La millora de la qualitat en les administracions locals ha estat una constant des de les eleccions de 1979, les primeres fetes després de la dictadura. Aquestes millores comprenen des de grans projectes que simbolitzen els canvis produïts (pensem, per exemple, en l’administració electrònica, les OAC o la generalització de les cartes de serveis) fins a la multiplicitat de petits canvis que han introduït noves prestacions en els serveis públics, o han fet més eficients els processos administratius interns.

Durant aquests anys, els canvis han significat substituir una administració burocràtica i orientada al control, que no es preocupava prioritàriament de les necessitats ciutadanes, a una altra en què els serveis públics propis d’un estat del benestar agafaven el protagonisme. A partir de la crisi econòmica de 2008, i també dels excessos comesos durant els anys de bonança, en molts municipis massa lligats al sector immobiliari, les restriccions pressupostàries han afegit més pressió als equips de govern i els gestors municipals.

Paral·lelament, els canvis sociològics (augment de la població immigrada, augment del percentatge de persones grans, aparició de les primeres generacions “digitals”), tecnològics (amb Internet al capdavant) i econòmics (reconversions de sectors econòmics, com el tèxtil al Vallès, o la proliferació massiva del turisme en moltes poblacions del país) han modificat el paisatge de les nostres ciutats i els nostres pobles, i també les necessitats de la ciutadania i el paper que han de jugar les administracions, amb la local en primera línia.

La pregunta que ens podem formular ara és si el model de serveis i la concepció de qualitat que portava associada, que ha caracteritzat els serveis públics els darrers trenta anys, continuen vigents avui dia si tenim en compte els canvis que s’han produït.

En l’actualitat, la prestació dels serveis públics es veu sotmesa a una sèrie de paràmetres que augmenten la seva complexitat i el seu nivell d’exigència:

• L’adaptació a necessitats socials dinàmiques i en canvi constant
• La diversificació de serveis davant la diversitat de col·lectius destinataris
• L’augment del nivell d’exigència de qualitat per part de la ciutadania
• La necessitat de millorar l’eficiència en un entorn pressupostari restrictiu
• La revisió dels processos per determinar quins serveis públics calen i com s’han de proveir

Aquests qüestions no són teòriques, sinó que ens porten a revisar algunes de les bases de provisió dels serveis públics dels darrers anys⁽¹⁾:

• Les dues primeres qüestions interpel·len la forma com s’identifiquen les necessitats de la ciutadania i la capacitat de copsar-ne l’evolució i el canvi. En aquest punt, en certa forma, estem qüestionant el model de serveis públics universals i materialitzats en una “oferta” més o menys rígida, encara que moltes vegades l’adaptació es produeix de facto en el moment de la provisió del servei entre el professional i el ciutadà.

• La qüestió de l’eficiència cal desvincular-la del problema pressupostari, ja que es considera un factor més de qualitat. En un entorn com el servei públic, de demanda creixent i recursos limitats, l’ús eficient d’aquests ha de deixar de ser un resposta defensiva davant la manca de recursos per passar a ser un criteri d’assignació de recursos associat a l’augment de la qualitat del servei.

• Finalment, les respostes a les preguntes de quins serveis s’han de proveir i com ens remeten al món de les xarxes interadministratives i públicoprivades de prestació de servei públic.

En una investigació recent sobre nous lideratges socials i amb relació al tema que estem introduint, els autors adverteixen:

En aquest escenari, els comandaments públics han d’incorporar en la seva gestió diària una clara orientació al canvi i la millora permanents, saber identificar els àmbits de millora i disposar de mètodes i tècniques per fer-ho.

Aquests són els temes que desenvoluparem en aquest manual per tal de presentar una visió àmplia de la qualitat i la millora contínua.

El manual s’estructura en quatre parts:

1. Principis i conceptes bàsics de la millora contínua i la qualitat: En aquesta part es revisaran els diferents conceptes de qualitat, es revisarà la seva vinculació al concepte de millora contínua i es plantejarà una proposta adaptada als reptes de les administracions locals actuals.
2. Els sistemes de control de gestió al servei de la millora contínua: En aquest apartat es planteja l’estreta relació entre el sistema de control de gestió i la millora contínua. En certa manera és la forma tradicional de plantejar la millora a partir del grau d’assoliment dels objectius que s’havien plantejat. Però aquesta consideració de sentit comú moltes vegades queda obstaculitzada per la dificultat de definir objectius concrets en moltes polítiques públiques, i disminuïda per una deficient concepció i utilització dels sistemes de control de gestió.
3. Mètodes i tècniques per a la millora contínua: Aquest apartat presentarà alguns mètodes i instruments per a la millora contínua, en el benentès que lluny d’un plantejament exhaustiu ens centrarem en alguns instruments que han demostrat la seva usabilitat i utilitat en el sector públic. Alguns d’aquests mètodes són clàssics i fa anys que demostren la seva vàlua; d’altres més actuals potser són enfocaments menys coneguts, però s’adapten millor a les situacions d’alta complexitat en les quals es desenvolupen les administracions actuals.
4. El lideratge de la millora contínua: Finalment, la quarta part se centra en el rol del comandament pel que fa a la gestió dels processos de millora, amb especial èmfasi en el lideratge de les persones implicades, siguin de la seva unitat o no. En aquest apartat també es veuran alguns mètodes clàssics en la direcció de persones, i d’altres que se centren més en la facilitació dels processos d’intel·ligència col·lectiva en els equips per a l’afrontament de problemes complexos.

En els capítols següents es desenvoluparan les qüestions que entenem que són les fonamentals per a la implantació de processos de millora contínua:

• La qualitat exigeix flexibilitat: les organitzacions rígides no poden adaptar-se als canvis en les necessitats de la ciutadania, i la qualitat implica fer les coses bé, però també fer les coses que cal fer.

• La qualitat s’aconsegueix amb la implementació de mètodes, però també és una forma de treballar, en altres paraules, una cultura.

• La qualitat dels serveis públics sempre implica un equilibri entre la definició de política pública que fa el decisor polític i les expectatives de la ciutadania: aquesta característica demana disposar de bons canals de comunicació amb la ciutadania, però també de vies per conèixer les seves necessitats.

• La qualitat necessita un acord entre les tres grans lògiques internes de l’Administració (política, gerencial i tècnica) i la confluència amb les necessitats de la ciutadania.

• La millora contínua afecta situacions de tipus molt divers, ja que en un extrem ens trobem situacions més o menys complicades però amb resposta tècnica clara, i en l’altre extrem, situacions d’alta complexitat sense solució evident.

• La millora contínua necessita lideratge, però en una organització que ha integrat en la seva cultura la qualitat, aquest lideratge és compartit entre els diferents departaments i unitats, i també entre els diferents nivells jeràrquics.

La millora de la qualitat afecta molts aspectes i processos de treball de qualsevol unitat.

Com es dedueix de la llista de l'exercici, gestionar la qualitat implica tenir presents diversos aspectes:

• Inputs: Són els factors mínims de qualitat. És evident que si no sabem on volem arribar (ítems 1 i 2) o no tenim les eines per fer-ho (ítems 3 i 4) o una mica de tot plegat, serà difícil obtenir uns resultats d’alta qualitat.

• Processos interns: Aquí fem referència a la gran quantitat de factors (evidentment en són molts més que els vuit aquí triats) relacionats amb els processos organitzatius i relacionals que caracteritzen l’organització i que tenen una incidència directa en la nostra capacitat d’identificar les disfuncions i realitzar els canvis necessaris d’una manera àgil i eficaç.

• Resultats: Finalment, si ho mirem des de la perspectiva dels resultats, cal que siguem conscients de les diferents mirades avaluadores (internes o de la ciutadania) i dels diferents aspectes per avaluar (objectius, impacte, processos, resultats finals i, fins i tot, el mateix equip com a subjecte de la nostra feina). En la mesura que tinguem una visió més polièdrica, més informació tindrem sobre la complexitat que implica la prestació de la majoria dels serveis públics.

Probablement, el lector deu haver evidenciat nombrosos punts de millora en la seva unitat a partir de la reflexió sobre la llista anterior. Però abans de introduir-nos en la manera d’iniciar el procés de millora, cal que revisem amb una certa profunditat alguns aspectes bàsics sobre la qualitat.

Tots sabem què és la qualitat i tots hem avaluat la qualitat del servei rebut en un hotel, per una operadora de telefonia o al centre d’assistència primària.

El problema és que probablement diverses persones estan utilitzant criteris diferents per valorar el mateix servei rebut, però tots creiem que la qualitat és un fet objectiu.

Però mirem què en pensen els grans experts. A continuació resumim quatre conceptes de qualitat de diferents gurus de la qualitat per veure que no és un concepte unívoc:

La conclusió no pot ser més que la qualitat és un concepte amb moltes cares, però sobre el qual podem establir els principis següents:

• La qualitat ha d’orientar-se a la ciutadania, tenint en compte la satisfacció de les seves necessitats, però també l’ús (previst o no) que fa dels serveis i les seves expectatives, que poden coincidir amb els objectius de la política pública o no.

• La qualitat ha de tenir en compte també una mirada vers l’interior de l’organització, tant pel que fa a l’acompliment d’objectius (implementació de les polítiques públiques i el seu impacte) com pel que fa a l’eficàcia i eficiència dels processos de producció del servei (cost, terminis, coordinació, satisfacció interna dels diferents estaments).

Aquesta complexitat queda resumida per uns dels autors esmentats (Zeithmal, Parasuraman i Berry, 1993) en referir-se als motius de les deficiències de qualitat, que, com es veu, inclouen bona part dels principis que hem esmentat:

• Desconeixement del que esperen els usuaris
• Criteris de qualitat equivocats
• Deficiències en la prestació del servei
• Discrepàncies entre el que es promet i el que es lliura

El concepte de millora contínua ha acabat convertint-se en un sinònim de gestió de la qualitat, però en un principi responia més a la visió japonesa (kaizen) que a l’occidental, més centrada en el control de qualitat i la correcció d’errors.

En els anys 80 del segle passat, Masaaki Imai va proposar aquest concepte, de difícil traducció, per definir la cultura de millora contínua que ha d’impregnar tota l’organització, des de la direcció fins a tota la plantilla.

Conceptes com zero defectes, grups de millora, cercles de qualitat o just in time són molt propers a aquest concepte, que en tot cas es refereix a una actitud d’orientació a la qualitat en qualsevol àmbit de l’organització(³).

En els serveis públics l’aplicació d’aquesta cultura, sens dubte profitosa, ha de tenir present que no sempre és possible l’estandardització dels processos, que en aquesta perspectiva és el que permet identificar els errors i dissenyar projectes de correcció. En qualsevol cas, estem davant d’un sistema que interrelaciona una sèrie de factors clau i que Ríos Sorid (2009)(⁴) anomena “cadena de la qualitat”:

Ja hem comentat que els reptes als quals s’enfronten les administracions locals han evolucionat, des del disseny i la implementació dels serveis típics de l’estat del benestar fins a la situació actual caracteritzada per la complexitat i el canvi permanent. Martín Casilla (2006, pàg. 9)(⁵) planteja que els reptes de les administracions locals actuals són:

• Estar al servei públic, inspirada en objectius i orientada a resultats.
• Ser relacional, orientada a la diversitat de grups d’interès i de coneixement.
• Estar adaptada a la societat i a l’entorn en general, flexible i capaç d’anticipar-se.
• Ser democràtica i participativa, amb valors polítics i ètica pública.
• Ser competitiva, flexible i adaptativa.
• Ser col·laborativa, amb ella mateixa i amb altres administracions, institucions i organitzacions privades i d’àmbit social.
• Ser equilibrada en els serveis que assumeix dins de les seves competències.
• Ser una organització intel·ligent, que innova i aprèn.

L’orientació a resultats, el caràcter relacional, l’adaptabilitat, la flexibilitat, la innovació i l’aprenentatge ens porten a la idea d’una organització que canvia constantment, és a dir, que està en procés de millora permanent.

Però, a més, hi ha un altre tipus de factors que transformen la qualitat en un imperatiu per al sector públic, que seria l’equivalent a la pressió comercial en el món privat⁽⁶⁾:

• La incidència en l’economia del país: Atès que el sector públic té un pes d’aproximadament un 50% del PIB total, la qualitat en els serveis públics és un factor de competitivitat.
• L’escassetat de recursos fa que els costos de la no-qualitat siguin del tot inacceptables.
• La reafirmació dels valors democràtics, mitjançant la participació de la ciutadania en l’avaluació dels serveis públics.
• La legitimació dels serveis públics, que no es produeix si aquests presenten baixos nivells de qualitat.
• La pressió d’una ciutadania més informada i que reclama la qualitat com un dret.

Però cal també preguntar-se en quins àmbits és necessari disposar d’aquesta capacitat d’adaptació. Els estudiosos del tema han utilitzat, un cop més, dues perspectives per tal de respondre a aquesta qüestió:

• Criteris interns de qualitat: La primera, centrada en els criteris interns de qualitat, és útil quan els serveis prestats són d’alt nivell tècnic i l’opinió de l’usuari no és prioritària, ja que estem en el terreny expert.

• Opinió dels usuaris: La segona perspectiva ja inclou l’opinió dels usuaris dels serveis.

Com a exemple, podem revisar les dimensions de qualitat que Zeithmal, Parasuraman i Berry (1993) van identificar en la seva investigació sobre quins criteris utilitzen els usuaris d’un servei per tal d’avaluar-lo:

• Elements tangibles: instal·lacions, equipaments, aparença personal
• Fiabilitat: grau d’acompliment del servei compromès
• Capacitat de resposta: capacitat d’ajuda davant les dificultats dels clients
• Professionalitat: coneixements i habilitats per prestar el servei
• Cortesia: respecte, amabilitat, atenció davant el client
• Credibilitat: honestedat, compromís amb el client, reputació d’empresa
• Seguretat: inexistència de dubtes del client i perills amb relació al servei
• Accessibilitat: facilitat de contacte amb el proveïdor del client
• Comunicació: escolta del client, informació, llenguatge entenedor
• Comprensió del client: esforç per conèixer el client i les seves necessitats

Aquesta relació de dimensions està molt centrada en el servei cara a cara entre el treballador públic i l’usuari; se centra, per dir-ho col·loquialment, en el moment de contacte al taulell. Si generalitzem més la qüestió, podem distingir cinc grans àmbits en què una organització pot trobar oportunitats de millora:

El que cal tenir present és que aquests cinc àmbits de millora formen un sistema i en el món real no són tan fàcilment separables, ja que s’influeixen mútuament.

Aquest és l’àmbit de la informació disponible sobre les necessitats socials i de les expectatives de la ciutadania sobre els serveis públics.

Algunes preguntes que ens podem fer en aquest àmbit són:

• Quins són els canals d’informació que tenim oberts envers la ciutadania?, són suficients?
• Utilitzem la informació que ens arriba?
• Disposem d’espais de diàleg per contrastar les informacions que reben els polítics, els comandaments i els tècnics?
• Escoltem els treballadors del taulell?
• A més d’avaluar el que fem, també busquem identificar què hauríem de fer?
• Ens prenem seriosament les queixes que rebem de la ciutadania?

Aquí revisarem el funcionament:

• Dels processos administratius
• Dels sistemes de planificació
• Dels sistemes de comunicació interna
• Dels sistemes de coordinació
• Del procés de provisió dels serveis (servucció) a la ciutadania

Les preguntes que són pertinents en aquest àmbit són:

• Revisem periòdicament l’eficàcia dels nostres sistemes de planificació?
• Tenim disfuncions recurrents en els nostres sistemes de comunicació i coordinació?
• Tenim especificades les cadenes de proveïdor/client internes?
• Mantenim processos interns que no aporten valor al servei final?
• Som eficients en l’ús dels nostres recursos (econòmics, personals, etc.)?
• Fem una bona gestió del temps?

En un món complex com l’actual, la provisió dels serveis cada vegada demana amb més insistència recórrer a les xarxes de col·laboració⁽⁷⁾. L’objectiu és aprofitar al màxim la col·laboració amb altres administracions, universitats i organitzacions del tercer sector, i fins i tot amb el sector privat, per millorar els serveis i obtenir sinergies.

Algunes preguntes pertinents són:

• Cal que fem nosaltres sols tot el que fem?
• Quin valor aportem a la ciutadania en la prestació pròpia i individual del servei?

Aquest és l’aspecte més obvi de la qualitat del servei, ja que se situa just en la confluència entre:

• Les decisions de política pública que pren el nivell estratègic de l’organització (equip de govern i gerència).

• Les expectatives i necessitats de la ciutadania.

Les preguntes que cal formular són les següents:

• Oferim els serveis que hem d’oferir?
• Són adients les condicions o restriccions d’accés als serveis?
• Hi ha serveis que hauríem d’oferir i no oferim?
• Disposem dels espais de debat per ajustar les visions de les nostres polítiques públiques i les expectatives de la ciutadania?
• Qui decideix els estàndards de qualitat del servei i com ho fa?
• Els nostres resultats són bons?

Finalment, cal avaluar també els moments de prestació del servei, sigui cara a cara, per via telefònica o telemàtica, o per escrit. En aquest àmbit, la casuística és molt variada i va des de les dimensions generals de qualitat citades suara fins al llenguatge (comprensible o no) de la informació, l’atenció de queixes, etc. Com a exemple de l’enorme literatura existent sobre la qüestió, podem veure unes recomanacions per respondre davant un problema que ens presenta l’usuari (Scott, 1992)⁽⁸⁾:

• Demostri respecte.
• Aprengui a escoltar.
• Descobreixi les expectatives.
• Asseguri la comprensió.
• Busqui opcions davant el problema.
• Emprengui una acció.
• Verifiqui la satisfacció del client.

Les preguntes, que no cal especificar aquí, són les habituals en qualsevol avaluació de qualitat d’atenció al ciutadà.

La mentalitat orientada a la qualitat o a la millora contínua és la base sobre la qual s’ha de construir l’edifici. Si la cultura de l’organització és rígida, orientada als procediments més que als usuaris, i presenta moltes resistències al canvi, transformar aquesta situació en una organització flexible i orientada a l’aprenentatge serà la inexcusable primera etapa de gestió per al comandament.

Les preguntes de l'exercici poden semblar que fan referència exclusivament a qüestions tècniques de la qualitat, però van més enllà.

Això porta la gestió de la millora contínua al terreny de la gestió relacional, com es veurà a l’apartat 4.

La primera font d’informació per a la millora contínua és el sistema de planificació de l’organització. Cal recordar que, per exemple, la direcció per objectius comença per la identificació dels reptes que té la unitat o l’organització en conjunt, per exemple mitjançant el conegut mètode DAFO.

Íntimament lligat als mètodes de planificació (en realitat en forma part), podem girar la mirada vers el sistema de control de gestió de l’organització. En efecte, l’avaluació de l’assoliment dels objectius de l’organització ja ens informa d’alguns punts de millora. Efectivament, aquesta informació és parcial, ja que informa poc sobre la satisfacció dels usuaris del servei, i tampoc acostuma a facilitar el qüestionament, ja no del grau d’assoliment dels objectius, sinó d’aquests mateixos quant a la seva pertinència o ambició.

A continuació recordarem alguns aspectes bàsics dels indicadors i revisarem alguns del models més habituals per al control de la gestió.

Podem trobar indicadors quantitatius molt exactes i indicadors qualitatius, però el que resulta important és que el nostre sistema d’indicadors ens doni una imatge al més completa possible de la realitat que estem avaluant.

Les qualitats que han de tenir els indicadors són:

• Simplicitat: Que no obliguin a l’Administració a destinar recursos i temps que no té.
• Fiabilitat: Que facin correctament la medició.
• Sensibilitat: Que reflecteixin ràpidament els canvis en la situació que mesurem.
• Precisió: Que mesurin l’objectiu d’una forma adequada (al més ajustada possible).
• Rellevància: Que mesurin un objectiu important (no es pot avaluar tot).

Els tipus d’indicadors són els següents:

Existeixen diversos mètodes estandarditzats de control de gestió, entenent aquest com un sistema d’indicadors concret que es manté constant durant el temps. Aquí només en citarem dos, ja que són els més utilitzats a casa nostra: el Quadre de Comandament Integral⁽¹⁰⁾ i l’EFQM⁽¹¹⁾.

El Quadre de Comandament Integral és una eina de gestió per a la presa de decisions a partir de la informació en forma d’indicadors sobre el grau d’acompliment dels objectius fixats en quatre àrees clau.

El model EFQM és el model de l’European Foundation for Quality Management i permet avaluar organitzacions, per mitjà de personal intern (comitè d’autoavaluació) i d’un comitè extern, i identificar quines són les oportunitats de millora. Un resum del que preveu el model es presenta en la figura següent:

En el moment en què s’informa de quins són els serveis (i les diferents prestacions de cada servei), però també de les condicions d’accés (per exemple, el pagament d’una taxa) i les restriccions (per exemple, límits d’edat o de renda), l’organització ja està aclarint quins serveis ofereix i quins no i amb quins criteris. És a dir, posa a consideració dels usuaris els criteris de política pública. Però, a més, en fer públics els compromisos de qualitat, l’organització convida el ciutadà, més enllà de la reclamació o queixa, a ser coresponsable de la qualitat dels serveis públics mitjançant la seva valoració com a usuari.

Per descomptat, hi ha dues qüestions clau en aquest tema:

1. En primer lloc, la prudència amb què s’han de fixar els compromisos de qualitat.
2. En segon lloc, els recursos i la flexibilitat per reaccionar amb respostes de millora contínua davant les valoracions negatives recurrents d’algun servei.

Per contra, no és una bona via per certificar allò que l’organització fa bé, atesa la tendència dels usuaris a informar en cas de queixa i no tant quan la seva valoració ha estat positiva.

En aquest apartat veurem alguns dels mètodes que han demostrat la seva utilitat en els serveis públics per tal de millorar la seva qualitat. Es tracta de mètodes més específics que els vistos en l’apartat anterior, que provenen de la gestió ordinària, sigui a partir del sistema de control de gestió sigui a partir de la carta de serveis.

Hem diferenciat en quatre apartats els mètodes provinents de la gestió de la qualitat total i els provinents de la reenginyeria de processos, com a mètodes més clàssics, als quals hem afegit els provinents de l’aprenentatge organitzacional i els projectes d’innovació. Finalment, recordarem el paper del benchmarking com a mètode de millora a partir de l’experiència d’altres organitzacions.

Substitueix el model tradicional de producció i control de qualitat a posteriori per a un funcionament més flexible i àgil de millora.

Dels molts conceptes que inclou, en destacarem els tres següents:

1. Servucció: Procés de producció d’un servei, en part realitzat amb el client, com per exemple una entrevista entre un ciutadà i un treballador social.
2. Client intern: Consideració dels professionals o les unitats internes de l’organització com a “clients” dels professionals o les unitats que els precedeixen en el procés de servucció. D’aquest concepte deriva el de cadena de proveïdor/client intern. Un exemple clar d’això és el procés d’informació que necessita un funcionari de l’OAC per atendre eficaçment una consulta.
3. Moment de la veritat: Moment en el qual el client entra en contacte amb el servei i pot avaluar-lo. L’avaluació, per tant, no es produeix al final del procés. Exemples típics són les dimensions de qualitat que hem esmentat anteriorment.

A continuació en resumirem algunes de les més conegudes.

Els histogrames són representacions gràfiques molt clares sobre la distribució de certes accions, per veure quines són més freqüents i, per tant, a quines cal prestar més atenció o recursos, o sobre la distribució, per exemple, del temps de resposta davant les sol·licituds X per comparar-lo amb el compromís de qualitat:

El diagrama de Pareto permet identificar, per exemple, quines disfuncions són les causes més habituals d’un problema de servei o quines són les queixes més recurrents de la ciutadania. Sovint, en mostres prou grans, la distribució dels casos tendeix a verificar que el 20% de les causes expliquen el 80% dels problemes.

Per verificar aquesta proporció, cal fer una recollida rigorosa d’informació durant un temps, per exemple de les queixes sobre un servei X, i categoritzar bé la casuística:

Kaoru Ishikawa va proposar aquest instrument els anys 50 del segle XX i ha estat profusament utilitzat en els projectes de qualitat total. Les raons que expliquen el seu èxit són:

• Una excel·lent relació entre l'esforç que requereix i els resultats que ofereix.
• El plantejament mateix, que implica la recerca de diverses causes per al mateix problema i evita simplificacions perilloses.
• La possibilitat de representar gràficament l'anàlisi.
• La seva compatibilitat amb enfocaments participatius.

El mètode consta de tres fases:

1. Identificació de les àrees de causes potencials: Per exemple, davant un problema de terminis de resposta, podem identificar com a grans causes la normativa, la manca de personal, els circuits interns defectuosos, la manca de coordinació entre unitats…
2. Anàlisi de les àrees: Condueix a la identificació de subcauses.
3. Anàlisi del procés global: A partir de les subcauses identificades.

El mètode es pot representar gràficament amb el conegut diagrama d’espina de peix:

Un diagrama de flux és una representació gràfica de totes les fases de provisió d’un servei. Aquesta “radiografia” permet recollir informació de possibles disfuncions al llarg de tot el procés per identificar els seus punts crítics, tant en les activitats de cada unitat com en els circuits entre unitats:

El concepte de mapa mental es deu a Toni Buzan i permet analitzar un problema o buscar-hi solucions amb una finalitat similar al diagrama d’Ishikawa, però segons Buzan utilitzant les múltiples capacitats del cervell, i per això la racionalitat del diagrama d’Ishikawa es veu substituïda per un “dibuix” en què les formes, els colors i la creativitat prenen el protagonisme.

Una cosa són els problemes i una altra els seus símptomes, és a dir les manifestacions que produeixen, de la mateixa manera que una cosa és la grip i una altra la febre. Com que el que percebem dels problemes són, precisament, els seus símptomes, en ocasions actuem amb precipitació i podem considerar que el símptoma és el problema.

Cal tenir en compte, a més, que els mateixos símptomes poden procedir de problemes distints i, a l’inrevés, un problema pot provocar símptomes diferents.

En moltes ocasions, confondre el problema i els símptomes du a solucions que signifiquen simplement capgirar el problema: si està trencat cal arreglar-lo, si és lent cal que vagi més de pressa, si està molest cal tranquil·litzar-lo. Massa fàcil per ser una solució consistent.

En aquest exemple és evident que amb més reunions no se solucionaria un problema que té més a veure amb la visió de l’equip del projecte i en el rol de cadascú que amb el procés de comunicació.

El mètode més conegut per a la millora mitjançant la revisió dels processos és la reenginyeria de processos de Hammer i Champy⁽¹²⁾, que es fonamenta en el principi que una organització ha d’estar revisant els seus processos radicalment i de forma permanent. Si es produeix qualsevol modificació en l’entorn o en les línies estratègiques de l’organització, s’han de revisar els seus processos. És un model de gestió diametralment oposat al de la qualitat total en dos aspectes:

• La seva filosofia és més analítica que centrada en les persones, com la millora contínua.

• No pretén ser una cultura que impliqui tota la plantilla, sinó que se centra més en l’equip del projecte, aspecte aquest que la pràctica ha evidenciat que és un dels seus punts febles.

En una reenginyeria de processos existeixen les fases següents (Brunet i Vidal, 2004, pàg. 235)⁽¹³⁾:

1. Visió i fixació d’objectius
2. Benchmarking i definició d’èxit
3. Processos innovadors
4. Implicació dels recursos humans
5. Control dels processos reinventats

La capacitat d’aprendre és al darrere de tot procés de millora. És obvi que no es pot millorar una tasca o corregir un problema si no disposem del coneixement per fer-ho, i el coneixement és el resultat del procés d’aprenentatge.

Els professionals aprenem des de l’acció, és a dir, des de l’experiència del dia a dia⁽¹⁴⁾. Primer identifiquem alguna cosa que no funciona, després hi reflexionem i construïm una teoria “dialogant” amb la situació. La posada en pràctica d’aquesta teoria és la fase següent. Si aquesta nova manera de fer té èxit, quedarà incorporada a la nostra experiència i tornarà a començar el cicle. Ara bé, aquest procés por ser afavorit per la cultura i el lideratge de l’organització o pot veure’s dificultat, o fins i tot, penalitzat.

En qualsevol organització és important estar oberts a l’aprenentatge, però si parlem de la necessitat de millora contínua, i a més en un entorn d’alta complexitat i incertesa com s’ha comentat abans, l’orientació a l’aprenentatge es converteix en una necessitat.

En efecte, com diu el mateix Donald Schön:

En altres paraules, la millora contínua en l’època actual és en realitat un procés d’aprenentatge, en el qual els equips han d’anar acordant quines pràctiques professionals cal canviar i quina és la forma de fer aquelles tasques d’una manera millor.

Però, a més dels processos reactius als problemes identificats, també podem impulsar processos d’aprenentatge, encara que no hi hagi cap problema per solucionar, sinó situacions per millorar. Es tracta, aleshores, de crear espais de diàleg entre els membres de l’equip o entre diversos equips, o fins i tot amb la ciutadania, per reflexionar conjuntament sobre les tres preguntes bàsiques:

1. Què no fem que hauríem de fer?
2. Què hauríem de deixar de fer perquè no aporta valor als usuaris?
3. El que fem ho fem bé?

Diverses vegades hem repetit que la característica principal de la nostra època és el canvi permanent. Això vol dir que constantment els treballadors públics s’enfronten a situacions noves, i per tant, les bones pràctiques acumulades deixen de ser la resposta i es limiten a ser un coixí d’experiència. És més, en temps de canvi, disposar de molt coneixement acumulat ens porta a una paradoxa, ja que el que és un actiu de l’organització la pot convertir en més rígida i lenta per canviar.

Ens trobem, doncs, davant la necessitat de buscar noves respostes als nous reptes.

Com diu Quim Brugué (2005, pàg. 34)⁽¹⁵⁾:

Però, igual que succeïa quan en l’apartat anterior parlàvem de la mentalitat per a la millora contínua, no totes les organitzacions estan igual de posicionades per a la innovació. A continuació resumim algunes opinions o creences que poden dificultar o eliminar qualsevol intent innovador:

• Innovació? En el món administratiu està tot inventat.
• Improvisa, no se t’acudeixi incloure la innovació en l’estratègia.
• Les idees, si surten, surten… no es poden planificar.
• La innovació és cosa de la tecnologia.
• Genera idees, és divertit, però l’únic important són els resultats.
• Prohibeix innovar fora del departament de R + D (per això hi són).
• Per innovar oblida’t de l’usuari del servei.
• No consultis els treballadors, com poden tenir bones idees?
• Margina qui es qüestioni els serveis o processos.
• Castiga els errors sense compassió.

En una investigació recent, els autors han identificat una sèrie de factors que afavoreixen clarament la capacitat innovadora i d’altres que no (da Costa, Páez, Sánchez, Gondim i Rodríguez, 2014)⁽¹⁷⁾:

A més de tenir clara la situació de l’organització o unitat, el comandament ha de recordar una sèrie d’idees fonamentals sobre la innovació:

• La innovació és una estratègia, no un departament.
• La innovació ha de ser transversal a tota l’organització.
• La direcció lidera la innovació, però no és la principal productora d’innovacions.
• La direcció ha de ser model d’innovació, i per tant, la primera que ha de canviar la seva forma de treballar.
• La innovació no és només tecnològica, sinó que afecta els factors clau de l’estratègia de qualsevol organització.
• Per a la majoria d’organitzacions, una estratègia d’innovació demana un projecte de canvi en l’organització i en la seva cultura (risc, error, aprenentatge constant, obertura a l’entorn, etc.).
• La diversitat, la creativitat i el diàleg són els grans promotors d’innovació; per tant, cal crear les condicions per al seu desenvolupament.
• La innovació no busca idees brillants, sinó idees noves que poden aportar valor (si a més són brillants, millor).
• La innovació necessita “espais oberts” mentals, però cal focalitzar-la estratègicament.
• Tan important com la generació d’idees és la seva traducció en projectes de canvi per a la seva implantació.

Per gestionar la innovació, el comandament ha de tenir present que hi ha unes etapes. El procés d’innovació és el següent:

Els darrers anys està emergint amb força el concepte d’innovació social, que es refereix a les respostes que agrupacions de ciutadans plantegen per tal d’afrontar reptes col·lectius.

El concepte d’innovació social:

• Pot referir-se tant als processos socials d’innovació com a la innovació amb un objectiu social.

• Pot tenir objectius molt diferents: projectes creats pels mateixos ciutadans, projectes adreçats a millorar la qualitat de vida de determinats col·lectius, projectes que impulsen canvis socials, etc.

Les finalitats de la innovació social són molt diverses: cocrear, cofinançar, intercanviar béns i serveis, compartir opinions i votar, compartir coneixements, compartir recursos…⁽¹⁸⁾

El paper de les administracions locals és impulsar i canalitzar les iniciatives sorgides al municipi.

Com es diu col·loquialment, es tracta d’aprendre dels millors, és a dir, aprofitar el coneixement d’altres organitzacions, fins i tot de sectors diferents.

El benchmarking no busca copiar les pràctiques dels altres. Tampoc és un procés ràpid i fàcil.

El procés segueix les fases següents:

1. Identificar els processos que cal millorar.
2. Identificar les millors pràctiques en altres ajuntaments.
3. Acordar el mètode de recollida de la informació (petició d’entrevistes, manuals, web, etc.).
4. Recollir informació.
5. Analitzar la informació recollida i valorar la seva aplicabilitat.
6. Confegir plans d’acció.

En els seminaris sobre qualitat o sobre gestió del canvi acostumo a demanar als comandaments assistents quins consideren que són els factors d’èxit que en la seva experiència són al darrere dels projectes que han reeixit. Sense més valor que el purament introductori, hi ha alguns factors que es repeteixen sistemàticament, i recordem que no es pregunta pel que diuen les teories sobre aquestes qüestions, sinó per les experiències reals dels comandaments:

• Lideratge polític i tècnic clar i potent
• Implicació dels diferents estaments
• Bones relacions i confiança entre els diferents actors
• Objectius clars i compartits
• Participació, diàleg i acords
• Assumpció de les discrepàncies

Ja fa molt anys que disposem d’experiències en l’aplicació de projectes de qualitat total. Ja a l’inici dels anys 90 del segle passat, el Federal Quality Institut de l’Administració Federal dels Estats Units va editar un manual amb una sèrie de recomanacions per tal de dissenyar i dirigir la implementació de la gestió de qualitat⁽¹⁹⁾:

• Assegurar el compromís dels màxims responsables.
• Determinar la disponibilitat de l’organització per al canvi.
• Crear una visió i determinar uns principis directius.
• Establir una estructura organitzativa que impulsi i faciliti l’esforç de millora (consell de qualitat, departament de qualitat, equips de millora).
• Fer un diagnòstic organitzatiu (identificació de punts de millora).
• Definir un pla d’acció.

En una unitat, sense implicar un canvi en la totalitat de l’organització, aquests principis continuen sent vàlids, excepte, lògicament, els aspectes que fan referència a l’estructura organitzativa.

En l’apartat següent ens centrarem en el pla d’acció.

Excepte en petites millores immediates, és recomanable utilitzar el format de projecte per tal de definir el pla d’acció de millora. Gestionar el pla com un projecte aporta una sèrie d’avantatges:

• Concreta els objectius, els àmbits de millora, els terminis i l’abast.
• Protegeix el pla de les interferències de la gestió diària.
• Dóna visibilitat a l’equip del projecte.
• Permet acotar els riscos d’un procés que en ocasions té un alt grau d’incertesa.

Els aspectes que cal tenir presents a l’hora de definir un projecte són:

• Situació o problema que es vol abordar: Descripció.
• Destinatari: Qui és el principal destinatari del projecte? Hi ha destinataris secundaris?
• Missió: Per què fem el projecte?
• Objectius específics: Què volem aconseguir de forma concreta?
• Alineament estratègic: Coherència amb l’estratègia i la visió.
• Accions clau: Pla d’acció.
• Calendari previst i planificació: Fases (si és necessari, es poden utilitzar diagrames GANTT o PERT).
• Pla de comunicació: Què?, com?, a qui?
• L’equip de projecte: Qui? Responsabilitats, autoritat.
• Xarxa de persones, unitats organitzatives o organismes externs implicats: Què s’espera de cadascun?
• Suports necessaris de l’organització.
• Recursos: Persones, pressupost, materials, etc.
• Anàlisi de riscos: Què pot sortir malament? Estratègies de correcció.
• Sistema d’avaluació: Com sabrem que hem aconseguit els objectius?

El líder del projecte ha de gestionar totes aquestes qüestions, però a més ha d’ocupar-se dels aspectes següents:

• Comunicar el valor del projecte per l’organització.
• Ser la «imatge» dels objectius i la missió, i recordar-los sovint.
• Fer d'enllaç entre el projecte i l'entorn.
• Aconseguir recursos i complicitats.
• Gestionar els diferents actors implicats.
• Afrontar els imprevistos.
• Donar suport constant als equips que gestionen el projecte.
• Fer el seguiment permanent del projecte.
• Decidir les modificacions necessàries per a la viabilitat o millora del projecte.
• Donar reconeixement per les fites aconseguides al llarg del procés.
• Ajudar les persones que mostren resistències a fer la transició.

Malgrat la gran quantitat de temes esmentats, en situacions d’alta complexitat, aquestes funcions resulten insuficients. Abans ja hem comentat que en aquests casos la millora contínua es converteix en un procés d’aprenentatge en el qual l’avanç del mateix projecte va aclarint les passes següents. En aquest context, com diu Brugué (2005, pàg. 37):

Aquest lideratge mediador té a veure amb la necessitat d’integrar expectatives i aportacions molt diverses.

Res d’estrany si recordem que intentar implementar una millora, encara que tècnicament sigui impecable, en contra de la voluntat de grups socials o teixits associatius del municipi difícilment acabarà reeixint, com veurem en un apartat posterior.

Però això el lideratge de la millora en situacions complexes implica unes funcions una mica diferents, que tenen a veure, sobretot, amb aconseguir un espai d’ordre dins d’un entorn que és incert i en canvi constant:

• Construir una visió compartida per aclarir un rumb.
• Aclarir allò que no volem canviar per donar estabilitat.
• Recordar la missió per mantenir la identitat.
• Ajudar els membres de l’equip a vincular-s’hi per reduir les resistències.
• Gestionar els stakeholders per guanyar complicitats.
• Gestionar i aprofitar les discrepàncies per generar noves perspectives col·lectives.
• Promoure processos creatius i d’innovació per respondre a reptes nous.
• Facilitar les condicions per a l’aparició de la intel·ligència col·lectiva en la presa de decisions i poder afrontar reptes d’alta complexitat que desborden la capacitat individual.

En qualsevol projecte de millora contínua es produeixen dos processos de canvi en paral·lel:

1. El canvi en els processos de treball.
2. El canvi que han de fer les persones implicades, que veuen alterades les seves rutines de treball i de vegades, fins i tot, el seu rol.

Diverses vegades hem dit que la millora contínua és una cultura organitzacional. En la mesura que aquesta cultura estigui més integrada en els equips, més fluïda serà la implantació dels projectes, però és obvi que els equips no són homogenis, ni tampoc són estables al llarg del temps, i tenen moments més favorables al canvi que d’altres, i aquest impacte pot provocar respostes molt diverses.

Aquestes respostes tindran, a més, un component racional (el grau d’acord amb el canvi des del punt de vista professional i tècnic), però també emocional.

Aquestes respostes emocionals són al darrere de les resistències, que poden dificultar un procés de millora per més que la seva importància resulti òbvia des d’un punt de vista racional. Com s’han de gestionar les resistències serà el tema de l’apartat següent, però abans comentarem quins aspectes pot gestionar el comandament per tal de millorar les probabilitats de vinculació del seu equip amb el projecte de millora⁽²⁰⁾.

Per poder vincular-se a un projecte, un professional necessita:

• Sentir que pertany a l’equip, al projecte o a l’organització en si mateixa.
• Ser visible i reconegut dintre de l’equip.
• Visualitzar la millora no tant com un problema, sinó com un repte.
• Ser conscient de l’aportació personal que pot fer.
• Percebre un equilibri entre l’esforç i el reconeixement obtingut.

En la gestió de les resistències, cal comprendre’n el significat sense entrar en judicis.

També es important distingir entre les resistències:

• Actives: Són directes i es manifesten obertament.

• Passives: Es noten però no es manifesten de manera personalitzada i òbvia i sí en forma d’oblits, reunions que no es fan, queixes indirectes, excuses, baixes…

Per aconseguir-ho, haurem de saber on és la dificultat:

• Saben la missió del projecte, el perquè de la millora?
• La fan seva? La comprenen i comparteixen suficientment?
• Saben què poden aportar, quina ha de ser la seva contribució al desenvolupament de la missió?
• Si coneixen què s’espera d’ells o elles, per què no ho fan?, quines són les excuses, dificultats, o pors?
• Coneixen la visió final (fotografia de l’organització que volem)? Si no la poden descriure, quines són les causes (excuses, desinformació, confusions) que cal analitzar sense fer judicis encara que aquesta visió s’hagi comunicat moltes vegades?
• Poden explicar les millores amb relació al model antic (per exemple, proximitat a l’usuari, agilitat, homogeneïtat d’actuació, etc.)?
• Coneixen els resultats que s’esperen del seu treball? Si no els coneixen, per què? (manca d’informació o de debat sobre l’encàrrec, excuses…).
• Coneixen el seu nivell d’autoritat (què poden decidir i què no)? Aquí apareixen queixes, confusions, temors, ambivalència davant la responsabilitat.
• Què els agrada i què els disgusta del projecte? Aquí no es tracta de fer una valoració tècnica, sinó personal (canvi de rol, expectatives, poder, etc.).

Aquesta informació configura un mapa de les resistències (individuals, grupals), i a partir d’aquest mapa es poden plantejar plans d’acció específics per tal de convidar aquestes persones a vincular-se al projecte.

La gestió dels stakeholders és un dels exemples més clars del que abans dèiem lideratge mediador.

Qualsevol millora d’una certa ambició tindrà repercussions fora de la unitat impulsora, i per tant serà recomanable fer una bona gestió dels actors implicats per reduir les resistències que haurem de gestionar més endavant.

El procés de gestió dels stakeholders és el següent:

1. Identificació dels stakeholders.
2. Coneixement de la seva posició amb relació al projecte (expectatives, restriccions, límits, etc.). Si tenen molt d’interès i a més molta capacitat de bloqueig, és obvi que aquests actors seran prioritaris en la gestió del responsable del projecte.
3. Categorització dels stakeholders segons les nostres necessitats amb relació al projecte, que poden implicar simplement evitar-ne el bloqueig, aprofitar alguns dels recursos de què disposen o, fins i tot, comptar amb la seva participació activa o el seu suport explícit i públic.
4. Confecció de plans d’acció per ajustar les necessitats del responsable del projecte i les expectatives dels stakeholders.

Gràficament aquest procés es resumeix en dues figures:

Benchmarking: Sistema pautat d’identificació de les organitzacions excel•lents en alguns àmbits i d’aprenentatge a partir de la seves bones pràctiques.

Cadena de servei intern: Procés, format per les interaccions entre les diferents fases de servucció d’un servei, en el qual es consideren les relacions internes com a relacions entre proveïdors i clients per tal de millorar la qualitat interna del servei entre unitats.

Carta de serveis: Document en què un ajuntament o àrea explicita públicament els serveis que presta, les condicions d’accés i els compromisos de qualitat.

Complexitat: En la seva aplicació al món de la gestió de les organitzacions, es refereix a aquelles situacions o aquells problemes en els quals hi ha moltes variables en interacció mútua en joc, en canvi permanent, amb alts nivells d’incertesa, i que demanen un mirada més sistèmica que analítica per a la seva comprensió.

Creativitat: Procés psicològic que, mitjançant el canvi de perspectiva o la combinació d’elements existents, produeix un mirada diferent de les que existien fins aleshores.

DAFO: Acrònim de debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats que fa referència a un mètode de planificació estratègica utilitzat des dels anys 60 del segle passat.

Gestió de projectes: Mètode de gestió amb un límit temporal que permet integrar i planificar una sèrie d’accions al llarg del temps. Habitualment és utilitzat per a la implementació de millores o innovacions abans d’integrar-les en la gestió ordinària.

Gestió de la qualitat total (TQM): Mètode de gestió que tracta la qualitat com a objectiu estratègic prioritari i la considera una responsabilitat de tots els membres de l’organització.

Indicador: Variable la mesura de la qual dóna informació rellevant sobre una realitat i fonamenta la presa de decisions.

Innovació: Implementació de nous serveis o formes de proveir-los que aporten més valor als usuaris.

Kaizen: Terme japonès de difícil traducció que podem equiparar a cultura de la millora contínua.

Moment de la veritat: Qualsevol moment en què un usuari del servei pot avaluar-lo.

Organització que aprèn (o organització intel·ligent): Organització flexible que es caracteritza per la seva capacitat de qüestionar permanentment els seus serveis i els seus processos de funcionament per tal d’adaptar-se amb agilitat als canvis del seu entorn.

Reenginyeria de processos: Mètode de revisió sistemàtica dels processos interns d’una organització.

Servucció: Procés de producció d’un servei que, a diferència dels processos industrials, es realitza en part a la vista de l’usuari i en interacció amb ell.

Stakeholder: Persona o grup que és un actor implicat en un projecte i que es veu afectat per les decisions que aquest comporti.

BIBLIOGRAFIA:

Llibres generals sobre qualitat i millora contínua:

• Albrecht, K. (1992). Servicio al cliente interno. Barcelona, Paidós.
• Alonso, V.; Blanco, A. (1990). Dirigir con calidad total. Madrid, ESIC.
• Benavides Velasco, C. Á.; Quintana García, C. (2003). Gestión del conocimiento y calidad total. Madrid, Díaz de Santos, Asociación Española para la Calidad.
• Belzunegui Eraso, Á.; Brunet, I. ( 2006). Gestió de la qualitat: teoria i pràctica. Publicacions Universitat Rovira i Virgili.
• Costa, J. M. (1998). Gestió de la qualitat en un món de serveis. Barcelona, Gestió 2000.
• Griful Ponsati, E.; Canela Campos, M. A. (2005). Gestión de la calidad. Barcelona, Edicions UPC. Disponible aquí.
• Saderra Jorba, L. (1994). La calidad total. Secreto de la industria japonesa. Barcelona, Ediciones Técnicas Rede.
• Zeithmal, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. (1993). Calidad total en la gestión de servicios. Madrid, Díaz de Santos.

Llibres amb especial atenció al sector públic:

• Guerrero Cuadrado, M. (2011). La gestión de la calidad total en los ayuntamientos españoles. Modelos y experiencias. Madrid, INAP. Disponible aquí.
• López, J.; Gadea, A. (1995). Servir al ciudadano. Gestión de la calidad en la Administración pública. Barcelona, Gestión 2000.
• Senlle, A. (1993). Calidad total en los servicios y en la Administración pública. Barcelona, Gestión 2000.

Llibres sobre creativitat i innovació:

• Carson, S. (2012). Tu cerebro creativo. Barcelona, Profit. Proposa un mètode per al desenvolupament de la capacitat creativa.
• Csikszentmihalyi, M. (2014). Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención. Barcelona, Paidós. 6a impressió. Visió de la creativitat lligada a algunes condicions d’entorn, no exclusivament com a procés psicològic intern.
• Davila,T.; Epstein, M. J.; Shelton, R. (2006). La innovación que sí funciona. Barcelona, Deusto. Se centra en la gestió dels processos d’innovació.
• De Bono, E. (2002). El pensamiento creativo. Barcelona, Paidós. Llibre clàssic que presenta els fonaments del pensament lateral.

Llibres sobre gestió del canvi i gestió de projectes:

• Barceló, M.; Guillot, S. (2013). Gestión de proyectos complejos. Madrid, Pirámide.
• Beckhard, R.; Harris, R. (1988). Transiciones organizacionales. Wilmington, Addison-Wesley Iberoamericana.
• Casado, L. (2003). Gestió del canvi en les administracions locals. Barcelona, Diputació de Barcelona. Disponible aquí.

WEBGRAFIA:

• Associació Catalana per a l’Excel·lència.
• European Foundation Quality Management.
• International Organization for Standardization.

(1) Un estudi en profunditat dels nous reptes es pot consultar a Comisión Europea, Dirección General de Política Regional (2011): Ciudades del mañana. Retos, visiones y caminos a seguir. Brussel·les, Unió Europea. Disponible aquí.

(2) Parés, M.; Castellà, C. i Subirats, J. (2014): Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformació social. Barcelona, Fundació Jaume Bofill.

(3) Per ampliar el concepte de kaizen podeu consultar Suárez-Barraza i Miguel-Dávila (2008): “Encontrando al kaizen. Un análisis teórico de la mejora continua”. Pecvnia, núm. 7. Disponible aquí.

(4) Ríos Sorid, A. (2009): “Gestión de la calidad y mejora continua en la administración pública”. Actualidad gubernamental, núm. 11. Disponible aquí.

(5) Martín Casilla, J. I. (2006). Guías de apoyo a la calidad en la gestión pública local. La gestión por procesos en la administración local. Orientación al servicio público de la ciudadanía. Madrid, Ministerio de Administraciones Públicas. Disponible aquí.

(6) Domínguez Serrano, M. (2004): “Calidad total y administración pública”. Auditoría pública, núm. 32. Disponible aquí.

(7) La tendència a la col·laboració fa anys que va prenent força també en el sector privat. Poden consultar-se nombroses experiències a Tapscott i Williams (2009): Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes. Barcelona, Paidós. Disponible aquí.

(8) D. Scott (1992): La satisfacción del cliente. México, Granica.

(9) Per ampliar la informació sobre indicadors, podeu consultar entre altres:

• Associació Espanyola de Comptabilitat i Administració d’Empreses (1999): Indicadors de gestió per a les entitats públiques. Barcelona, Fundació Carles Pi i Sunyer d’Estudis Autonòmics i Locals.
• Gadea, A. (2010): Seguiment i control de la gestió en serveis municipals. Diputació de Barcelona. Disponible aquí.

(10) R.S. Kaplan, D.P. Norton (2009): El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Barcelona, Gestión 2000. Es pot consultar un resum a Kaplan (2010): Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Disponible aquí.

(11) Vegeu la web. Convé diferenciar l’EFQM, que és un mètode de gestió de qualitat, de les normes ISO de l’Organització Internacional per a l’Estandardització, que si bé també té efectes sobre la qualitat, és fonamentalment un sistema de certificació i no implica una cultura de millora permanent, sinó més aviat d’estandardització dels processos.

(12) Hammer i Champy (1994): Reingeniería de la empresa. Barcelona, Perramón. Podríem incloure en aquest apartat altres mètodes, com el mètode Lean, desenvolupat a l’empresa Toyota, que diferencia els procesos i les tasques que aporten valor al client dels que són “deixalles” i han de ser eliminats.

(13) Brunet Icart, I.; Vidal Suñé, A. (2004): Empresa y recursos organizativos. Madrid, Pirámide.

(14) Sobre el tema de l’aprenentatge dels professionals, continua sent bàsic un llibre clàssic: Schön, D. (1998): El profesional reflexivo. Barcelona, Paidós. I sobre l’aprenentatge de les organitzacions, un altre clàssic: Argyris, C. (1999): Conocimiento para la acción. Barcelona, Granica.

(15) Brugué, Q. (coord.) (2005): Democratitzar l’Administració. Lideratge i institucions públiques deliberatives. Barcelona, Editorial Mediterrània, Fundació Catalunya Segle XXI.

(16) No incidirem aquí en les diferents tècniques de creativitat. A la bibliografia final hi trobareu algunes referències. Com a simple exemple, podeu consultar aquest enllaç.

(17) Da Costa, Páez, Sánchez, Gondim i Rodríguez (2014): “Factores favorables a la innovación en las organizaciones”. Journal of Work and Organizational Psychology, 30:2.

(18) Mariona Luis Tomás: Innovació social: el perquè d’un fenomen emergent. Oikonomics, núm. 3 (pàg. 96–103), maig de 2015.

(19) Echevarría, K.; Losada, C. (1993): Institucions i mètodes per millorar el funcionament de l’Administració pública. Barcelona, Generalitat de Catalunya, Comitè assessor per a l’estudi de l’organització de l’Administració.

(20) Aquest és un mètode creat per l’autor a partir de la tècnica d’encouragement (encoratjament) de Bettner i Lew, d’afrontament dels reptes de la vida.