan se't presentin dues alternatives en conflicte, busca una tercera resposta, més creativa.
7. Afinar. Busca contínuament innovar, millorar i refinar. Vulgues sempre aprendre coses noves.

BELTRI, F. I GOBERNA, R. Las verdaderas 23 mentiras para crear éxito. Editorial Club Universitario.

El primer pas per aconseguir una fita és creure que és possible. Construir potents creences és condició sine qua non per iniciar el camí cap a l'èxit. La veritat no és una altra cosa que la constatació vivencial d'una idea que automàticament convertim en realitat. En aquest llibre, els autors proposen una reflexió atrevida sobre aquelles creences que sustenten l'excel·lència.

RAMON CORTÈS, F. (2008) El Premio. RBA Integral.

Què faries si demà et toqués 1 milió d'euros a la loteria? Com canviaria la teva vida? Desenganyat de la seva professió i en plena crisi personal, al protagonista d'aquest relat li toca la loteria. És la seva oportunitat per fer un gran canvi, per reescriure el guió de la seva vida, per descobrir i perseguir el seu somni i fer el que realment desitja fer.

Després d'una profunda reflexió, el seu pla per canviar de vida està llest. Però les coses no sempre succeeixen com les hem previstes…