Aquest manual vol ser una eina que integri una sèrie de recursos per facilitar la gestió positiva dels conflictes.

Per definició, la vida és conflicte. Aquest es pot donar entre els membres d’una família, entre amics, entre companys de feina, entre entitats, etc. Per la qual cosa, els conflictes són inherents a l’ofici de viure. Per si sols, poden arribar a ser una oportunitat, en funció de com es gestionin i es resolguin per millorar les situacions i les relacions entre les parts.

Els continguts que recull aquest manual representen un conglomerat d’eines molt útils i eficients per fer front als conflictes amb garanties.

• La clau de qualsevol evolució o canvi és reconèixer sincerament en quin punt ens trobem i cap a on volem anar.
• Cal veure el conflicte com un senyal que alguna cosa s’ha d’ajustar; llavors serem capaços de veure’l com una oportunitat de millora i afrontar-lo de manera diferent.
• És important desenvolupar les nostres intel·ligències, segons una visió sistèmica: l’emocional, la social i la relacional.
• L'empatia és fonamental en l'àmbit laboral ja que ens permet tractar de manera adequada les emocions i els sentiments de la gent amb qui ens relacionem.
• L’escolta activa és un factor bàsic per millorar i desenvolupar l’empatia. És l’habilitat d’enfocar-se completament en la persona que s’expressa, per entendre les seves necessitats profundes i facilitar la seva expressió.
• L’objectiu de la CNV és establir relacions honestes i empàtiques, que fomentin la voluntat de col·laboració necessària per tal de poder satisfer les necessitats de tots els involucrats. Trobar el guanyar-guanyar és el seu objectiu.
• Sense una bona gestió de conflictes, tot equip està destinat al fracàs. Per això, ens servim del model de Patrick Lencioni i les cinc disfuncions d’un equip.

En aquest primer apartat, s’hi donen les pautes per identificar on som i cap a on volem anar i, en els següents, s’hi abordaran les estratègies que ens poden servir per moure’ns d’allà on som cap a on volem anar.

Kenneth W. Thomas i Ralph H. Kilmann van crear, al 1972, un mètode per avaluar l’estil individual vers al conflicte anomenat instrument Thomas-Kilmann.

Per tal que aquesta avaluació sigui profitosa, és important ser sincer amb un mateix. Si no reconeixem on estem realment i com reaccionem, difícilment podrem fer canvis.

Segons aquest model, davant d’un conflicte, es poden descriure les conductes de la persona segons dues dimensions bàsiques:

• L’assertivitat, la mesura en què algú intenta satisfer els seus propis interessos.
• La cooperació, la mesura en la qual l’individu mira de satisfer els interessos de l’altre.

Aquestes actituds tenen a veure amb la relació que tenim amb els altres i la importància que donem als objectius que volem aconseguir, és a dir, si ens importa la persona i el nostre interès per “guanyar” el conflicte.

Les diferents actituds són:

• La competició “Jo guanyo i tu perds”. És una situació en la qual aconseguir el que jo vull és el més important, encara que s’hagi de passar per sobre de qui sigui. El que és fonamental és que jo guanyi (i per aconseguir-ho, és més fàcil que perdin els altres). És com el que succeeix en l’esport. Perdre, en aquesta situació, es tradueix en ser eliminat, destruït, esborrat, a més de no aconseguir els objectius.
• L’acomodació: “Jo perdo i tu guanyes”. Per estalviar-me l’afrontació amb l’altre, no intento ni plantejar els meus objectius. Aquest tipus de model d’actitud es troba tant o més extens que el de la competició. Es pot confondre respecte o bona educació amb el fet de no fer valdre els nostres propis drets perquè ens pot provocar malestars o tensions. Aquesta actitud té com a efecte que ens anem aguantant fins que no podem més.
• L’evasió: “Jo perdo i tu perds”. Aquesta actitud es refereix al fet que ni els objectius ni la relació interessen. No s’aconsegueixen ni es compleixen cap dels dos.
• La cooperació o col·laboració: “Jo guanyo i tu guanyes”. Aconseguir els propis objectius és molt important, però mantenir la relació també ho és. Es tracta que tots surtin guanyant. Cooperar no és acomodar-se, no es pot renunciar a allò que ens és fonamental. És el model que s’intenta encaminar en el procés educatiu.
• El compromís o la negociació. Es tracta que les dues parts guanyin en el que els és fonamental ja que no poden arribar al 100 %. Arribar a un acord: 60 %-40 %, 50 %-50 %, etc. no s’ha de confondre amb la competició ja que, si una de les parts creu no haver guanyat en allò bàsic, llavors ja s’ha convertit en un model de competició o d’acomodació.

Per tal d’avaluar el perfil individual, proposem realitzar el test on line de Thomas Kilmann. Mitjançant aquest qüestionari es pretén valorar els estils en la resolució de conflictes i la mediació.

Les instruccions per emplenar el qüestionari consisteixen a assenyalar aquella opció (A o B) amb la qual un/a se sent identificat/ada. En alguns casos, cap de les dues opcions s'aproxima a allò que un faria, però es tracta de contestar i no deixar cap pregunta del test de resolució de conflictes en blanc, marcant l'opció que es consideri més adequada.

El sistema mostra una puntuació per a cada una de les paraules: competir, col·laborar, comprometre, evitar, acomodar-se. El seu perfil de resolució de conflictes quedarà definit en una d'elles tenint en compte cap a on es dirigeixen la majoria de les seves respostes. El resultat apareix en clicar el botó «Veure resultats».

És comú en la nostra societat viure el conflicte com un enfrontament, en ocasions, inclús agressiu.

Des d’un punt de vista biològic, vivim el conflicte d’una de les següents maneres: lluitant, fugint o paralitzant-nos. Són reaccions que es donen de forma automàtica quan el nostre cervell reptilià identifica una situació de risc. Per això és habitual que, davant d’un conflicte, ens trobem encesos, cridant, defensant-nos contínuament, evitant participar-hi, callats, o de vegades cedint en allò en què no volíem cedir, per tal d’evitar el conflicte.

Aquestes reaccions fan que, fisiològicament, la nostra sang vagi cap a les extremitats, ja que es tracta d’un mecanisme de supervivència bàsic provinent de quan vivíem envoltats d’animals.

Actualment, en situacions de conflicte, aquest mecanisme ja no és tan útil, donat que fa que el nostre cervell no estigui en plenes capacitats per respondre adequadament i que experimentem emocions durant i després d’aquest.

• Durant el conflicte, és habitual sentir emocions com l’enuig, la ira, etc.
• Després d’un conflicte mal resolt, ens podem trobar amb emocions com culpabilitat, vergonya, decepció, tristesa, fúria, desil·lusió, indiferència i enuig.

La següent història il·lustra com, només amb imaginar-nos un conflicte, ens afecta en les nostres accions i emocionalment.

Moltes de les emocions que vivim davant del conflicte es deuen a la percepció que tenim d’aquest. Només la paraula ja té en la nostra ment un component negatiu. Si pensem en conflicte, ens imaginem una situació tensa, incòmoda i la sang comença a córrer més ràpid per les nostres venes.

En canvi, si som capaços de percebre el conflicte com un senyal que alguna cosa s’ha d’ajustar, serem capaços de veure’l com una oportunitat de millora i afrontar-lo de manera diferent.

Per poder tot entendre això, ens basem en dues teories, la dels tres nivells del conflicte de Shirzad Chamine i la visió sistèmica.

Segons Shirzad Chamine, autor de Positive Intelligence, el conflicte és com un iceberg que amaga molt més del que mostra. Aquest model ens presenta tres nivells de conflicte que es poden descriure de la manera següent.

Per a cada posició hi ha una oposició. Aquí és on viu el conflicte i és on es genera polaritat, i des d’aquí és difícil arribar a resoldre’l.

En aquest nivell, una de les parts ha d’abandonar la seva posició, o s’haurien de trobar en un punt intermedi, que faria que ambdues parts sentissin que han hagut de cedir.

Quan comprovem quines suposicions estem fent, sovint ens adonem que hem mal interpretat les intencions de l’altre. Aquesta mala interpretació és una font de conflictes comú.

Les posicions individuals acostumen a estar alimentades per expectatives o suposicions que hem fet sobre les intencions del nostre interlocutor. Per això, és crític comprovar amb l’altra persona si les hem interpretades correctament o incorrectament.

Cal trobar un terreny comú quant a les aspiracions. Tot i que davant d’una posició rígida acostumem a tenir una resposta automàtica contraposada, davant les aspiracions és difícil que les qüestionem.

Pel que fa a les aspiracions, trobem que hi ha molt més terreny comú entre les persones del que podríem arribar a pensar, ja que sovint tenim aspiracions similars.

La visió sistèmica parla de tres nivells d’intel·ligència: emocional, social i relacional.

Requereix autoconeixement i la capacitat de gestionar les emocions i canalitzar-les de manera apropiada cap als objectius desitjats. També implica la capacitat d’automotivar-se, de suprimir o gestionar adequadament els impulsos i de poder demorar la gratificació al servei d’un objectiu major.

Un baix nivell d’intel·ligència emocional porta a comportaments inconscients i es mostra en exemples com els següents.

És una aptitud per aprofitar aquests coneixements de manera efectiva per cooperar en la recerca d'objectius i la creació de relacions positives.

Un aspecte important de la intel·ligència social és identificar les emocions dels altres, en lloc de fer suposicions. Hi ha un risc de projectar les pròpies emocions als altres, en lloc de preguntar i escoltar obertament i de manera activa.

Aquests són alguns dels exemples que es poden donar quan existeix un baix nivell d’intel·ligència social.

El terme intel·ligència del sistema relacional (Relationship Systems Intelligence™) va ser patentat pel Center for Right Relationships (CRR Global, 2013), creadors del coaching de relacions i sistemes relacionals.

És la diferència entre veure un grup d’individus en un grup, a veure’ls com a un sistema integrat i fins i tot com a entitat amb identitat pròpia. Des d’aquesta visió, tot conflicte és un senyal que la relació o el sistema necessita un ajust.

Això ens permet enfocar-nos en el que està intentant passar, més que en les posicions, i ens enfoca a un nivell aspiracional, en lloc d’en les posicions individuals o expectatives i, per tant, a un espai de possibilitats de resoldre el conflicte o la tensió. Amb tot això, qualsevol conflicte té el potencial de fer-nos créixer i evolucionar, individualment i en l’àmbit relacional.

Un cop vistes les actituds davant del conflicte, l’impacte emocional i que el conflicte és un indicador que ens permet evolucionar, i que és molt més fàcil de resoldre quan ens situem en un pla aspiracional, vegem quines poden ser les estratègies per abordar-lo positivament.

En Miguel Ruiz (1998) mostra un mètode asteca en el seu llibre, Los cuatro acuerdos, on proposa el següent:

Observar-nos i veure quina emoció sentim, deixar que l'emoció ens informi.

Un cop som capaços d’identificar i de gestionar les nostres pròpies emocions, serem capaços d’observar i fins i tot identificar-nos amb les del/de la nostre/a interlocutor/a.

Quan hem assolit la pràctica de posar-nos al lloc del nostre interlocutor, podrem adoptar una visió sistèmica, o d’observador i identificarem més adequadament una solució apropiada en què tots guanyem.

Moltes vegades refredem la comunicació sense adonar-nos-en, no volem parlar de temes determinats, restem importància a l'experiència de l'altra persona, donem consells no requerits, etc.

Totes aquestes actituds frenen la comunicació i, encara que no ens n’adonem, són molt freqüents, i ens indiquen que la comunicació no està sent satisfactòria.

L'essència de l'empatia consisteix a adonar-se del que senten els altres sense necessitat que ens ho diguin. Això ens permet posar-nos en el seu punt de vista i descobrir les seves necessitats, i situar-nos en condicions idònies per ajudar-los amb més eficàcia a assolir els seus objectius.

El pas previ per ser empàtic amb les persones del nostre entorn és tenir un coneixement profund de nosaltres mateixos. Si no podem percebre els nostres propis sentiments, estarem fora de contacte amb els estats d'ànim aliens.

L'empatia requereix:

• Saber interpretar les emocions alienes.
• Percebre les preocupacions o els sentiments de l'altre.
• Respondre a les preocupacions i/o als sentiments dels altres.
• Comprendre els problemes i interessos que hi ha darrere dels sentiments de l'altre.

Actualment, la generació d'empatia és fonamental si volem ambients de treball adequats, ja que les organitzacions modernes es basen fortament en la interacció entre les persones i els equips de treball.

Hem de reconèixer que, enmig de les nostres presses i preocupacions, ens tornem egoistes i oblidem que els altres també tenen alguna cosa important per comunicar-nos.

El valor de l'empatia ens ajuda a recuperar l'interès per les persones que ens envolten i a consolidar la relació que tenim amb cadascuna d'elles.

És molt comú escoltar que l'empatia és la tendència o l’actitud que tenim per posar-nos al lloc dels altres i identificar-nos plenament amb els seus sentiments. No obstant això, té el risc de deixar-la en un nivell merament emocional: «si sentim el mateix que l'altre, llavors hi ha veritable empatia».

La realitat és que l'empatia no és el producte del bon humor amb què ens despertem, com tampoc de l'afecte que ens uneix a les persones. Si fos així, sempre estaríem disponibles per escoltar els altres i deixaríem les nostres ocupacions, els nostres pensaments i les nostres preocupacions per atendre els que ens envolten.

Malauradament, les circumstàncies poques vegades són tan favorables; per això, l'empatia és un valor que es viu habitualment, totalment independent del nostre estat d'ànim i de la nostra disposició interior.

Com la majoria de les habilitats, no n'hi ha prou amb entendre l'altre, s'ha de demostrar. L'altre percep que se’l comprèn quan:

• En tot moment, ens assegurem que no avaluem, jutgem o desqualifiquem.
• Atenem a la seva resposta, tenint en compte la comunicació no verbal i ens mantenim alerta als seus gestos corporals: tensió, resistència i acceptació.
• Ens disposem físicament i psicològicament a estar atents al seu discurs.
• No evadim els temes importants que sorgeixen durant la conversa.
• Expressem, a través del nostre propi estil verbal i afectiu, que hem entès el seu missatge.

Per a una correcta valoració de l'empatia cal tenir en compte una sèrie de característiques que es descriuen tot seguit.

La simpatia és un procés que ens permet sentir els mateixos estats emocionals que senten els altres, els comprenguem o no. És un procés purament emocional.

L'empatia és diferent ja que involucra les nostres pròpies emocions, i per això entenem totalment els sentiments dels altres, perquè els sentim a més de comprendre'ls. També inclou la comprensió de les perspectives, dels pensaments, desitjos i de les creences alienes.

Hi ha un seguit de senyals invisibles en aparença (moviments dels ulls, de les mans, etc.) que hem d'aprendre a «llegir». A les nostres comunicacions hem d'estar atents a aquests aspectes de la comunicació que no es manifesten directament, però que són de vital importància i dels que hem de treure el màxim partit possible (per exemple, donar la mà o no a una persona com a salutació inicial).

Per naturalesa, tots tenim la tendència a valorar les coses des del nostre punt de vista i és difícil posar-se en la pell de l'altre. Però hem de fer un esforç d'aprenentatge per intentar que les nostres opinions i creences no interfereixin a l'hora de demostrar empatia amb algú.

Ens permet orientar encertadament les nostres relacions interpersonals. Si no li fem cas, amb seguretat equivocarem el rumb i difícilment podrem arribar a un bon port.

Amb aquesta frase es vol dir que una conducta amb empatia no significa estar d'acord amb l'altre. No implica deixar de banda les pròpies conviccions i assumir com a pròpies les de l'altre. És més, es pot estar en total desacord amb algú sense deixar, per això, de ser empàtic i respectar la seva posició, acceptant les motivacions de l’altre.

Hi ha diversos obstacles que dificulten desenvolupar l'empatia; entre ells, hi trobem:

• La dominació: utilitzar el poder en les relacions, la manipulació, la negació, etc.
• La pressió i l'angoixa: dificulten la percepció encertada dels motius i de les accions de qui ens envolta.
• L'excés de tensió: no ens permet centrar l'atenció en una altra cosa que no sigui la situació estressant que estem vivint.

Els punts fonamentals perquè les relacions millorin es basen en l'estil de comunicació que utilitzem; és per això que és recomanable seguir un conjunt de normes de comportament:

• No tractar de dominar ningú. Respectar els/les nostres interlocutors/ores i tractar-los d'igual a igual.
• No intentar manipular les opinions dels altres. Respectar-les tal com han estat comunicades i, si tenim algun dubte, preguntar.
• Respectar les opinions dels altres. No posar-les per sota de les pròpies o desacreditar-les.
• Respectar els valors dels altres. No jutjar ni desacreditar els valors aliens, mirant de ridiculitzar-los.

L’empatia és una habilitat que s’adquireix ràpidament. Les relacions on hi ha molta empatia solen ser també estables en el temps. L’empatia existeix quan les persones que es relacionen han adquirit l’habilitat d’escoltar, de tolerar, d’entendre, etc. Tot això comporta un treball previ d’acostament.

La millora d'aquesta habilitat directiva té com a conseqüència la millora de la comunicació en les relacions i l'augment de la satisfacció personal mútua. Per això hem de cuidar els detalls en el procés comunicatiu.

Existeixen alguns mètodes per crear empatia en les relacions que es vulguin millorar:

• Intenteu entaular una conversa a través d'un tema superficial. No importa si el tema és important o no, ja que el que es pretén és crear nexes, complicitats entre les persones.
• Mireu de crear activitats conjuntes. Per exemple, a la feina, demaneu ajuda per a qualsevol tema, o intenteu dur a terme un projecte o una activitat al costat d'altres persones, etc.
• Proveu de cercar el lloc adequat si el que es vol és parlar d'un tema important.
• Trieu el moment apropiat. No cal començar mai un tema amb presses, pressions, etc.

• Per millorar les relacions a través de l'empatia, hem de respectar tot el que representa el nostre interlocutor, encara que no necessàriament hi hem d'estar d'acord.
• Un pas previ per generar empatia consisteix a assegurar que:
  • Ningú domina ningú.
  • Ningú manipula la informació.
  • Es respecten les opinions i els valors.
• L'empatia és una habilitat bàsica per facilitar la comunicació. És l'habilitat per reconèixer, comprendre i apreciar els sentiments dels altres posant-nos al seu lloc.
• Una persona empàtica té l'habilitat de llegir en els diferents canals de comunicació que sorgeixen en les relacions.
• Els mètodes per crear empatia en les relacions són els temes de conversa o les activitats que permetin començar a compartir alguna cosa no conflictiva.

Amb els ritmes d’avui en dia, és poc habitual parar-nos a escoltar profundament. Sentir-nos escoltats és una experiència molt gratificant. Quan algú està plenament amb nosaltres, interessat per allò que diem, empatitzant amb nosaltres, ens sentim entesos i reconeguts.

Quan ens escolten plenament, ens obrim, ens expandim i estem més presents. Sentir-nos escoltats també ens fa sentir més segurs i en confiança.

En la pràctica diària, acostumem a escoltar principalment les paraules; així, quan entrem en discussions, el llenguatge habitual que tenim és: “Això no és el que tu has dit”, “Jo volia dir això”… És habitual sentir les paraules i desconnectar-se de la conversa perquè ja estem internament pensant en el que direm i com ho rebatrem. De la mateixa manera, ens prenem les coses de manera personal, escoltem parcialment, jutgem i avaluem tot el que ens diuen.

La nostra capacitat d’escolta és molt més àmplia que només sentir paraules. Tenim molts més sensors a la nostra disposició per escoltar.

Quan fem ús de totes aquestes capacitats d’escolta, obtenim moltes més dades que no pas si prestem atenció a les paraules. Tota aquesta informació és clau; portada a nivell conscient i decidint conscientment què fer amb ella, determinarà l’èxit o el fracàs en qualsevol interacció delicada, com pot ser la d’un conflicte. En funció del que decidim fer amb aquesta informació, tindrà un impacte o un altre sobre l’interlocutor.

Per tot això, una de les capacitats bàsiques per millorar l'empatia és l'escolta activa. No és fàcil adquirir-la a curt termini, però la pràctica ajudarà a fer-ho.

L'escolta activa es basa en deixar de banda per uns instants el nostre propi punt de vista per poder entendre sense interferències el que l'altra persona ens està dient. A continuació detallem algunes actituds per desenvolupar l'escolta activa:

• No canvieu de tema.
• No doneu la vostra opinió ràpidament.
• No jutgeu ràpidament.
• No parleu de vós.
• No penseu constantment en allò que direu.
• No digueu que ho heu entès si no és així.
• Utilitzeu preguntes perquè l'altre segueixi aprofundint en el tema.
• Si cal, reformuleu el missatge per assegurar-vos que el que heu entès és el que us han dit. D'aquesta manera també veuran que esteu interessats en el tema.
• En cas que l'altra persona tracti temes confidencials, manifesteu que pot estar tranquil·la ja que té la paraula que quedarà entre vosaltres.
• Respecteu els silencis. No en tingueu por, ja que també formen part de la comunicació no verbal.

Per tal de poder arribar a un nivell d’escolta activa de qualitat, es proposa practicar tres nivells d’escolta.

És aquell nivell d’escolta en el qual ens centrem en nosaltres mateixos. Sentim les paraules de l’altre, però estem pendents del que aquestes signifiquen per a nosaltres. Per tant, en aquest nivell, ens enfoquem en nosaltres mateixos, en els nostres pensaments, judicis i en les nostres conclusions. Tot el que ens arriba de l’altra persona ens arriba filtrat. La pregunta que ens fem aquí és: què significa això per a mi?

Aquest nivell d’escolta és important perquè ens dóna informació sobre nosaltres mateixos i sobre el que succeeix al nostre voltant. És on obtenim informació de si ens encaixa quelcom o no. D’aquí observem les nostres emocions, que són les que també ens informen en gran mesura.

Al nivell 2, l’escolta està enfocada a l’altra persona. És on observem més enllà de les paraules, com el llenguatge no verbal i la postura. En aquest nivell es presta molta atenció a l’altra persona, i no tanta a allò que hi ha al voltant. Sovint tenim la sensació com si estiguéssim en una bombolla amb l’altra persona.

Aquí escoltem les paraules, les emocions, les expressions i tot el que ens comunica l’altra persona. La nostra consciència està en l’altra persona.

Aquest és el nivell de l’empatia, la clarificació i la col·laboració. Aquí ens desvinculem dels nostres propis pensaments i judicis i ens obrim a tot allò que percebem de l’altra persona.

La nostra resposta és escollida en funció del que escoltem de l’altra persona.

Al nivell 2 d’escolta és com si escoltéssim dues vegades: una el que ens diu l’interlocutor i la segona escoltem la seva reacció a la nostra resposta.

Escoltar al nivell 3 significa escoltar de manera global. És com si escoltéssim en tots els nivells, fins i tot el que no es diu en la conversa. En aquest nivell percebem més enllà del llenguatge verbal i no verbal; aquí participen la nostra intuïció i curiositat.

En aquest nivell escoltem tota l’energia del que s’expressa i del que no s’expressa.

En aquest exemple, el Joan hi percep més enllà de les paraules i pot intuir que el que realment preocupa el Pere no són només les queixes dels usuaris sinó alguna altra cosa. Encara que no ho encerti a la primera, li ho expressa, mostrant-li que l’escolta amb el nivell 3, amb curiositat, i això permet que el Pere s’obri i li parli de la seva frustració per no haver aconseguit una promoció, possiblement merescuda.

• L’escolta activa és l’habilitat d’enfocar-se completament en la persona que s’expressa (llenguatge verbal, no verbal i paraverbal), per entendre les seves necessitats profundes i facilitar la seva expressió, sense interpretar-les ni jutjar-les.
• Cal utilitzar l'escolta activa per millorar l’empatia en les relacions.

La immensa majoria de professions i d’ocupacions precisen d'una contínua i particular tasca: la comunicació amb els altres, és a dir, amb clients, proveïdors, usuaris, treballadors, col·laboradors, etc. Perquè hi hagi comunicació, les dues persones han d'estar en disposició activa d'oferir els seus punts de vista i escoltar els dels altres.

Si som conscients del paper essencial de la comunicació en la nostra feina, és a dir, que treballem parlant, demanant informació, preguntant, responent, demanant opinions i valoracions, rebent i analitzant demandes i necessitats d'altres persones, serà possible neutralitzar una part important de les dificultats i aconseguir millorar els resultats de la nostra tasca.

Compleix dos propòsits principals; proporcionar:

• Informació perquè les persones puguin realitzar les seves tasques correctament.
• Les actituds necessàries per motivar, cooperar i assolir l'èxit en relació amb els encàrrecs fixats.

Aquests dos propòsits en conjunt afavoriran l'esperit d'equip i la millor resolució de les tasques.

La funció de la comunicació és convertir-se en el mitjà gràcies al qual s'unifica l'activitat d'una organització. Vincula els seus integrants per assolir un propòsit comú. La comunicació resulta essencial per al funcionament intern de les organitzacions, ja que integra les funcions administratives i és necessària per:

• Establir i difondre les metes.
• Desenvolupar plans per assolir les metes.
• Organitzar eficaçment els recursos humans i tècnics.
• Seleccionar, desenvolupar i avaluar els membres de l'organització.
• Dirigir, orientar i crear un clima que incentivi la participació dels seus integrants.

La comunicació, a més de facilitar les funcions administratives internes de l'organització, és indispensable per relacionar aquesta amb el seu entorn. Mitjançant l'intercanvi d'informació, les organitzacions prenen consciència de les necessitats i demandes dels clients, la disponibilitat dels proveïdors, les regulacions governamentals i les preocupacions de la comunitat.

Tanmateix, la comunicació es converteix en un aspecte primordial tant en la generació com en la gestió dels conflictes. La major part d’ells s’origina per problemes en la comunicació.

La percepció condiciona les nostres opinions i actituds ja que la percepció que els altres tenen de nosaltres constitueix la base de les seves reaccions i a la inversa.

Per aquest motiu, entendre i controlar el procés de la percepció és essencial per establir unes relacions el més objectives possible.

El procés de la percepció es caracteritza pels aspectes següents:

• Afegim informació: seleccionem o eliminem parts del material que percebem, en funció del que mana el nostre arxiu d'idees, associacions, de records i d’emocions.
• Simplifiquem: la tendència de la nostra ment és la de simplificar tot allò que veu en els altres.
• Tendim a persistir (“a fer clixés”): tendim a persistir en la imatge que tenim de les persones, de manera que, encara que apareguin altres comportaments, seguim confirmant la imatge que ja tenim.
• Fem prevaler la part negativa: en la balança entre allò positiu i allò negatiu que observem en els altres, la nostra atenció tendeix a concentrar-s’hi en la part negativa.
• Influència en el nostre comportament: en general, tendim a comportar-nos amb els altres segons com els percebem.

Què passa quan som percebuts per altres persones? Com podem corregir els possibles errors? Per regla general, s'ha d'ajudar, escoltar activament, col·laborar, somriure, tractar amb correcció i bones formes, ser amables i utilitzar la cortesia en totes les seves facetes. Es tracta de provocar l’efecte que volem, controlant el nostre comportament, intencionadament, per crear l’impacte desitjat.

Tracteu d'anticipar les preocupacions, els temors i les aspiracions de les persones i respongueu totes les preguntes i objeccions ràpidament.

I sobre tot … sigueu empàtic.

També es podria definir com una opinió que generalitza la manera en la qual són altres persones (fins i tot sense saber-ho tot d'elles o sense conèixer-les totes).

La resposta correcta és la b), efectivament, els estereotips no són inamovibles. Quan hom entra en contacte amb el grup estereotipat, comprova que algunes de les creences o dels trets preestablerts són falsos.

Hi ha 10 claus de caire universal, que cal tenir presents per tal que es donin les bases per entendre el procés de comunicació entre emissor (E) i receptor (R):

• 1a. La no-comunicació no és possible.
• 2a. Atenció a la comunicació no verbal.
• 3a. La comunicació és voluntat d’acord.
• 4a. Compte amb allò que es diu i com es diu.
• 5a. Estructurar i clarificar el missatge.
• 6a. Respectar les percepcions dels altres.
• 7a. Sintonitzar.
• 8a. Bidireccionalitat.
• 9a. Escolta activa.
• 10a. Feedback (“retroalimentació”).

Vegem cada una d’aquestes claus amb més detall.

Què origina que la comunicació s’oxidi?

Es donen quatre possibilitats en les relacions entre persones:

• Guanyar versus perdre.
• Perdre versus guanyar.
• Perdre versus perdre.
• Guanyar versus guanyar: aquesta és la relació òptima i, per tant, la millor opció.

Què hem de fer i què hem d’evitar en la pràctica del guanyar-guanyar?

Les solucions a conflictes en què totes les parts guanyen són l'únic mètode sostenible al llarg del temps. La relació guanyar-guanyar és la millor opció per a ambdues parts.

Com s’ha vist, per tal d'arribar a un guanyar-guanyar, s'han donat diversos aspectes: hem deixat anar el fet de tenir raó, ens hem mostrat empàtics, hem pogut anar a un nivell aspiracional o de necessitats de totes les parts per poder resoldre el conflicte.

Els quatres passos de la CNV són:

1. Observació.
2. Identificació dels sentiments.
3. Identificació de les necessitats.
4. Formulació d’una petició per satisfer les necessitats identificades.

És una descripció dels fets observables del que ha succeït i com s’ha percebut, sense acusar l’altre ni fer judicis, en poques paraules.

Les frases no porten cap mena de càrrega emocional, no acusen, ni jutgen.

En fer una observació, sense jutjar ni criticar l’altra persona, augmentem les possibilitats que ens escolti, sense posar-se a la defensiva.

Quan estem massa desconcertats amb les nostres emocions, aquest exercici pot semblar més complicat.

A través dels sentiments obtenim informació; són com un senyal, per això és important no evitar-los sinó ser-ne conscients, permetre’ns sentir-los i verbalitzar-los.

Tots els éssers humans tenim un grup de necessitats bàsiques comuns relacionades amb la nutrició, el descans, la connexió amb d’altres éssers humans i, fins i tot, l’amor. Per tal de satisfer-les, hi ha moltes possibilitats i, a cadascú, li anirà bé una manera o una altra.

Com s’ha comentat abans, les emocions poden estar indicant que alguna de les nostres necessitats no està sent coberta i podem obrir-nos a identificar quina és aquesta necessitat.

La definició de necessitat amb la CNV té a veure amb els recursos necessaris per mantenir o enriquir la vida.

Quan volem fer una petició, hem de ser molt conscients de què volem. Una vegada seguits els passos anteriors, no és suficient expressar els nostres sentiments, cal expressar clarament el que proposem que l’altra persona faci. El llenguatge ha de ser clar i d’acció positiva, dient el que volem d’aquesta persona, en lloc de centrar-nos en el que no volem. Així mateix, cal evitar expressions poc clares o ambigües. Com més clara sigui la petició, més probabilitat tindrem d’obtenir el resultat que desitgem.

Si volem que la nostra petició sigui rebuda com a tal, i no com a una exigència, haurem d’indicar al nostre interlocutor d’alguna manera que només pretenem que faci el que li demanem, si realment ho desitja.

També hem d’estar oberts a que ens rebutgin la proposta, i a que ens n’ofereixen una d’alternativa.

L’objectiu de la comunicació no violenta no consisteix a canviar les persones, ni modificar-ne la conducta, sinó a establir relacions basades en la sinceritat i l’empatia, de manera que ens permetin satisfer les necessitats d’ambdós interlocutors.

Patrick Lencioni és un escriptor de gran prestigi en el món empresarial, autor, entre d’altres, de Las cinco disfunciones de un equipo (2011).

En aquest llibre, s’hi presenta un model que resumirem breument, en el qual mostra com a segona disfunció un mal enteniment o una mala gestió dels conflictes. Creiem interessant presentar-lo per ressaltar la importància de gestionar adequadament els conflictes.

Segons Lencioni, les organitzacions no aconsegueixen treballar en equip perquè involuntàriament cauen presa de cinc obstacles naturals però perillosos, que podem anomenar les cinc disfuncions d'un equip i que pots veure representades en la figura de la piràmide.

Aquestes cinc disfuncions poden ser erròniament interpretades com cinc assumptes que es poden tractar aïlladament. Però, en realitat, constitueixen un model interrelacionat i esdevenen potencialment letals per a l'equip si es falla en qualsevol d'aquests cinc aspectes.

Una ràpida visió general de cada disfunció, i del model que configuren, aclarirà el tema:

1. La primera disfunció és l'absència de confiança entre els membres de l'equip. Això sorgeix, essencialment, de la seva manca de disposició per ser vulnerables en el grup. Els membres de l'equip que no estan disposats a obrir-se davant els altres, per acceptar errors i debilitats, impossibiliten la construcció dels fonaments de la confiança.
2. Aquest fracàs en construir confiança és perjudicial perquè propicia la segona disfunció: la por del conflicte. Els equips que no tenen confiança són incapaços de lliurar-se a discussions d'idees sense fre i apassionadament. Recorren, en canvi, a converses vetllades i a comentaris curosos.
3. La manca de conflicte és un problema perquè reforça la tercera disfunció d'un equip: la manca de compromís. Sense airejar les seves opinions en el curs d'un debat obert i apassionat, els membres d'un equip en escasses ocasions (si ho fan alguna vegada) accepten veritablement les decisions i es comprometen amb elles; encara que fingeixin estar d'acord durant les reunions.
4. A causa d'aquesta manca de compromís i d’acceptació, els membres d'un equip desenvolupen una evitació de responsabilitats, la quarta disfunció. Sense sentir-se compromesos amb un clar pla d'acció, fins a la gent més centrada i entusiasta sol vacil·lar abans de cridar l'atenció dels seus companys sobre accions i conductes que semblen contraproduents per al bé de l'equip.
5. La incapacitat per fer-se responsables mútuament crea un ambient en què pot prosperar la cinquena disfunció. La manca d'atenció als resultats passa quan els membres de l'equip situen les seves necessitats individuals (com l'ego, el desenvolupament de la trajectòria personal, el reconeixement, etc.), o fins i tot les necessitats dels seus departaments, per sobre de les metes col·lectives de l'equip.

I així, de la mateixa manera que a una cadena a la qual se li ha trencat una baula, el treball en equip es deteriora si es permet que floreixi una sola disfunció.

Una altra manera d'entendre aquest model és adoptar l'enfocament oposat positiu i imaginar com es condueixen els membres d'un equip veritablement cohesionat:

• Confien els uns en els altres.
• Participen en conflictes per idees sense filtrar.
• Es comprometen amb decisions i plans d'acció.
• Es responsabilitzen mútuament pel compliment d'aquests plans.
• Se centren en l'assoliment de resultats col·lectius.”

Perquè no hi hagi aversió al conflicte i es vegi de manera positiva, en primer lloc hi ha d’haver confiança, el pilar en el model de Lencioni. La confiança és el fonament d'un equip cohesionat i que funciona. Sense ella, el treball en equip és impossible.

Aquesta descripció contrasta amb una definició més estàndard de confiança que se centra en la capacitat de predir la conducta d'una persona segons l'experiència anterior. Per exemple, un ha de «confiar» en el fet que un company d'equip rendirà al màxim perquè així ho ha fet en el passat.

Això pot ser molt desitjable, però no n'hi ha prou per representar el tipus de confiança que és propi d'un gran equip. Això requereix que els membres de l'equip es mostrin vulnerables uns als altres i tinguin la seguretat que les seves respectives vulnerabilitats no seran utilitzades contra ells. Només quan els membres d'un equip se senten veritablement còmodes si estan exposats els uns als altres comencen a actuar sense preocupar-se de protegir-se. El resultat és que poden centrar completament la seva energia i atenció a la feina i deixen d'actuar deshonestament per estratègia o per mantenir quotes de poder.

El cost de fracassar en això és molt alt. Els equips on manca confiança malbaraten una quantitat enorme de temps i energia controlant la seva conducta i interaccions dins del grup. Tendeixen a témer les reunions, a evitar el conflicte i són reticents a l'hora d'assumir riscos demanant o oferint ajuda. El resultat és que la moral dels equips desconfiats sol ser molt baixa i les renúncies o els canvis de personal, habituals.

En construir confiança, es fa possible el conflicte constructiu, perquè els membres de l'equip no vacil·len a lliurar-se a debats apassionats i de vegades emocionals, sabent que no se'ls castigarà per dir alguna cosa que, en altres circumstàncies, es podria interpretar com destructiu o crític.

Totes les grans relacions, les que perduren en el temps, requereixen conflictes productius per créixer. Això val per al matrimoni, per a la paternitat, l'amistat i, com no podia ser d’una altra forma, també per al món laboral.

Desgraciadament, el conflicte és assumpte tabú en moltes situacions, especialment en el treball. I com més alt arribi una persona a la cadena de la direcció de l'organització, més gent trobarà que gasta enormes quantitats de temps i d’energia tractant d'evitar els debats apassionats, essencials per mantenir en vida tot gran equip i tota organització.

És important distingir entre conflicte ideològic productiu i lluita destructiva i personal pel poder. El conflicte ideològic es limita a conceptes i idees, i evita centrar-se en qüestions personals i en atacs mesquins. No obstant això, pot comptar amb moltes de les qualitats exteriors del conflicte interpersonal passió, emoció i frustració, i un observador extern fàcilment pot confondre’l amb discòrdia improductiva.

Però els equips que es lliuren al conflicte productiu saben que el seu únic propòsit és produir la millor solució possible en l'espai més breu de temps. Aquests equips discuteixen i resolen problemes de manera més ràpida i completa que d’altres, i surten d'acalorats debats sense sentiments residuals ni danys individuals, però disposats a atacar el proper problema important.

Irònicament i paradoxalment, els equips que eviten el conflicte ideològic per no ferir els sentiments dels seus membres solen acabar encoratjant una perillosa tensió entre ells.

També resulta irònic que tanta gent eviti el conflicte en nom de l'eficiència, perquè el conflicte saludable en realitat estalvia temps. Al contrari de la noció que diu que els equips malgasten temps i energia discutint, els que eviten el conflicte es condemnen a tornar una i altra vegada sobre els mateixos problemes sense resoldre. Solen demanar als membres que es facin càrrec dels seus problemes fora de l'equip, el que sembla un eufemisme per evitar el tracte d'un tema important; però aquest es tornarà a presentar a la reunió següent.

El primer pas és reconèixer que el conflicte és productiu i que molts equips tendeixen a evitar-lo. Mentre alguns membres de l'equip creguin que el conflicte és innecessari, hi ha poques possibilitats que passi.

Però, a més del simple reconeixement, hi ha alguns mètodes senzills perquè el conflicte sigui més habitual i productiu.

En el context d'un equip, el compromís depèn de dues coses: de la claredat i de l'acceptació.

Els grans equips adopten decisions clares i permanents, i les concreten amb la completa acceptació de tots els seus membres, fins i tot dels que van votar en contra aquesta decisió. Marxen de les reunions amb la confiança que cap membre de l'equip té dubtes sobre el suport que mereix aquesta decisió.

Les dues grans causes de la manca de compromís són el desig de consens i la necessitat de certesa:

• Consens: els grans equips comprenen el perill de cercar el consens i troben maneres d'aconseguir que una decisió s'accepti encara que un acord complet sigui impossible. Comprenen que els éssers humans raonables no necessiten que triomfi la seva posició per donar suport a una decisió, sinó que només necessiten saber que les seves opinions van ser escoltades i considerades. Els grans equips s'asseguren que les opinions de tothom siguin considerades genuïnament, la qual cosa provoca llavors la disposició a donar suport a la decisió que finalment prengui el grup. Si això no és possible, el líder de l'equip té autoritat per decidir.
• Certesa: els grans equips també s'enorgulleixen per ser capaços d'unir-se després de les decisions i per comprometre’s a passar a l’acció, encara que hi hagi poca seguretat sobre si la decisió és correcta. Això és així perquè comprenen el vell axioma militar que una decisió és millor que cap. També reconeixen que és millor adoptar agosaradament una decisió i equivocar-se per canviar de direcció amb igual valentia que no fer res.

Això contrasta amb la conducta d'equips disfuncionals que tracten de polir arestes i posterguen decisions fins que posseeixen dades suficients per sentir-se segurs que adopten la decisió correcta. Tot i que pot semblar molt prudent, és perillós a causa de la paràlisi i l’absència de confiança que genera en un equip.

És important recordar que el conflicte resideix en la disposició a no comprometre’s si no hi ha informació perfecta. En molts casos, els equips tenen tota la informació que necessiten, però aquesta reposa en la ment i en el cor dels seus membres, i s'ha d'extreure mitjançant un debat franc.

Els equips tenen èxit perquè són summament humans. En reconèixer les imperfeccions de la seva humanitat, els membres d'equips funcionals superen les tendències naturals que tornen tan elusives la confiança, el conflicte, el compromís, la responsabilitat i centrar-se en els resultats.

Comunicació no violenta (CNV). Eina de comunicació, principalment verbal, que pot servir per resoldre conflictes entre dues o més parts.

Conflicte. Situació de tensió o d’hostilitat produïda per un desacord entre dues o més persones. Quan esdevé enfrontament, pot provocar una discussió verbal o, en el grau extrem, una guerra, mentre que, si no aflora, provoca inestabilitat psíquica en el subjecte, que necessita recobrar l'ordre o la pau. En una situació conflictiva, les emocions són altes, el nivell d'estrès és elevat i es poden arribar a produir una sèrie de conseqüències negatives, si no es gestiona bé i no s'utilitza com a font d'aprenentatge.

Empatia. Participació efectiva i, en general, emotiva d'una persona en una realitat aliena. Ser empàtics és ser capaços de «llegir» emocionalment les persones. Sembla un mecanisme adaptatiu (donat que afavoreix l'altruisme i la comunicació).

Escolta activa. Habilitat d’enfocar-se completament en la persona que s’expressa (llenguatge verbal, no verbal i paraverbal), per entendre les seves necessitats profundes i facilitar la seva expressió, sense interpretar-les ni jutjar-les.

Feedback 360°. Eina d’avaluació que recull el feedback d’un individu, aportat pel cercle més proper en l’àmbit laboral (per exemple, el responsable directe, els companys, les persones que reporten a aquest individu). També acostuma a incloure una autoavaluació. Tots els avaluadors responen a les mateixes preguntes, normalment amb una puntuació numèrica, tot i que s’acostuma a incloure un apartat amb preguntes obertes on es poden escriure comentaris. Una avaluació 360 dóna molta informació útil per realitzar plans de desenvolupament.

Resolució de conflictes. Conjunt de coneixements i d’habilitats per comprendre i intervenir en la resolució pacífica i no violenta dels conflictes.

CHAMINE, S. (2012) Positive Intelligence: Why Only 20% of Teams and Individuals Achieve their True Potential and How You Can Achieve Yours. Austin, TX. Greenleaf Book Group Press.

CRR GLOBAL (2013) An Introduction to Relationship Systems Intelligence™. Advanced Coaching for Individuals, Groups and Organizations. CRR Global.

GOLEMAN, D. (2006) Inteligencia social. Barcelona. Kairós.

KENNETH, W.T.; KILMANN, R.H. (2009) Instrumento de modos de conflicto. Mèxic. Kenneth-Killmann.

LENCIONI, P. (2011) Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Empresa Activa.

MINDELL, A. (1995) Sitting in the Fire: Large Group Transformation Using Conflict and Diversity. Florida, Oregon i San Francisco. Deep Democracy Exchange.

ROSENBERG, M.B. (2006) Comunicación no violenta. Un lenguaje de vida. Madrid. Gran Aldea Editores.

—(2005) We Can Work it Out. Resolving Conflicts Peacefully and Powerfully. Encinitas, CA. PuddleDancer Press.

RUIZ, M. (1998) Los cuatro acuerdos. Un libro de sabiduría tolteca. Barcelona. Urano.

SEBASTIÁN, C. (2006) La comunicación emocional. Madrid. ESIC.

WATZLAWICK, P. (1984) El arte de amargarse la vida. València. Herder.

WHITWORTH, L.; KIMSEY-HOUSE, K.; KIMSEY-HOUSE, H.; SANDAHL, P. (2009) Coaching co-activo. Madrid. LID Editorial Empresarial.