• Descobrir els diferents passos que formen part del protocol de resolució de problemes.
• Utilitzar el protocol per resoldre problemes i compartir les diferents maneres de resoldre un mateix problema.
• Conèixer algunes de les eines que es fan servir en la resolució de problemes i que ajuden en la presa de decisions.
• Compartir i posar en pràctica les diferents eines a nivell individual i en grup.
• Valorar els problemes i les decisions que cal prendre.
• Contrastar amb els participants les valoracions i els plans d'acció.
• Definir i conèixer la metodologia per realitzar una correcta formulació d'objectius.
• Participar en la definició de diferents objectius i discutir la seva validesa.

A continuació, s’estableixen i es descriuen els passos que cal seguir per poder definir i detallar correctament un problema de manera objectiva. La idea és poder ser més analític en el moment de portar a terme la resolució de problemes i que les emocions o la subjectivitat estiguin en un segon terme:

La primera fase per resoldre amb èxit un problema és definir-lo de tal manera que pugui ser resolt. Hi ha dos passos per definir-lo amb èxit:

1. Redacta un informe concís sobre el problema existent.
2. Resumeix breument la situació desitjada després que el problema hagi estat resolt.

Amb el problema clarament definit, un equip pot concentrar la totalitat de la seva energia en la mateixa direcció. Si el problema no està ben definit, les persones tindran una percepció diferent de la situació sobre la qual estan treballant. Com a resultat, poden donar idees molt diferents de com resoldre'l. La millor manera d'assegurar-se que el problema està clarament entès per totes les parts compromeses és definir-lo en tota la seva dimensió per escrit.

Com a pas previ al domini d'una situació, que és l'objectiu que pretens, ja es tracti de reduir absentisme en l'organització, reorganitzar un magatzem, millorar la relació amb els ciutadans al teu servei o llançar-ne un de nou, has de passar revista a les dades inicials.

S'acostuma a admetre que fer un bon diagnòstic d'un problema equival a tenir-ne resolt el 50%. Per això, aquesta fase inicial es considera, a més de molt activa, molt delicada. Demana:

• Imaginació, per plantejar els diferents aspectes que hem de considerar.
• Atenció, per recollir tota la informació necessària, plantejant bé les preguntes i ocultant el mínim de dades.
• Crítica, per avaluar el seu grau de rellevància.
• Síntesi, per extreure les relacions entre les diferents dades.

Un cop realitzada la recollida de dades, podràs:

• Reordenar els elements de forma personal, segons la comprensió a la qual has arribat i en funció dels coneixements estructurants que cadascú tingui.
• Seleccionar i jerarquitzar les dades, que acostumen a aparèixer com a inconnexes, heterogènies i no del tot clares, per: escollir-ne les rellevants, eliminar les causes sobreenteses i deixar en segon terme les accessòries.

• Separar les dades independentment entre si, posar en relleu les relacions de causalitat o subordinació que hi ha entre elles i determinar tant les possibles causes del problema com les accions mitjançant les quals ens proposem verificar que aquestes causes són les veritables.

Analitzar les causes potencials és la fase en la qual és necessari:

1. Formular preguntes.
2. Seleccionar la informació que s'ha aconseguit.

S'arriba a analitzar més eficaçment les causes potencials seguint aquestes claus:

• Identifica les causes potencials.
• Determina les causes més probables.
• Identifica el veritable origen de les causes.

Aquestes premisses seran molt àmplies en la mesura en què facis un llistat de totes les causes potencials. Després, quan pensis en les causes més probables, la llista es reduirà.

Per realitzar aquest pas, pots fer servir les eines que veurem a l’apartat “Eines d'anàlisi i resolució de problemes«, utilitzades en els sistemes de gestió de qualitat:

• Diagrames causa-efecte.
• Brainstorming

Una vegada que has identificat satisfactòriament les causes del problema, és important que generis idees alternatives (encara que semblin impossibles) per resoldre el problema. Aquesta és l'etapa que requereix un nivell màxim de creativitat en el procés de solució del problema.

Per a les persones d'una organització enfrontades a un problema, la reacció natural és pensar sobre totes les restriccions, normes i procediments que podrien reduir les opcions possibles per solucionar el problema. L'experiència del personal, el que pensa, allò que és acceptable per a la direcció, el que va funcionar abans i tot tipus d'altres limitacions restringeixen la creativitat quan s'arriba al punt clau de la solució d'un problema.

Algunes vegades, el focus més creatiu i inesperat del problema produeix els millors resultats. Ser creatiu significa posar sobre la taula les idees que al principi potser són improbables.

Identificar solucions és un procés de dues parts:

1. Preparar una llista de solucions possibles. Es basa a trobar quantitat, generar una àmplia llista de solucions possibles. Si és possible, es pot utilitzar un brainstorming amb les persones implicades en el problema.
2. Determinar les millors solucions. Restringeix la llista a quatre o sis de les millors solucions possibles.

Elaborar una llista té un avantatge clau sobre l'enfocament habitual en moltes organitzacions, que senzillament consisteix a proposar dues o tres alternatives entre les quals escollir. L'inconvenient de començar amb una llista reduïda d'alternatives és que una o més solucions excel·lents puguin ser excloses abans de ser considerades. Les dues o tres idees enumerades poden no ser les millors solucions.

Després de revisar les tres primeres etapes del model, en aquest quart pas és necessari que prenguis una decisió: quina és la solució que cal escollir. Com en qualsevol decisió, en aquest procés intervenen diferents factors.

En moltes situacions de solució de problemes, els diferents factors que les persones fem servir per prendre decisions no són clars o mai es manifesten. Això pot portar (i de fet ho fa) a malentesos i interpretacions falses dels motius de la resta de persones.

Els punts següents t'ajuden a assegurar que tu i el teu equip arribeu a un acord i seleccioneu la millor solució per al vostre problema:

• Defineix els criteris de selecció:
  • Determina quins criteris (de tres a sis) són adequats per seleccionar una solució al problema. Per a això pots utilitzar tècniques creatives com pot ser el brainstorming.
  • Assegura't que defineixes clarament cada criteri, de manera que tots tinguin en ment la mateixa definició.

• Assigna valors als criteris de selecció per comparar la seva importància relativa (això pot fer-se assignant un nombre a cada criteri, de manera que tots els criteris junts totalitzin 100).
• Tria la millor o les millors solucions.
  • En la teva llista, classifica cada solució possible comparant-la amb els criteris. Pots fer això atorgant punts (per exemple en una escala d'1 a 10) a cada solució per a cada criteri. Després multiplica-ho pel valor obtingut de cada criteri i per últim suma el valor ponderat per a cada solució.
  • En aquest pas es pot fer servir la matriu de criteris com a eina per arribar a la solució. Aquesta eina s'explica a l’apartat “Eines d'anàlisi i resolució de problemes«.

Un model per establir els criteris consistiria en donar resposta a les següents preguntes:

• De fàcil execució. Serà fàcil posar en pràctica la solució?
• Probabilitat d'èxit. Existeix alguna possibilitat que la solució pugui ser posada pràctica reeixidament?

• Eficàcia de la solució. Quina eficàcia tindrà la solució per exposar les causes bàsiques del problema i resoldre'l?
• Resistència relativament baixa. Quanta resistència és pot esperar a posar en pràctica aquesta solució?

Fins aquí el problema ha estat resolt en els papers; ara és el moment de posar-te a l'acció. Però, quina acció? Per on comencem? Qui ho farà?, què?, quan?, com?

Per abordar aquests problemes i desenvolupar el teu pla d'acció:

1. Divideix la solució en tasques consecutives.
2. Desenvolupa plans de contingències.

Els plans d'acció permeten comunicar què és necessari fer per posar en marxa una solució. El pla d'acció és una eina excel·lent per estimar:

1. Quant de temps caldrà per resoldre un problema.
2. Què cal fer en primer lloc.

Es pot fer servir un pla d'acció per seguir la seqüència de tasques que s'han de realitzar. També és possible fer-lo servir com a verificació del progrés d'una solució del problema.

El pla d'acció haurà de contenir els següents elements com a mínim:

Els passos d'un pla d'acció efectiu són els següents:

1. Objectius clars, concisos i mesurables.
   • Què vull aconseguir?
   • Quin és el veritable problema?
   • Quines expectatives tinc?
2. Informació verificada: Verifica la informació de què disposes.
3. Tècniques creatives per generar alternatives i aconseguir l'objectiu.
   • Deixa lliure el pensament.
   • Pensa diferents alternatives.
   • Sigues creatiu.
4. Anàlisi d'avantatges i inconvenients de cada alternativa.
   • Quins avantatges té cada alternativa?
   • Quins inconvenients té cada alternativa?
5. Elecció de la millor alternativa.
   • Tria l'alternativa més senzilla i que cobreixi el màxim d'objectius.
   • Escull l'opció que segueixi la màxima jo hi guanyo/tu hi guanyes.
   • Digues adéu a les altres alternatives.
6. Fixar el moment. Temps real de compliment a l'inici i la fi de cada tasca i estratègies que reflecteixin el camí que s'ha de seguir per aconseguir l'objectiu.
   • Què faràs?
   • Quan ho faràs?
   • Com ho faràs?
   • Amb quins mitjans?
   • Anota la decisió a l'agenda.
7. Actuar. Tasques que descriguin els passos exactes per al compliment de les estratègies i els responsables directes de cada tasca.
   • No s'hi val allargar o posposar la decisió.
   • Fes-ho!
   • Posa la decisió en pràctica.
   • Recull els resultats.
   • Viu la presa de decisió d'una manera positiva.
8. Seguiment constant i avaluació del compliment i avaluació final per replantejar el pla d'acció o elaboració d'un altre.
   • Repassa les accions de la teva decisió.
   • Analitza els possibles errors.
   • Com ho resoldràs la propera vegada?

En connexió amb el pla d'acció has de confeccionar, per si de cas, un pla per a contingències.

Tot i que segurament no pots evitar que pugui passar allò inesperat, si tens un pla de contingències, pots preparar-te per a aquests problemes. Amb un pla d'aquests per separat, et pots mantenir actiu en comptes d'aturar-te a pensar què pots fer quan hi hagi algun imprevist.

L'avaluació de plans d'acció

Després de posar en marxa la decisió, has d'avaluar si es va solucionant el problema o no, és a dir, si la teva decisió està tenint el resultat esperat o no. Si el resultat no és el que esperaves, has de mirar si és perquè s'ha de deixar una mica més de temps per obtenir els resultats o si definitivament la decisió no ha estat l'encertada. En aquest cas, has d'iniciar el procés de nou per trobar una nova decisió. El nou procés que iniciïs en el cas que la solució hagi estat errònia, comptarà amb més informació i tindràs coneixement dels errors comesos en el primer intent.

Per respondre a esdeveniments imprevistos, s'ha d'estar preparat per modificar el pla d'acció, segons sigui necessari.

Aquest pas del procés de resoldre problemes és el que fa del mètode un cercle tancat. La importància d'això per solucionar problemes resulta evident quan ens adonem que les circumstàncies, les situacions, la gent i les preferències canvien al llarg del temps. En seguir la posada en marxa del pla d'acció i avaluar el progrés, ens assegurem que les solucions compleixen amb aquests tipus de canvis.

El model dels sis passos ens dóna les pautes per establir tots els criteris que s'han de tenir en compte.

Els tres punts següents faran que aquesta etapa del treball de la solució de problemes sigui un èxit:

1. Reuneix dades d'acord amb el pla d'acció.
2. Posa en execució els plans de contingències.
3. Avalua els resultats.

Per fer una anàlisi de problemes que ens faciliti la presa de decisions adequades a cada situació és imprescindible fer servir eines que permetin tenir en compte totes les variables en relació amb el problema.

Les eines més habituals per dur a terme una anàlisi de problemes eficaç són:

• Diagrames de flux.
• Diagrames de causa-efecte.
• Matrius de criteris.
• Anàlisis DAFO.

Vegem en què consisteix cadascuna i la utilitat que tenen en casos concrets per ajudar-nos a prendre decisions pràctiques i eficaces.

El diagrama de flux és una representació gràfica que pots fer servir per mostrar la seqüència de passos que s'hauran de realitzar per obtenir un cert resultat.

És un excel·lent punt de partida per a l'elaboració de procediments. T'aporta conèixer clarament un procés a fi d'evitar possibles desviacions, així com les persones i els recursos necessaris. Altres aportacions que t'ofereix aquesta eina són:

• Dóna una visió àmplia, clara i compartida a l'equip de treball i permet la comunicació amb una única interpretació.
• Detecta oportunitats de millora. Sovint, només amb l'elaboració del diagrama de flux, ja s'assoleix un alt grau d'aprenentatge i de coneixement del procés.

Com s'aplica?

1. Establir l'abast del procés que vols estudiar definint el punt d'inici i el punt final. En iniciar l'elaboració d'un diagrama de flux d'un procés, has de decidir el nivell (grau de detall) amb què el vols fer. Un sol requadre pot correspondre a tot un diagrama complet d'una activitat concreta del mateix procés (subprocés).
2. Identificar cadascuna de les activitats (i assegurar-te que cada pas tingui una sortida), els punts de decisió i les relacions entre elles. Has de determinar si hi ha algun punt de decisió entre les activitats i comprovar que el flux de material o servei estigui fidelment representat, i establir el camí que cal seguir tant si és un SÍ com si és un NO indicant que pots prendre una direcció o una altra en funció de la resposta donada.

Una vegada que hagis identificat el problema, has de buscar les causes que produeixen la situació anormal.

El diagrama de causa i efecte és un instrument eficaç per a l'anàlisi de les diferents causes que ocasionen el problema. És la representació de diversos elements (causa) d'un sistema que poden contribuir a un problema (efecte).

Les característiques i avantatges del diagrama són:

• Permet una visualització ràpida de les diferents cadenes de causa i efecte que poden estar presents en un problema, cosa que facilita els estudis posteriors d'avaluació del grau d'aportació de cadascuna d'aquestes causes.
• Facilita la recollida de dades, les nombroses opinions expressades per l'equip sobre les possibles causes que generen el problema.
• Estimula la participació i incrementa el coneixement dels participants sobre el procés que s'estudia.

El diagrama és un gràfic amb la informació següent:

• El problema que es pretén diagnosticar.
• Les causes que possiblement produeixen la situació que s'estudia.
• Un eix horitzontal conegut com a espina central o línia principal.
• El tema central que s'estudia, que se situa en un dels extrems de l'eix horitzontal. Aquest tema se suggereix que es tanqui amb un rectangle. És freqüent que aquest rectangle es dibuixi a l'extrem dret de l'espina central.
• Línies o fletxes inclinades que arriben a l'eix principal. Aquestes representen els grups de causes primàries en què es classifiquen les possibles causes del problema en estudi.
• A les fletxes inclinades o de causes primàries, n'arriben unes altres de més petites que representen les causes que afecten cadascuna de les causes primàries. Aquestes es coneixen com a causes secundàries.
• Informació complementària que l'identifiqui. La informació que es registra amb més freqüència és la següent: títol, data de realització, àrea de l'empresa, integrants de l'equip d'estudi, etc.

Bona part de l'èxit en la solució d'un problema està en la correcta elaboració del diagrama de causa i efecte. Quan un equip treballa en el diagnòstic d'un problema i es troba en la fase de recerca de les causes, segurament ja compta amb un diagrama de Pareto. Aquest diagrama ha estat construït per l'equip per identificar les diferents característiques prioritàries que es consideraran en l'estudi de causa-efecte. És el punt de partida en la construcció del diagrama, és una eina per trobar les veritables causes d'un problema. Si s'està utilitzant aquesta tècnica, s'obtindrà, generalment, una bona definició del problema.

Per crear un diagrama de causa efecte:

1. Defineix el problema. Concreta el teu informe sobre el problema en unes quantes paraules clau que descriguin el resultat o l'efecte del problema. Escriu aquest efecte en un requadre en un full gran de paper. Per exemple: Suposa que la màquina de cafè produeix sempre cafè de sabor desagradable. El teu primer pas en el diagrama de causa i efecte se semblarà a això:

2. Afegeix les principals categories de causes del problema. Les categories més generalitzades són les tres M i una P: màquines, mètodes, materials i persones. Aquestes categories poden ajustar-se a les teves necessitats específiques de solució del problema.

3. Posa en marxa un brainstorming sobre les causes possibles. Genera tantes idees com puguis per a cada categoria. De vegades una causa pot donar origen a una altra causa. Per exemple, el filtre està trencat.

4. Identifica les causes probables. Considera totes les causes possibles i redueix-les a les causes més probables. Fes servir un procés de reducció.

Al finalitzar el procés assegura't que les causes més probables són veritables, això significa que potser calgui reunir més informació.

El diagrama de causa i efecte és vàlid per usar tant en grup com individualment, encara que sempre és més aconsellable fer-lo servir en grup, ja que la participació de més persones propiciarà que sorgeixin més causes, cosa que facilitarà la recerca de solucions.

La matriu de criteris és una tècnica que permet comparar diferents solucions amb un conjunt de regles. És una matriu de doble entrada per mitjà de la qual s'obté la solució més idònia al problema que es vol resoldre. Es fa servir per reduir la subjectivitat.

Els criteris poden ser de l'estil de: rapidesa, fiabilitat, senzillesa, cost, efectivitat, etc.

Per crear una matriu de criteris:

1. Construeix una taula de doble entrada en la qual has de situar les opcions a les files i els criteris per prendre la decisió a les columnes. Pots haver escollit els criteris amb l'ajut d'altres tècniques, a partir d'un diagnòstic previ o amb l'assessorament d'experts. És convenient, però, no incloure gaires criteris, ja que la tècnica perd operativitat.
2. Estableix una escala de puntuació dels criteris, que pot ser dicotòmica (1= acompleix el criteri; 0 = no l'acompleix) o ordinal (per exemple: 1= positiu; 0 = regular; -1=negatiu; o també ordenant correlativament les opcions des de la que més l'acompleix fins a la que l'acompleix menys). Si consideres que alguns criteris són més importants que altres, pots assignar diferents valors màxims, sempre que el valor més alt correspongui a la valoració més positiva.
3. Els participants puntuen, per cada criteri i de forma individual, cadascuna de les opcions en tots els criteris, i lliuren les targetes al monitor.
4. Només queda calcular la puntuació global de cada opció: pots fer-ho sumant o, si el criteri de votació és simple, per consens grupal. Has aconseguit una jerarquització de les opcions sobre les quals pot ser útil analitzar quines opcions són les bones en tots els criteris, quines opcions es poden descartar, etc.

L'anàlisi DAFO és una bona eina per formular l'estratègia d'unitat de negoci. Un cop has establert l'objectiu mitjançant el qual pretens corregir el problema o la desviació detectada, has de realitzar un estudi sobre la seva viabilitat i possibilitat d'assoliment. L'anàlisi DAFO et permetrà fer-ho.

Aquest mètode consisteix en una pluja d'idees partint d'un esquema que es basa en:

• Debilitats i fortaleses: es tracta de fer una anàlisi dels aspectes interns de l'entitat.
• Amenaces i oportunitats: l'anàlisi es fa amb relació als elements i les institucions externs a l'entitat.

Utilitats de l'anàlisi DAFO:

• Facilita l'ordenació i la classificació d'idees. Et poden ser d'utilitat en la definició posterior de les estratègies que vols desenvolupar.
• Permet reflectir les necessitats i les mancances de la teva entitat, tant internes com externes. Sovint, en l'anàlisi de la situació, oblides la dimensió externa (altres entitats del sector, el barri, la ciutat, les institucions públiques,…), que també influeix sobre la teva actuació (directament o indirecta). També t'obliga a abordar l'establiment d'estratègies en l'esfera externa.
• Introdueix un element positiu en l'anàlisi: Quan analitzes una situació, sols fer una relació de problemes o temes mal resolts enlloc de fer una anàlisi de les coses que sí que funcionen. Per tant, incorporar les fortaleses i les oportunitats t'ajudarà a completar la reflexió incorporant els aspectes positius del funcionament de l'entitat.
• Permet fer possible la participació de totes aquelles persones que consideris necessàries. D'aquesta manera, estàs donant veu a tots aquells agents que consideres que poden aportar informació cabdal sobre la situació, alhora que treballes la participació i la presa de decisions conjunta.

Formular objectius és organitzar l'acció. És donar direcció als esforços. Es tracta d'un procés lògic que busca traduir en paraules precises l'essència del projecte.

No has de confondre objectiu amb les tasques o accions necessàries per aconseguir els objectius! Ni amb els resultats, ja que un resultat pot ser una dada, però un objectiu sempre significa un assoliment.

Determinar els objectius no és cosa fàcil; amb freqüència, al llarg d'una discussió de grup, el que semblava un objectiu precís i sense ambigüitat es mostra en realitat difús i inconscient. Definir objectius és un problema dur per al grup, especialment si la concepció dels termes utilitzats és diferent en cada membre del grup. La realització dels objectius explícits només pot ser aconseguida per un grup si els membres els entenen de forma unitària i si els objectius informals són exposats obertament i tinguts en consideració.

Els verbs que utilitzis en la formulació dels objectius estaran predeterminant les possibles respostes. Per aquest motiu, és important escollir-los adequadament.

Els objectius expressen accions que seran desenvolupades, i per això sempre has de començar el seu enunciat amb un verb en infinitiu.

L'elecció del verb adequat és fonamental. Els enunciarem sempre en positiu:

Verb d'acció (1) + funció sobre l'acció (2) + resultat final o intenció (3) + data de finalització (4).

Els objectius d'un grup han de complir uns requisits mínims:

• Ser concrets i específics: Han de consistir en un enunciat clar i determinat, que doni a entendre fàcilment la seva finalitat i que sigui específic per a cada cas o situació.
• Tenir uns terminis fixats: Seran més eficaços si es fixa un termini per executar-los.
• Tenir un control sobre el resultat: Els objectius resulten estimulants en la mesura que siguin assolibles, ja que d'una altra manera no motiven, sinó que, al contrari, desanimen si es veuen com a impossibles d'aconseguir.
• Estar coordinats i ser compatibles entre si.
• Representar una solució òptima que, encara que difícil d'assolir, sigui prou accessible per evitar el desànim i l'escepticisme.
• Ser fixats en termes precisos i mesurables, en termes de resultats i no d'instruments intermedis. Preferentment, amb resultats que s'obtindran en un termini raonable o com a conseqüència d'un esforç determinat.
• Estar proveïts d'un dispositiu mesurador de les realitzacions per posar en evidència les desviacions i per garantir tant el control de l'execució com el dels resultats. Han de ser susceptibles d'establir un criteri d'èxit per a ells mateixos.
• Ser coneguts per totes les persones implicades en la seva realització, les quals -dins del que sigui possible- hauran participat en l'elaboració dels objectius, de manera que s'hi sentin personalment compromeses.
• Ser compatibles amb els objectius individuals de les persones implicades.

Aquesta fixació d'objectius és important perquè, com més clares siguin les idees d'un individu sobre allò que es tracta d'aconseguir, més probable és que ho aconsegueixi. D'altra banda, només podem mesurar els nostres progressos si sabem on anem. L'habilitat per fixar objectius i per imaginar diverses alternatives de futur poden ajudar a alliberar-nos de la inèrcia del passat i a marcar-nos un camí, la qual cosa ens facilitarà la planificació i la presa de decisions.

Les formes d'identificar indicadors són mitjançant dades històriques: estadístiques, registres, comparacions…, estàndards o de la mateixa redacció de l'objectiu.

Preguntes per definir indicadors:

1. Què millorarà amb l'obtenció de l'objectiu?
2. Com sé que ho faig bé si ningú m'ho diu?
3. He aconseguit el que m'havia proposat i en quin grau?

Podem diferenciar diferents tipus d'Indicadors segons:

Dificultats en l'ús d'indicadors:

• Perill de convertir-se en estàndards de qualitat: es poden convertir en un meta per si mateixos.
• Hauran de ser utilitzats per a objectius acceptats per tots els implicats.
• S'ha de mesurar el que ha de ser avaluat, no el que és fàcil de mesurar.

Els indicadors t'han de donar informació pertinent, fiable i àgil sobre els grans àmbits de control de gestió. Així, doncs, existeixen indicadors de:

• Economia. Informen dels recursos utilitzats en relació amb les previsions. Exemples: control pressupostari, terminis de realització, nombre d'hores (persones) dedicades al projecte, etc.
• Eficiència. Informen dels recursos utilitzats en relació amb els resultats obtinguts. Exemples: diverses formes de mesurar la relació cost-benefici.
• Eficàcia. Informen del grau d'acompliment dels objectius del projecte. Exemples: nombre de ciutadans usuaris d'un servei, terminis de tramitació d'un procediment, reducció de cues, etc.
• Efectivitat. Informen de l'impacte que el projecte ha tingut sobre la realitat, la qual cosa queda, lògicament, pendent fins que es puguin avaluar els resultats del canvi. En moltes intervencions públiques, serà a mitjà o llarg termini; per tant, l'avaluació quedarà diferida en el temps. Exemples: satisfacció dels ciutadans, reducció de contaminants, augment en l'ús del transport públic, etc.

Fer un seguiment correcte dels objectius fixats ens permetrà comprovar si les accions i els indicadors plantejats per assolir-los són correctes o si necessitem replantejar-nos-en altres de més adequats.

Així mateix, ens facilitarà determinar si els recursos emprats són suficients o no.

Utilitzar fitxes de seguiment és una manera molt gràfica de controlar el treball que es fa. Aquest exemple de fitxa de seguiment és útil com a model per elaborar indicadors de seguiment de les solucions preses:

Finalment, recorda que per establir indicadors correctament és útil tenir en compte l'acrònim SMART:

• ESpecífics (Specific).
• Mesurables (Measurable).
• Assolibles (Achievable).
• Realistes (Realistic).
• A Temps (Timely).

En cada problema de decisió pots distingir una sèrie d'elements característics:

• El decisor: Encarregat de triar la millor forma d'actuar d'acord amb els seus interessos. És el responsable de la decisió. Pot ser un individu o un grup d'individus. Suposadament és racional, consistent i coherent. Decideix com, amb qui i quines metodologies s'utilitzaran.
• Alternatives o accions: Són les formes d'actuar possibles, les opcions que tens, de les quals has de seleccionar-ne una. Han de ser excloents entre si. Estan en competència. Has d'avaluar-les de forma homogènia i justa.
• Possibles estats de la naturalesa: Amb aquest nom es designen tots aquells esdeveniments futurs que escapen al control del decisor i que influeixen en el procés, és a dir, tots els escenaris possibles. Concretament, són els futurs possibles. Corresponen a les accions de la naturalesa o d'altres grups de persones diferents del decisor i que no són controlades per ell.
• Conseqüències o resultats de la decisió: S'obtenen en seleccionar les diferents alternatives segons cadascun dels possibles estats de la naturalesa. Són els beneficis o perjudicis de diferent naturalesa ocasionats en el futur per les decisions preses en el present.
• Regla de decisió o criteri: És l'especificació d'un procediment per identificar la millor alternativa en un problema de decisió (objectius, atributs, metes). És tracta de la definició del que busques i com avalues el que busques, és a dir, les preferències del decisor, que és el que estableix els seus interessos i les seves importàncies relatives. Els models i regles de decisió no són decisors, són un suport per a l'anàlisi en la presa de decisió.

En tipus de decisions que no són aïllades, sinó seqüencials, de manera que les decisions es prenen de forma successiva i estan totes elles interrelacionades, s'utilitza, com a element de representació i anàlisi, la matriu de criteris o l'arbre de decisió.

Un arbre de decisió ve a ser un camí que porta d'un vèrtex a un altre. Els símbols que s'utilitzen en la representació gràfica són:

• Els vèrtexs o nusos: Representen un concepte de la realitat que s'està estudiant i se situen en un moment puntual. Hi ha dos tipus de vèrtexs o nusos:
  • Nusos de decisió: Simbolitzen l'instant en què el subjecte decisor/òra es veu obligat/ada a decidir entre diverses alternatives. Representen l'origen de diverses branques de decisió. Gràficament es representen com un cercle.
  • Nusos aleatoris: Representen els resultats possibles de cada elecció, de manera que de cada nus aleatori parteixen tantes branques com estats de la natura existeixin. Gràficament es representen com un quadrat.

• Els arcs o branques: Són les eventualitats que es poden presentar a cada moment i es representen mitjançant una línia que uneix dos nusos consecutius. També hi ha dos tipus d'arcs o branques:
  • Branques de decisió: Parteixen de nusos de decisió i representen les alternatives que té davant seu el subjecte decisor/òra.
  • Branques aleatòries: Parteixen de nusos aleatoris i representen diferents estats de la natura.

Al final de tota la seqüència de decisions i estats de la natura, has de portar a terme les valoracions de cada seqüència de decisions i successos, expressades en unitats monetàries. Faràs aquestes valoracions al final de cada branca i es referiran al moment inicial (valor actual net).

El procés de construcció i resolució conté les fases següents:

1. Identificació del problema i de l’horitzó temporal.
2. Inici de l’arbre per un punt o nus de decisió.
3. Continuació del procés dibuixant els diferents nusos aleatoris o de decisió.
4. Assignació de les probabilitats a cada branca aleatòria.
5. Enumeració dels nusos de decisió i aleatoris.
6. Valoració de les terminacions de l’arbre. Per a això utilitzarem el valor actual net.
7. Resolució de l’arbre de decisió aplicant el mètode d’avançament cap a enrere, és a dir, en sentit invers a la seva construcció.

BERTRÁN JORDANA, J.; BOSCH SANS, V. (2003) Capítol 5. El pla d'empresa. Metodologia per a la seva elaboració. Barcelona: Editorial EAE - Escuela de Administración de Empresas.

CHANG, R.; KELLY, P. (1996) Resolució de problemes. Barcelona: Ediciones Granica, SA.

DE BONO, E. (2008) Sis barrets per pensar. Barcelona: Edicions Paidos Ibérica.

INFANTE, R. (1976) Teoría de la decisión. Madrid: UNED.

GÜELL, M. (2008) El món des de Nova Zelanda. Barcelona: Editorial Graó. Tècniques creatives.

MOORE, MARK H.(1998) Gestión estratégica y creación de valor en el sector público. Barcelona. Editorial PAIDOS IBÉRICA. La tesi de Moore a l'hora de solucionar totes les dificultats del sector públic en el context de la societat contemporània consisteix a recomanar canvis específics i concrets pel que fa a la pràctica individual; sobretot, com atendre i servir el client.

RÍOS GARCÍA, S. (1989) Análisis de decisiones. Madrid: Ediciones ICE.

SENLLE A. (2003) Prendre decisions i resoldre problemes. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

VARIOS AUTORES (2006) Decisiones gerenciales efectivas: fundamentos para la solución de problemas administrativos. Sevilla. Editorial MAD Els autors plantegen que la presa de decisions té com a base la solució de problemes administratius, i dediquen part d'aquest llibre a analitzar-los per tal d'orientar futurs gerents en el procés que implica la presa de decisions.