Aquest manual és una eina de suport per als comandaments que han accedit recentment al seu lloc de treball, la majoria de les vegades després d’una bona trajectòria en llocs de treball de perfil tècnic.

En el manual, el lector hi trobarà una visió panoràmica de les principals funcions de comandament per tal de facilitar la identificació de les necessitats formatives de cada comandament i orientar-lo per a la definició del seu itinerari formatiu. En aquest manual, per tant no s’hi aprofundeix en les diferents temàtiques, que es poden trobar en altres manuals més especialitzats, sinó que es pretén visualitzar els fonaments de l’“ofici” de comandament.

Per tal d’organitzar la gran quantitat d’aspectes que configuren aquest “ofici”, hem seguit els criteris determinats en el “Model de comandament” que va definir la Diputació de Barcelona per organitzar els diferents itineraris formatius. Aquest model diferencia cinc funcions bàsiques de comandament i deu rols com a nucli central de la feina de comportament.

A continuació recordem les funcions i els rols definits en el model de comandament.

• Planificar: consisteix a saber on estem en el moment actual respecte a una determinada matèria, i a anticipar on voldrem estar en un termini de temps establert. Aquesta funció ens ha de permetre determinar i concretar, amb anticipació, tot allò que cal fer per poder assolir els objectius essencials de la nostra unitat organitzativa (o de l’organització). Per planificar hem de tenir en compte: què fer, qui fa què, com fer-ho, on i quan, amb quins recursos (humans, pressupostaris, materials, etc.) i preveure com ho avaluarem.

• Organitzar: consisteix a identificar, obtenir i distribuir els recursos materials, tècnics i humans per posar en marxa, amb la màxima eficàcia possible, el que hem planificat. Cal organitzar i optimitzar els recursos disponibles:
  • Humans: assignant tasques i coordinant activitats, tenint en compte el potencial dels/de les col·laboradors/ores.
  • Materials: garantint la rendibilitat dels que tenim a l’abast.
  • Econòmics: tenint cura de les disponibilitats pressupostàries, gestionant i controlant la despesa per tal d’optimitzar els recursos econòmics.

• Dirigir: consisteix a posar en pràctica el que hem planificat i organitzat, supervisant tota l’actuació. Està bàsicament associada a la direcció del comportament de les persones, i es pot estructurar en les següents tasques:
  • Fixar objectius i prioritats precises.
  • Fer encàrrecs concrets.
  • Determinar pautes per a la realització del treball.
  • Comprovar que es fan servir els mètodes de treball adequats.
  • Resoldre conflictes.
  • Donar suport a les persones.
  • Clarificar nivells de responsabilitat.
  • Mantenir un ambient de treball productiu.

• Gestionar: assegurar que l’execució de les activitats es desenvolupen d’acord amb els plans i les pautes previstes; i d’acord també amb els valors, les prioritats i les normes organitzatives, i respectant el marc legal de la gestió pública, tenint cura de la comunicació organitzativa, del projecte i de la informació que necessiten les persones per fer correctament la nostra feina, i actuant sobre les incidències aportant o generant solucions i incorporant sistemes de millora contínua.

• Avaluar i prendre decisions: funció relacionada de manera indissoluble amb les anteriors. Avaluem i prenem decisions constantment en totes les accions de comandament. Per fer-ho, observem fets de la realitat, obtenim informació i dades, les analitzem i establim plans d’acció. Això requereix:
  • Establir sistemes d’informació per avaluar inicialment i optar per l’alternativa més idònia; sistemes d’informació que ens permetin saber com estem respecte a l’assoliment dels objectius previstos; i definir sistemes d’avaluació de polítiques públiques i serveis.
  • Utilitzar diferents models per avaluar els diferents tipus de recursos que hem utilitzat en la nostra actuació: pressupostaris, materials i humans.

• Liderar: fixar objectius que el grup assumeix i es compromet a assolir. Motivar l’equip, afrontar els problemes i prendre les decisions adequades. Actuar com a transmissor dels valors corporatius.
• Comunicar: tractar la informació, transmetre-la i establir una comunicació fluïda com a part integrant del treball. Prestar atenció especial als missatges corporatius.
• Solucionar conflictes: escoltar, donar respostes als problemes i actuar com a mediador.
• Avaluar: valorar objectivament el comportament laboral dels/de les empleats/ades al seu càrrec, donant el suport necessari.
• Actuar transversalment: comprendre la missió de la seva unitat en clau “ajuntament”, identificar altres unitats organitzatives amb les quals existeix la necessitat de coordinar-se per donar un servei integral i de qualitat.
• Construir relacions: establir relacions amb responsables d’unitats de l’ajuntament, amb professionals i institucions externes, etc., arribar a acords que facilitin les sinèrgies positives. Desenvolupar esperit d’equip en el seu àmbit de responsabilitat.
• Portaveu: canalitzar els missatges de l’organització cap als seus col·laboradors i d’aquests cap als responsables corporatius. Negociar en el seu nom quan sigui precís.
• Innovar: aportar noves idees, procurar la millora contínua, facilitar la creativitat i mostrar receptivitat als suggeriments del seu equip.
• Formar: detectar necessitats i traduir-les en objectius formatius, planificar, instruir i avaluar. Preparar i desenvolupar activitats amb objectiu formatiu explícit.
• Desenvolupar: orientar i acompanyar els/les col·laboradors/ores en el seu desenvolupament en l’organització, planificant accions i fent el seguiment. Orientar-los cap a la formació més adient.

Els esdeveniments a les organitzacions, tant si es tracta d'un canvi en un procés, en l'estratègia, en l’estructura, o en la presa de decisions en temes quotidians, comencen i acaben en el rol dels seus membres i en la forma en què aquests actuen i interactuen.

Conceptes com la descripció de llocs de treball, l’ajust persona-lloc, les competències o els requeriments del lloc fan referència, almenys a priori, a la trobada de la persona idònia per a l'exercici de determinades funcions requerides en el lloc.

Una revisió superficial de la literatura revela els usos principals per al terme:

1. Estructuralment, com els deures, temes, les responsabilitats i expectatives associades a un lloc particular.
2. Com les conductes de membres individuals en resposta als deures, a les tasques, responsabilitats i expectatives associades amb un lloc en particular (això fa referència a la interpretació d'un paper).

Des d'aquesta noció clàssica de rol, observem certes limitacions.

• Són prescriptius: suggereix que un rol, en gran mesura ens és definit. Aquest aspecte, però, no fa justícia a la nostra experiència diària en l'exercici dels rols que tenim. Tots els professionals han viscut la diferència que existeix entre la descripció formal del seu lloc de treball i les funcions i tasques que finalment realitza, que a més no són fixes en el temps.

• Ningú pot desenvolupar adequadament una feina adherint-se submisament a una descripció de càrrec:
  • Les prioritats requereixen organització.
  • Les activitats en moltes ocasions requereixen relacionar-se amb circumstàncies noves i desconegudes.
  • Les decisions s'han de prendre molt sovint en condicions no anticipades.

Res d'això es pot descriure per endavant.

A més, des d’aquesta noció de rol no es reconeix que, en adoptar un paper, un sempre s'està relacionant amb un context canviant, tant a l'interior de l'organització com en l'ambient extern. És una visió estàtica del rol que imposa una severa distinció entre rol i persona, omet el protagonisme que la persona té en la definició de les funcions a exercir, oblida la necessària sintonia entre el que es fa i qui ho fa.

La connotació fixa i estàtica de rol redueix la nostra capacitat per observar les interrelacions que s'estableixen entre la persona que ocupa el rol i el context organitzacional, aspecte que confereix una perspectiva més dinàmica i complexa al tema.

La persona que ocupa un rol laboral determinat, hi accedeix amb una experiència i una història d'acompliment de diferents rols en diferents sistemes: en la família, en la comunitat i en el treball. Aquest aspecte és de vital importància, ja que posa en evidència que l'exercici de nous rols no passa en el buit, ja que cada persona té una història d'adopció de rols.

Aquesta idea denominada biografia del rol per Susan Long (2006) permet accedir a un coneixement, no només d'accions vinculades a la història personal de la persona en relació amb els seus rols més significatius, sinó que també ens ofereix informació sobre rols socioemocionals connectats a aquestes funcions desenvolupades en el passat: haver estat aquell en qui es podia confiar, haver estat qui sempre creava preocupacions, etc.

En una relació de treball, explorar aquests elements biogràfics del rol ens permetrà comprendre millor com les experiències viscudes en altres rols de la nostra història poden impactar en els actuals encàrrecs del nostre rol.

Situant-nos ara en el sistema i si des d'aquí mirem el rol, apreciem un altre aspecte no tingut en compte des de la noció clàssica de rol.

Es tracta de la història del rol; el concepte planteja que qualsevol rol, excepte els de nova creació, té un recorregut històric particular que s'ha format en el temps i mitjançant els seus diferents titulars.

La història del rol ens informa dels llegats més significatius dels seus diferents titulars i que romanen latents per als membres de l'organització i per a l'ocupant actual.

• Quins són aquests llegats.
• Què pot significar aquesta herència per a l'actual titular.
• Quines són aquestes expectatives implícites que se li presenten al nou titular del rol.

El concepte de biografia de rol i el d'història de rol permeten entendre, però, com la noció clàssica de rol que, si bé és necessària, ja no és suficient. La seva indagació possibilita l'emergència de nous significats que portin més claredat a la comprensió del rol des de la perspectiva de la persona i del sistema, permetent a l'individu comprendre aspectes de si mateix que afecten l'execució del rol, i a més disposar de dades per observar necessitats i requeriments del sistema que prèviament no han estat considerats.

En realitat l’existència d’objectius és que dona sentit a una organització, que no és més que la unió d’esforços d’un grup de persones per tal d’assolir alguna cosa que individualment no podrien assolir.

Evidentment que el tema no és tan simple i convé diferenciar els diversos nivells de planificació amb els seus diferents tipus d’objectius i que han de ser coherents entre si:

Però a més, en el món local, hi ha diverses fonts legítimes de planificació que també haurem d’integrar:

• Definició de les polítiques públiques a càrrec de l’equip de govern, legitimat democràticament.
• Definició de les línies estratègiques a càrrec dels/de les regidors/ores i de l’alta direcció de l’ajuntament, amb la legitimitat que emana de l’encàrrec gerencial.
• Definició dels objectius generals i operatius a càrrec dels comandaments i dels tècnics de l’ajuntament amb la legitimitat tècnica que implica el seu rol.

I tot això en el que els anglosaxons anomenen el món VUCA, acrònim de Volatility, Uncertainty, Complexity i Ambiguity, i que en català podem traduir com VICA (“volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat”). A l’apartat següent, hi veurem com afecta això la planificació, en el ben entès que aquestes característiques no afecten totes les funcions públiques. Hi ha tasques tècniques més estables i concretes que permeten ser planificades sense problema amb criter is clàssics.

La planificació, que és una mirada vers el futur, resulta sempre difícil però, en un entorn VICA, aquesta dificultat hi augmenta. Vegem quines són les conseqüències en la planificació:

• Volatilitat: el ritme de canvi s’accelera; només cal pensar en les dinàmiques socials, econòmiques i polítiques. Els exemples són nombrosos com la incorporació constant de prestacions en serveis socials, o en els canvis tecnològics i el seu impacte en l’escola o en els hàbits dels joves. En molts casos, això comporta la necessitat de planificar amb terminis més curts, o d’admetre la revisió periòdica de les previsions, amb la qual cosa la planificació es converteix en un procés d’aprenentatge més que prescriptiu.

• Incertesa: molt relacionat amb l’anterior, la gran quantitat d’esdeveniments, de canvis, nous actors, etc. fan que el futur que es valora com a probable sigui sempre una tria entre diverses opcions. Els sistemes d’informació i la gestió dels big data poden ajudar, però no poden clarificar absolutament un futur farcit d’interrogants. Com a exemple paradigmàtic, encara que depassi el nivell de l’Administració local, recordem els dubtes que genera una crisi econòmica com la de 2008 a l’hora de decidir les polítiques més adients. En moments d’alta incertesa es recomana treballar amb diversos escenaris alternatius, disposar de sensors per identificar les tendències, i tenir capacitat d’adaptació àgil enfront de les situacions.

• Complexitat: el nombre d’actors que poden incidir en la planificació, o que es poden veure afectats per ella cada cop és més nombrós. Des d’un punt de vista intern, els projectes transversals obliguen a considerar les diferents sensibilitats sobre el mateix tema, i des d’un punt de vista extern les col·laboracions interadministratives, amb el tercer sector i també amb el sector privat, porten a la necessitat d’arribar a acords constants per tirar endavant les estratègies. Una situació complexa és qualitativament diferent d’una de complicada, en la qual existeix una resposta tècnica, més o menys difícil, que dona la solució al repte plantejat. La resposta enfront de la complexitat només pot ser la gestió de les expectatives dels diferents grups d’interès i la cerca d’acords que facin compartits els objectius. Els processos participatius en són un dels exemples possibles en relació amb els diferents grups socials.

• Ambigüitat: com ja es pot imaginar després de veure les tres primeres característiques VICA, si les coses canvien molt ràpid, hi ha diversos escenaris possibles i hem de tenir en compte molts actors, la idea de l’encert-error o, en d’altres paraules, de bons objectius o objectius equivocats queda relativitzada. En moments de molta ambigüitat en els quals no existeix una única resposta tècnica i en què les opcions es multipliquen, la “bona resposta” serà aquella que puguem acordar amb els diferents actors triant entre diferents alternatives i amb la consciència que segurament l’haurem de revisar.

A principis del segle XX, la direcció per instruccions era considerada la manera apropiada i adequada de dirigir. Els dràstics canvis iniciats a meitat del segle XX, van fer necessari adequar un nou estil de management, la direcció per objectius. En l’Administració pública tradicional que seguia fonamentalment procediments administratius adreçats als administrats, aquesta forma de dirigir era coherent i útil, ja que la discrecionalitat en la gestió era limitada. En la mida en què l’estat del benestar va ampliant la cartera de serveis i aquests han de garantir un nivell de qualitat, aquesta manera de direcció troba les seves limitacions.

La DpO permet predir, controlar i explicar el que passa dins del funcionament organitzacional.

Per aplicar la DpO, hem de seguir els passos següents:

1. Assegurar que la missió, visió, els valors, la filosofia i política d'actuació de l’organització està clara i ben comunicada i que és compresa adequadament, tant pel comandament que aplica la DpO com pels membres de l'equip que l’han d’implementar.
2. Acordar entre el comandament i el col·laborador la metodologia que seguiran per fixar els objectius i realitzar el control de la marxa dels mateixos (model d'entrevista, temporalitat, ítems que cal revisar).
3. Fixar els objectius i els reptes a què s'enfrontarà cada membre de l'equip. Cada integrant d’un equip, coneixent bé els objectius estratègics i de la seva àrea, proposarà objectius en el seu àmbit que ajudin a aconseguir l'objectiu global i els acordarà amb el directiu.
4. Dotació de recursos: entre tots dos, es deixaran clars els recursos necessaris per aconseguir aquests objectius.
5. Clarificació de responsabilitats: el directiu i el col·laborador acorden en aquest punt les responsabilitats que tindrà el col·laborador i per les quals se li demanaran comptes en un moment determinat.
6. Feedback: a la DpO, el feedback és fonamental. El col·laborador i el directiu han de fixar conjuntament el format amb què es rebrà el feedback, la seva temporalitat i el seu contingut. Sense un feedback adequat no hi ha direcció per objectius possible.

Com es pot veure, el mètode és molt exigent i no sempre és fàcil implementar-lo en la seva totalitat. També és cert que el grau de participació no deixa de ser discrecional.

Si bé la direcció per objectius (DpO) ajuda a visualitzar els fins, els reptes i els recursos necessaris per poder iniciar un pla d'acció, encaminat a desenvolupar les possibles rutes o els itineraris de treball, cap als objectius marcats, en la nostra societat i en el nostre temps tenen una capacitat limitada per enfrontar els nivells d'alta complexitat, i canvi constant que fan que en alguns moments la planificació per objectius hagi de ser revisada amb certa freqüència, com succeeix, per exemple, en àmbits com promoció econòmica o serveis socials.

En ocasions, els valors organitzatius són explícitament declarats; en altres, suren en l'ambient o al “clima organitzacional”; finalment hi ha situacions en què no es dona una estreta coherència entre els valors que es declaren i els que realment s'observen i respiren en el dia a dia. Si pretenem un rendiment professional d'alta qualitat, els factors qualitatius o valors intangibles com imaginació, confiança, sensibilitat, creativitat, llibertat o autenticitat són tan importants o més que els conceptes quantitatius econòmics tradicionals, com optimització, orientació al client o productivitat (Garcia, S. 2011). El servei públic, a més, no pot quedar mancat de valors com l’equitat, l’orientació a la ciutadania o la transparència.

Definir una missió, visió i valors ha de ser un compromís múltiple:

• D'una banda, ha de donar resposta a tots els grups d'interès de l’organització (equip de govern, gerència, tècnics i administratius, proveïdors i la societat a la qual es presta servei) mitjançant el compliment de la seva missió.
• D'altra, formular el que volem ser en el futur, al qual es vol arribar aconseguint la visió.
• I sobretot fer dels valors el marc d'actuació que dirigeix les formes i maneres de fer de l'organització en la relació amb els seus stakeholders.

Implementar una DpV no és una qüestió de setmanes o mesos, és un llarg procés que requereix atenció i cura constant. Els passos imprescindibles per dur-la a la pràctica són els següents:

• Garantir la legitimació del procés per part de l’equip de govern i la direcció de les diferents àrees de l’ajuntament.
• Definir i consensuar de forma participativa els valors finals de l'organització que han d’impregnar la visió i la missió en forma de frases simples, atractives i d'alt valor motivacional per a tots els grups d'interès de l'organització.
• Destil·lar i consensuar de forma participativa els valors instrumentals o les regles del joc. Han de ser pocs -no més de tres-, ben definits i assimilats. I han d'abastar tant la dimensió ètica com l'econòmica i l'emocional.
• Realitzar accions mantingudes de comunicació i de formació dels valors institucionals.
• Influir per repensar les estructures organitzatives, els processos de treball i la política de persones (atracció, selecció, formació, promoció, reconeixement) segons els valors explícitament compartits.
• Monitoritzar periòdicament la coherència d'acció entre el que es diu i el que es fa en tots els àmbits pel que fa a valors de l'empresa.

Existeix una gran quantitat de mètodes per ajudar a planificar. En aquest apartat, hi enumerarem alguns dels que s'han considerat més adequats en la gestió pública actual, amb una clara orientació participativa, tant dels professionals com en els darrers temps de la pròpia ciutadania.

Cal tenir present que el mètode més important de planificació és la pròpia direcció per objectius ja comentada i que no repetirem aquí.

L'anàlisi DAFO, també coneguda com a FODA o DOFA, és una eina d'estudi de la situació d'una empresa, unitat, un projecte o una persona, que analitza les seves característiques internes (debilitats i fortaleses) i la seva situació externa (amenaces i oportunitats) en una matriu quadrada. Prové de les sigles en anglès SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats).

El primer pas que hem de donar és descriure la situació actual de la unitat o del departament en qüestió, identificar les estratègies, els canvis que s'han produït i les nostres capacitats i limitacions. Això ens servirà de base per fer una anàlisi històrica.

A continuació es poden realitzar els diferents passos de l'anàlisi (DAFO); aquests són:

1. Anàlisi interna.
2. Anàlisi externa.
3. Confecció de la matriu DAFO.
4. Determinació de l’estratègia que cal emprar.

Els elements interns que s'han d'analitzar durant l'anàlisi DAFO corresponen a les fortaleses i debilitats que es tenen respecte a la disponibilitat de recursos pressupostaris, personal, d’actius, de qualitat de servei, d’estructura interna, de percepció dels usuaris, entre d'altres.

Fortaleses

Descriu els recursos i les destreses que ha adquirit la unitat: en què ens diferenciem d'altres unitats o departaments ? Què sabem fer millor? Aquesta anàlisi interna de les fortaleses ha de permetre identificar quins atributs dins de la unitat li permeten generar una alta qualitat de servei.

Debilitats

Les debilitats fan referència a tots aquells elements, recursos, les habilitats i actituds de la unitat o del departament que constitueixen barreres per aconseguir els objectius. També es poden classificar: aspectes del servei que es brinda, aspectes pressupostaris, aspectes organitzatius, aspectes de control. Les debilitats són problemes interns que, un cop identificats i desenvolupant una adequada estratègia, poden i s'han d'eliminar.

La unitat o el departament té sentit en funció dels usuaris del seu servei i per tant l'anàlisi externa permet fixar les oportunitats i amenaces que el context pot presentar-li a aquesta unitat o al departament. Cada departament, entès com un sistema de funcionament particular, forma part d'un sistema més gran, que és l'organització a la qual serveix. El procés per determinar aquestes oportunitats o amenaces es pot realitzar establint els principals fets o esdeveniments de l'ambient que té o podrien tenir alguna relació amb la unitat.

Oportunitats

Descriuen aquells factors positius que es generen en l'entorn i que, un cop identificats, poden ser aprofitats, però que, si no són reconeguts a temps, significa una pèrdua de qualitat de servei.

Amenaces

Les amenaces són situacions negatives, externes al programa o projecte que poden atemptar contra aquest, per la qual cosa pot ser necessari dissenyar una estratègia adequada per poder esquivar-les. Si aquestes amenaces són reconegudes a temps, es poden esquivar o ser convertides en oportunitats.

Un cop descrites les amenaces, oportunitats, fortaleses i debilitats de l'organització, podem construir la matriu DAFO, matriu que ens permet visualitzar i resumir la situació actual de l’organització i/o la unitat i definir una estratègia i un pla d'acció.

El secret de l'anàlisi DAFO està en que sigui la més simple i concreta possible:

• Recollint la informació i situant-la en el quadrant apropiat, obtindrem una visió general de la situació de la unitat.
• És una estratègia que s'ha d'utilitzar com a procés reflexiu de la unitat.
• Ofereix una imatge estàtica de la situació de la unitat en el moment en què es realitza. És per això que cal reformular-la de tant en tant, especialment quan es produeixen canvis en l'entorn i/o en la pròpia institució/unitat.

De la combinació de fortaleses amb oportunitats sorgeixen les potencialitats, les quals assenyalen les línies d'acció més necessàries per a la unitat o al departament. Les limitacions, determinades per una combinació de debilitats i d’amenaces, signifiquen una seriosa advertència. Mentre que els riscos (combinació de fortaleses i d’amenaces) i els desafiaments (combinació de debilitats i d’oportunitats), determinats per la seva corresponent combinació de factors, exigiran una acurada consideració a l'hora de marcar el rumb que la unitat haurà d'assumir.

Aquesta tècnica és utilitzada en moments en què una organització busca el canvi o proposar millores dins de departaments, processos, o la implantació de noves eines o qualsevol altre àmbit que suposi introduir un element nou dins l'organització enfrontant entre si els possibles elements impulsors i els que poden frenar.

Proporciona un marc per observar les forces que afecten una situació problemàtica. Les forces impulsores o positives són les que porten canvis a la situació actual i les forces repressores o negatives frenen el canvi. Depenent de l'assumpte, es poden tenir en compte els diferents tipus de forces: recursos disponibles, tradicions, interessos personals, estructures organitzatives, tendències socials, normatives, necessitats personals o grupals, polítiques i normes institucionals, valors, desitjos, costos, etc.

La tècnica pot utilitzar-se quan es desitgi introduir elements nous i buscar la millora contínua, o simplement conèixer per què alguna cosa que suposadament es va implantar no està tenint l'èxit desitjat; al final tindrem un diagrama de correlació de variables impulsores i de resistència al canvi.

La creixent complexitat social, junt amb les limitacions de la planificació exclusivament tècnica enfront de situacions que no deixen de tenir un fort component subjectiu, ha obert la porta a nous sistemes de planificació que donen veu a la pròpia ciutadania en les decisions que els afecten.

Per descomptat que no totes les polítiques públiques seran obertes a la participació, sigui pel seu alt contingut tècnic, sigui per la seva centralitat en el model social de l’equip de govern, però el cert és que en els darrers anys els processos participatius en els quals es convida a la ciutadania a decidir sobre els usos d’un equipament municipal, la reordenació d’una zona d’un barri o l’assignació pressupostària d’una part (normalment petita) del pressupost municipal, cada cop són més nombrosos.

Això, com diuen els mateixos autors porta a un nou lideratge basat en la confiança en un rol de mediador entre les diferents perspectives implicades, com es veurà també en l’apartat següent.

Ens calen nous lideratges per ordenar les “noves formes d’organització social i política que responguin a aquesta nova realitat, que s’articulin en xarxa, que desenvolupin aquelles habilitats i formes de fer pròpies dels nous temps…” (Parés, Castellà i Subirats, 2014).

Els mètodes que es poden utilitzar per facilitar els processos participatius, que no vol dir assemblearis, són molt diversos. Ara no entrarem a descriure’ls, però sí cal esmentar que alguns d’ells busquen més un acord de síntesi entre les diferents opinions, com seria el cas dels grups focalitzats, d’altres faciliten processos d’intel·ligència col·lectiva i finalment, en alguns casos, es busca més aviat idees innovadores amb la utilització de mètode de creativitat.

Els “grups d’interès”, traducció aproximada de stakeholders en l’original anglès, són aquelles persones, grups, departaments, organitzacions, etc. que es poden veure afectats per la nostra gestió, o tenen un especial interès en ella. Si ens centrem en la funció de planificació, estem parlant, doncs, de qualsevol persona que es veurà afectada per la nostra elecció d’objectius, temporització, participació i criteris de seguiment.

El principal grup d’interès de qualsevol Administració pública és, sens dubte, la ciutadania, però, en ser justament qui dona sentit a la feina de l’Administració, és millor diferenciar-la de la resta. La ciutadania, no es tracta de tenir-la en compte, sinó que l’Administració treballa per a ella, i per aquest motiu les seves necessitats han de ser conegudes i considerades d’una manera integrada en la pròpia missió administrativa.

En la majoria dels casos la llista de grups d’interès pot ser bastant llarga i, per tant, és recomanable categoritzar-los per centrar els nostres esforços en els que són realment clau per assolir els nostres resultats. Per tal de poder focalitzar la nostra atenció en aquells grups d’interès més crítics per als nostres resultats, proposem el quadre següent:

La funció d’organització és la posada en marxa de la planificació. En una situació estable i previsible podrien considerar-se dues funcions en una cadena lineal:

Però en realitat estem en una cadena circular en la qual l’organització ens pot portar a revisar la planificació (per exemple, per dificultats a l’hora d’obtenir recursos) i l’avaluació no pot realitzar-se només al final, sinó que ha de ser el més contingent possible per adaptar el més àgilment possible la nostra planificació als canvis imprevistos, sobretot en entorns VICA com hem vist en un apartat anterior:

Revisem ara els aspectes fonamentals dels factors d’organització:

Una bona planificació, en el sentit de la definició dels objectius que cal assolir, pot quedar en no res si no es tradueix en plans d’acció realitzables, o més col·loquialment si no passa del PowerPoint al món real. Un dels motius perquè això no passi és la incongruència entre els objectius i els recursos disponibles, siguin econòmics, materials, tecnològics o humans.

Assignació pressupostària: és de sentit comú que sense pressupost no es poden tirar endavant els projectes, però també és prou conegut que moltes vegades hi ha disfuncions que posen en perill aquesta qüestió:

• Augment de la demanda que és difícil no atendre i limitacions en l’augment pressupostari proporcional. Podem posar com a exemple molt estès els darrers anys els serveis socials municipals.
• Restriccions pressupostàries degudes a problemes externs a la pròpia unitat, com pot ser la reducció del deute acumulat per l’ajuntament.
• Pressupost finalista heretat com pot ser el cas del manteniment d’instal·lacions i equipaments municipals.

En qualsevol cas, en una època que ja no té res a veure amb els temps de pressupostos expansius any rere any, el comandament farà bé de disposar de planificacions alternatives per preveure dificultats pressupostàries. Bàsicament té al seu abast tres possibilitats: reduir el volum de serveis que presta la seva unitat, reduir la qualitat per estalviar recursos o externalitzar part dels costos, fins i tot a la pròpia ciutadania (aspecte gens estrany en algunes tramitacions).

Previsió dels recursos humans, materials i tecnològics necessaris: resulta evident que la dotació de professionals, de vehicles si pensem com a exemple en les brigades municipals, o d’un programari modern són limitacions que cal tenir en compte a l’hora de planificar i definir el nivell d’ambició dels objectius. Igual que es comentava en l’apartat anterior, cal disposar de plans alternatius, i també d’habilitats de negociació interna per tal d’arribar a acords sobre limitacions i restriccions en els serveis prestats.

Si hem definit els objectius i disposem dels recursos, hem de revisar que els processos i rols siguin coherents amb el que volem aconseguir. Per posar un exemple obvi, si ens hem fixat un objectiu de tramitació d’una llicència municipal molt ambiciós pel que fa a terminis, necessitarem uns processos molt àgils i uns rols professionals definits en funció d’aquest objectiu.

Un procés té un inici o desencadenant, per exemple una sol·licitud per part d’un ciutadà, una ciutadana, empresa, etc., un procés de treball intern (la tramitació) i un producte final, per exemple una resolució, que es lliura a la persona sol·licitant.

Un procés es converteix en protocol quan les diferents activitats i tasques estan molt definides, i la persona que les executa ha de seguir fil per randa les instruccions del protocol. També cal recordar que alguns processos estan definits normativament i venen regulats pel procediment administratiu, limitant absolutament la discrecionalitat en la seva gestió.

Habitualment es diferencien tres nivells o tipus de processos:

• Processos estratègics: encarregats d’identificar i analitzar les necessitats socials.
• Processos clau: els necessaris per a la producció del producte o servei que es lliura al client.
• Processos de suport: aquelles activitats que aporten els recursos o les funcions necessàries per als processos clau, com poden ser RH, administració i comptabilitat, serveis d’informació, arxiu, etc.

La tasca del comandament en aquesta qüestió és mantenir una cultura d’aprenentatge constant per tal de revisar els processos des de la perspectiva de la seva eficiència (agilitat, cost, etc.), però també des de la perspectiva de la seva eficàcia, és a dir, de la seva coherència amb els objectius marcats. Un exemple típic de poca coherència són els processos molt burocràtics i procedimentals quan els objectius es defineixen des de l’orientació a la ciutadania.

En el capítol 1 «Les funcions de comandament» ja hem comentat els 10 rols que s’han definit pel comandament en el model directiu i de comandament desenvolupat per la Diputació de Barcelona i ara només volem comentar el rol des d’una perspectiva molt relacionada amb la funció d’organització.

L’organització manifesta les seves expectatives sobre un rol mitjançant els objectius comunicats en un encàrrec en forma d’instrucció o de delegació. I també cal tenir en compte les expectatives dels usuaris, els stakeholders, i, si és un lloc de comandament, les dels membres de l’equip.

Els rols, la manera en què es desenvolupen les tasques han de ser, per tant, coherents amb els objectius.

La planificació es basa en l'elecció de les accions futures d'una organització, d'un grup o d'un departament, i conté el conjunt de decisions per aconseguir els resultats buscats.

Planificar implica dedicar temps per a la resolució de problemes actuals i el disseny de possibles escenaris futurs. Gran part de la planificació comporta una tasca conceptual, però també implica decisions sobre relacions humanes, administratives i tècniques.

D'altra banda, la planificació cobreix el disseny d'accions des del curt al llarg termini.

1. El primer pas en la planificació requereix la fixació dels objectius i de les metes que es volen aconseguir. És important que aquesta acció es dugui a terme de manera participativa, amb el propòsit d'aconseguir la màxima adhesió de les persones a aquests objectius. És una etapa de recollida d'informació.
   • 1.1. Els objectius desitjats han de presentar una degradació jerarquitzada.
   • 1.2. Els objectius s'han d'establir de manera que siguin comprensibles, que estiguin d'acord amb els recursos existents i que permetin aprofitar les oportunitats detectades en l'anàlisi interna-externa (DAFO).
   • 1.3. Han de ser mesurables per facilitar la funció d'avaluació i de control.
2. En la identificació i l’avaluació dels factors tant actuals com futurs, cal reconèixer les variables importants que poden influir en els objectius.
3. Un pla d'acció serveix per definir les accions i tasques que cal realitzar, s'assignen responsables i dates d'inici i de terme, de les mateixes.

Els processos i els rols al servei dels objectius no han d’oblidar la interdependència que tenen entre si en moltes ocasions i, per tant, a banda de definir-los correctament, sempre haurem de tenir en compte com s’influeixen entre si. Aquest fet ens porta als sistemes de coordinació, i el comandament, justament per la seva posició més general, és qui millor pot copsar la seva necessitat.

Els mètodes utilitzats per la coordinació poden ser diversos, des dels més clàssics com el propi cap com a centre de coordinació, o les reunions a tal efecte, o els protocols, fins als més actuals com pot ser l’ús dels sistemes d’informació com a plataforma de coordinació, com poden ser els programes de seguiment dels expedients. Cal no oblidar el mètode més habitual que és la coordinació informal que es produeix quan dos professionals que són conscients de la necessitat de coordinació es posen d’acord sobre algunes qüestions que els afecten, de vegades en el passadís o al costat de la màquina de cafè.

També cal recordar que és greu la manca de coordinació, però cal evitar l’excés, com tothom ha patit amb les interminables reunions que aborden temes que no afecten bona part dels assistents. Cal un sistema de coordinació quan es produeix algun tipus de dependència entre els processos o els rols. Com diu Malone (2005), hi ha tres tipus de dependència: dependència de flux, dependència per compartiment i dependència per encaix.

Enumerem de forma breu els mecanismes de coordinació més emprats i coneguts:

Aconsegueix la coordinació del treball mitjançant la simple comunicació informal. El control de la feina va a càrrec dels que ho fan. Se sol utilitzar en estructures molt simples (dues persones o un grup de persones de determinada secció o departament), tot i que paradoxalment s'utilitza en estructures més complicades en circumstàncies difícils (divisions de treball de suma complexitat), on l'èxit de la unitat depèn sobretot de l'habilitat dels especialistes per adaptar-se entre si.

Com ja s’ha comentat, la supervisió directa aconsegueix la coordinació en responsabilitzar-se una persona de la feina dels altres donant-los instruccions i controlant les seves accions.

El treball pot coordinar-se també sense adaptació mútua ni supervisió directa: normalitzar vol dir crear un protocol d’accions. La coordinació de les parts queda assumida en el protocol. Es poden normalitzar els processos de treball programant el contingut del treball o de la tasca; els resultats, especificant quin resultat volem, no pas com arribar-hi, i finalment les habilitats, detallant quina és la preparació que volem que tinguin els agents implicats per realitzar una tasca.

La tendència dels darrers anys explicada abans en parlar del món VICA porta a les organitzacions a adaptar les seves estructures per respondre millor als nous reptes. Dues de les opcions més utilitzades són els projectes transversals (interns) i les estructures en xarxa (externes).

Els projectes transversals alteren l’habitual estructura vertical departamental per plantejar processos horitzontals que demanen la col·laboració de diversos departaments o unitats. Els exemples són prou coneguts: projectes d’estrangeria amb la participació de professionals d’urbanisme, educació i de serveis socials, o projectes de joventut amb equips formats per professionals de joventut, d’esports, educació, per citar-ne només dos exemples.

La planificació i l’organització del projecte poden ser bastant similars a l’esmentada abans, previ acord entre els departaments sobre la necessitat de treballar plegats i de delegar en el responsable del projecte l’autoritat per liderar-lo sense interferències. Les dificultats apareixen en el nivell pràctic, quan aquesta delegació de poder no és del tot real; els membres de l’equip de projecte veuen incompatibilitats entre la seva tasca en el projecte i les seves funcions habituals, o els diferents comandaments no són capaços de superar les discrepàncies inevitables entre expectatives i perspectives que no han de ser exactament iguals.

Encara una mica més complexa és una estructura en xarxa, és a dir, formada per una sèrie d’unitats internes i d’altres entitats i administracions per assolir un resultat.

Una estructura burocràtica es fonamenta en un organigrama que defineix funcions, processos i nivells d’autoritat, amb sistemes de coordinació jeràrquica, basada en l’especialització i amb orientació mixta, als processos i als resultats. Una estructura en xarxa es caracteritza per tenir una estructura flexible en funció de les demandes de l’entorn, que es va adaptant permanentment, en la qual el centre i la perifèria no són fixos, amb sistemes de coordinació horitzontals. Es basa en la interdependència i l’orientació als resultats. És una resposta a la complexitat que demana agilitat adaptativa.

La gestió d’una xarxa no està exempta de dificultats per al comandament. Entre d’altres es poden citar les següents:

• Cultura administrativa orientada a la jerarquia i les funcions.
• Tensió entre l’orientació a l’entorn i l’orientació als processos.
• Orientació a l’aprenentatge constant feble.
• Relacions interorganitzatives poc cooperatives.
• Rol de comandament pensat per altres tipus d’estructura.
• Normes i procediments que limiten la flexibilitat.
• Dificultats en la connectivitat dels sistemes d’informació.

Enfront d’aquestes dificultats, el comandament ha de donar resposta a una sèrie de reptes:

• Garantir l’obertura a l’entorn.
• Incrementar l’orientació a la millora.
• Simplificar processos.
• Dissenyar sistemes de coordinació molt àgils.
• Afavorir més mentalitat de treball en equip.
• Delegació per la presa de decisions.

Per més ben planificada i organitzada que estigui una unitat, sovint un comandament ha de comunicar als membres del seu equip el que han de fer en un moment concret per tal d’assolir els objectius.

Pot donar una ordre que especifica què ha de fer (tasca) l’altra persona, o delegar una funció amb altes dosis d’autoritat (com es veurà en l’apartat següent). En qualsevol cas estem parlant d’un procés comunicatiu en el qual el comandament especifica el que espera de l’altra persona.

Comunicar bé els encàrrecs és, per tant, un dels aspectes principals de la direcció de persones. Evidentment no tots els encàrrecs tenen el mateix grau de complexitat i una ordre simple pot ser suficient per encarregar una tasca simple, però, si la tasca és més complexa, caldrà assegurar la comprensió del receptor a tres nivells:

• Per què es fa l’encàrrec.
• Què s’encarrega.
• Com es vol la tasca.

Els motius per fer un encàrrec a una persona o una altra també han de ser meditats. Moltes vegades els comandaments actuen una mica per rutina i, certs temes, els encarreguen a una persona i d’altres, a una altra, o es tendeix a encarregar les tasques sempre a la persona que sap que ho farà sense protestar. Hi ha una sèrie de motivacions que ens poden guiar a l’hora de triar el destinatari de l’encàrrec:

Es delega tasca i autoritat, no es delega la responsabilitat.

Delegar és un instrument per augmentar l'eficàcia de l'equip i, en termes conductuals, la principal font de motivació. Però hi ha una qüestió que no pot obviar-se: la decisió d’a qui es delega una tasca determinada.

La tasca que cal delegar ha de ser en aquella persona de l'equip que per capacitat i motivació considerem la més adient. Escollir la persona requereix doncs un diagnòstic de la mateixa i també de la situació:

• Quina és la persona més adequada per realitzar la tasca?
• Que cal que aprengui abans d'assumir la tasca?
• Quines pors, resistències presenta respecte a la delegació?
• Quins canvis es produiran en el sistema si s’assignen tasques noves a determinada persona de l’equip?

Però el comandament també pot tenir pors a l’hora de delegar:

• La por a quedar-se sense feina o sense activitat.
• La por a perdre poder i control sobre l'equip.
• La por a deixar de fer aquelles activitats que li agraden fer.
• La por a que les tasques no es facin com les faria el comandament.

Les noves tendències i, de forma especial, els canvis de valors en la nostra societat han impactat de ple en les organitzacions de tal manera que, avui dia, es fa difícil pensar en una forma de treballar en solitari.

Les actuals tendències en l'organització i en la gestió dels recursos humans s'orienten cap al màxim aprofitament de les capacitats de les persones integrades, perfectament, en els equips de treball.

Hi ha una sèrie d'indicadors que són significatius de l'existència del treball en equip. Sense pretendre ser exhaustius en la llista d'indicadors, podem considerar que estem davant d'un equip quan:

• Els membres dels equips de treball comparteixen un objectiu comú. Es responsabilitzen del «treball de l'equip» entenent que és important per a tots els seus membres. Són capaços cada un d'ells de descriure el que l'equip té la intenció d'assolir, els seus objectius.
• És detectable la confiança en la capacitat del grup. Un sentiment de respecte mutu que els permet compartir responsabilitats, ajudar-se els uns als altres i prendre iniciatives amb què afrontar els reptes. Tots els components del grup són conscients que la seva pertinença al mateix és una oportunitat de desenvolupar-se i de poder aprendre noves habilitats. Hi ha una sensació de poder personal a més del poder de grup.
• Hi ha una comunicació oberta, i cada un dels membres del grup se sent lliure per poder expressar la seva opinió, els seus pensaments i sentiments sense cap temor (seguretat psicològica) que, sens dubte, afavoreix el consens pel que fa als objectius a curt i llarg termini i a la fixació de metes. Escoltar es considera tan important com parlar. Es valoren les diferències d'opinió i de perspectiva i es comprenen els mètodes per tractar els conflictes. Una de les característiques fonamentals que detectem en els equips és l'existència d'un procés de retroalimentació o feedback clar on s'avaluen les seves forces i debilitats com a membres de l'equip.
• Una característica de tot equip és la flexibilitat, és a dir, es realitzen diferents tasques i funcions de manteniment segons es necessiten per part de qualsevol membre del grup. La responsabilitat del desenvolupament del grup i de lideratge es comparteix. L'equip té un funcionament fluid i obert tant a les opinions com en els sentiments. Els membres reconeixen el caràcter inevitable i el desig de canvi i d'adaptar-se a les condicions canviants.
• En els equips que han desenvolupat estàndards d’alt rendiment, podem observar-hi com han desenvolupat mètodes eficaços per a la presa de decisions i la resolució de conflictes que generen resultats òptims i fomenten la participació i la creativitat. Els membres han desenvolupat fortes habilitats en el procés de funcionament en grup, així com de compliment de tasques.
• El líder de l'equip, així com els altres membres, reconeixen de forma freqüent els èxits individuals i col·lectius celebrant els esdeveniments i fets. Els resultats de l'equip són apreciats per la resta de l'organització. Els membres se senten altament apreciats dins de l'equip.
• Finalment, es mostren entusiasmats amb el treball de l'equip, i cada membre se sent orgullós de poder pertànyer a l'equip. Hi ha una sensació d'entusiasme pel que fa als èxits individuals i col·lectius, així com la forma en què els membres de l'equip funcionen junts.

El clima es constitueix, llavors, com una eina de gestió del canvi per part dels comandaments així com per a la implementació i al desenvolupament de les estratègies organitzacionals.

En primer lloc, cal planejar-se el diagnòstic del clima que ens proporciona retroalimentació sobre els processos que afecten el comportament organitzacional i permet desenvolupar plans de millora orientats al canvi d'actituds i de conductes dels involucrats a través de la millora dels factors diagnosticats, amb el fi d'elevar els nivells de motivació i rendiment professional, fins i tot, algunes de les eines examinen les causes i permeten als enquestats plantejar les seves pròpies solucions.

Per tant, per entendre el clima d'una organització cal comprendre el comportament de les persones, l'estructura de l'organització i els processos que es desenvolupen en la mateixa, és a dir, per entendre bé el clima i poder realitzar un diagnòstic correcte serà necessari atendre múltiples variables.

Des del punt de vista de l'anàlisi i «mesurament del clima» hi ha fins a un total de tres estratègies identificades i valorades com efectives.

1. Observació del comportament i desenvolupament del personal al seu càrrec.
2. El mètode de l'entrevista directa.
3. El mètode de l'enquesta a través de qüestionaris dissenyats per a aquesta mesura (és la més utilitzada).

Els dos primers mètodes d'anàlisi i de mesura del clima exigeixen una àmplia preparació tant en observació (participant o no) com en entrevista (oberta, tancada, estructurada, etc.). Potser per això, com hem assenyalat, l'eina de mesura més habitual és la del qüestionari preparat i dissenyat per mesurar clima.

Algunes investigacions suposen que són quatre les àrees d'anàlisi a través d'aquest tipus de qüestionaris. Encara àmplies, els experts consideren que cal aprofundir en: lideratge, motivació, reciprocitat, participació i comunicació.

1. Lideratge: aquesta dimensió exploraria els següents conceptes: direcció en general, orientació cap a l'excel·lència, estimulació per al treball en equip i resolució dels conflictes.
2. Motivació: en aquesta dimensió, s’hi contemplarien els següents paràmetres d'anàlisi: realització personal, reconeixement personal, responsabilitat personal i adequació a les condicions de treball.
3. Reciprocitat: estudia les categories: aplicació de la feina, cura del patrimoni de la institució, retribució, sentiment d'equitat.
4. Participació: implica el grau de compromís de les persones amb la productivitat, la possibilitat que existeix de comptabilització d'interessos personals i organitzacionals, l'intercanvi i fluïdesa d'informació dins dels equips i grups i la implicació de les persones en els processos de canvi
5. Comunicació: aquesta dimensió suposa l'exploració dels següents apartats: l'estimulació que existeix cap al desenvolupament organitzacional, els processos de retroalimentació i els estils de comunicació.

Dirigir un equip implica, en moltes ocasions, saber interpretar bé les necessitats de les persones que el formen per tal de facilitar al màxim la seva feina. El comandament fa l’encàrrec, però després ha d’ocupar-se que el seu equip el pugui fer en les millors condicions possibles.

En aquest terreny molts són els àmbits en els quals pot incidir un comandament, però de moment ens centrarem en tres grans qüestions:

Una bona planificació i una organització eficients són el primer pas per facilitar la feina dels col·laboradors i de les col·laboradores. Ho podem resumir en el quadre següent:

A més de crear les condicions per a un bon funcionament, el comandament ha de reconèixer aquest quan es produeix. Donar reconeixement per la feina ben feta aporta avantatges:

• Genera una bona relació emocional entre el comandament i el seu equip.
• Dona visibilitat a l’esforç i la professionalitat.
• Permet diferenciar les aportacions diferents dels diversos membres de l’equip.
• Crea un clima en què el feedback negatiu serà millor acceptat (vegeu l’apartat corresponent).

El reconeixement, per ser eficaç, ha de considerar una sèrie d’aspectes:

• Ha de ser sincer, no es pot donar reconeixement “d’ofici”.
• Ha de ser clar i directe a la persona o les persones que l’han de rebre.
• Pot referir-se a una actuació concreta del col·laborador o de la col·laboradora, però també a la seva actitud habitual.
• En funció de l’impacte que volem tenir en la resta de l’equip, es pot fer en privat o en públic.

Finalment, el comandament cal que pensi en el futur, i en quin paper podran jugar els membres del seu equip. Aquesta qüestió ens porta al comandament com a impulsor del desenvolupament del potencial del seu equip com a conjunt i dels seus membres individualment. Els mètodes que té per fer-ho són molts: delegació, empowerment, encarregar projectes, rotació, actuar com a coach o mentor, a més dels més clàssics com la formació o l’ús de coach externs, per fer coaching individual o d’equip, etc.

En qualsevol cas, el comandament ha de visualitzar el futur de la seva unitat i els rols professionals que seran necessaris per assolir uns resultats excel·lents, que no han de ser exactament iguals als actuals, i identificar el potencial que tenen els membres del seu equip. Finalment triar els mètodes de desenvolupament que siguin més útils en cada cas.

Hi ha dos tipus de conflicte al treball:

• Relacional: que es produeix amb la percepció d'incompatibilitat sobre valors, actituds o comportaments entre dues o més persones o grups.
• De tasca: que sorgeix del desacord sobre com fer la tasca, opinions diferents, etc.

Algunes investigacions suggereixen que el suport social ofert pels companys i superiors és un recurs clau per reduir els efectes negatius.

El conflicte i la satisfacció en el treball estan relacionats: alts nivells de conflicte relacional provoquen una baixa satisfacció en el treball, i la satisfacció en el treball augmenta quan el conflicte relacional es combina amb alts nivells de suport dels superiors. El paper del suport dels companys és més important en conflictes de tasca.

En el tema del conflicte podem aplicar la seqüència d’intervenció en temes sanitaris: primer prevenció; si aquesta falla, intervenció precoç i, si no hi ha més remei, intervenció en crisi.

El comandament ha de gestionar la situació tenint en compte que:

• L'estratègia més efectiva és la combinació de diversos estils, i depèn del moment d’escalada del conflicte i de la reciprocitat en la resposta de l’altra part en relació amb la conducta emesa. Però en general la forma més eficaç és la combinació de comportaments cooperatius i competitius.
• Alguns autors han destacat els possibles efectes positius del conflicte de tasca, però depèn molt de les condicions en les quals es desenvolupa i és fàcil que es desplaci vers un conflicte relacional si no hi ha suport del superior, habilitats grupals per gestionar les emocions, acceptació del desacord.
• L’ús de canals virtuals per realitzar certes tasques fa que la comunicació sigui menys eficient i augmenta el risc de conflicte.
• L’evitació és l’estil més exitós quan la intensitat és alta, la integració també és efectiva, però l’estil de compromís és inefectiu en conflictes personals.
• Els estils integratius que busquen nous punts de trobada vàlids per a les dues parts són més eficaços que els estils evitatius, excepte quan el nivell de conflicte és elevat.
• Els comportaments més eficaços són la resolució de problemes (analitzar la situació integrant els dos punts de vista) i l’acomodació (acceptació de punts de vista de l’altre) especialment quan el conflicte és de nivell alt.
• També és eficaç l’ús de resolució de problemes i la confrontació directa (discutir obertament els punts de fricció), però l’ús de la confrontació directa sola és ineficaç.

En la gestió cal sovint implementar nous processos o noves maneres de fer les tasques. En una situació així és recomanable utilitzar com a mètode la gestió de projectes, ja que permet aïllar la prova i avaluar-la abans d’incorporar-la a les tasques del dia a dia.

Un projecte és una seqüència d’accions que busquen una finalitat o un producte concrets, però, a diferència d’un procés establert, té aquest caire experimental, i una data d’inici i de finalització molt precises.

Si concretem el procés de planificació i d’execució d’un projecte, el podem resumir en el quadre següent:

Per completar aquest apartat, resumirem les funcions que ha de desenvolupar el responsable del projecte, que en moltes ocasions serà el mateix comandament de la unitat:

• Comunicar la importància del projecte per a l’organització.
• Ser la «imatge» dels objectius i de la missió, i recordar-los sovint.
• Fer d'enllaç entre el projecte i l'entorn.
• Aconseguir recursos i complicitats.
• Gestionar els diferents actors implicats.
• Afrontar els imprevistos.
• Donar suport constant als equips que gestionen el projecte.
• Fer el seguiment permanent del projecte.
• Decidir les modificacions necessàries per la viabilitat o millora del projecte.
• Donar reconeixement per les fites aconseguides al llarg del procés.
• Ajudar a fer la transició a les persones que mostren resistències.

La comunicació, en general, ha de donar-se en diferents sentits:

• Comunicació descendent: s'origina en la direcció o el superior jeràrquic i transmet informació en sentit descendent per l'organigrama de l'organització. Comunica tant la visió, els objectius i l'estratègia global de l'organització, com les decisions o incidències ordinàries. Té l'efecte d'augmentar la motivació dels treballadors en fer-los partícips de les polítiques de l'organització i també reforça la identitat col·lectiva.
• Comunicació ascendent: s'origina en els treballadors i es transmet en sentit ascendent per l'organigrama de l'organització. Té l'efecte de posar en coneixement de la direcció les inquietuds, els desitjos i les iniciatives dels treballadors reforçant la implicació del personal en els objectius de l'organització.
• Comunicació lateral-diagonal: es produeix entre treballadors d'un mateix departament o dins de diferents departaments i té l'efecte de millorar el treball en equip, crear sinèrgies laborals i afavorir el transvasament d'informació.

Per poder parlar de comunicació, el flux d'informació en la comunicació interna ha de ser necessàriament bidireccional, si no, ens trobem davant d'una simple notificació.

A través dels canals emprats en la comunicació interna de l'organització, es pot parlar de comunicació formal i informal. La comunicació pot formar o no part de l'estructura i activitat de l'empresa, i en funció d'això s'estableix la següent classificació:

• Comunicació formal: és aquella comunicació que es dona quan és la pròpia organització la que estableix els canals, les pautes, la direcció que ha de prendre la informació. Aquest tipus de comunicació es sol caracteritzar per seguir un protocol comunicatiu prèviament dissenyat, en funció de la necessitat i l'objectiu. Aquest tipus de comunicació s'empra principalment per transmetre informació de caràcter laboral, com ordres, pautes de treball, dates, etc. o institucional, com a estat pressupostari, cultura empresarial…
• Comunicació informal: és aquella comunicació que sorgeix entre els membres de l'organització independentment dels protocols o de les estructures comunicatives oficials. Sol donar-se a través del boca-orella. Respon a una necessitat de comunicar-se, propiciant moltes vegades l’obtenció d’informació addicional per al desenvolupament de la tasca. Aquesta comunicació té un gran pes dins de l'organització i els llocs on se solen desenvolupar són els passadissos, les cafeteries o les sales de descans.

Algunes de les barreres en la comunicació a què ha d'enfrontar-se un comandament en el seu treball són les següents:

Obstacles organitzacionals

Hi ha tres tipus d’obstacles organitzacionals per a la comunicació: la jerarquia, l'autoritat i l'estatus. En els nivells alts de la jerarquia, en general els missatges són més amplis que en els nivells més baixos; han de ser expressats de forma molt més específica. Pel que fa a l'autoritat i l'estatus, poden crear barreres per a la comunicació lliure i oberta en percebre aquesta autoritat, de manera que una correcta utilització de la retroalimentació per part de la supervisió assegura que les informacions han estat compreses de forma correcta.

Obstacles interpersonals i de llenguatge

La comunicació d'un supervisor pot veure’s distorsionada per problemes interpersonals i de llenguatge.

Un important obstacle en la comunicació és la que prové d'una força de treball diversa, les diferències pel que fa a l'edat, al gènere, a la raça, l’educació, per posar alguns exemples, poden influir en una comunicació efectiva. L'ús de diferents estils lingüístics és també un obstacle per a l’enteniment en les comunicacions. Les comunicacions per canals electrònics, els e-mails, solen donar constància d'això, l'ús de majúscules o signes d'exclamació dona lloc a interpretacions diferents per part del receptor (enuig, irritabilitat…) que no necessàriament estan en la intenció de l'emissor.

Altres variables interpersonals que afecten la comunicació efectiva amb els col·laboradors poden ser també:

• Diferències culturals.
• Baixa capacitat per escoltar.
• Missatges verbals i no-verbals contradictoris.
• Manca de confiança.
• Idees confuses.
• Actituds negatives durant la comunicació.
• Diferències en educació i capacitació.
• Temps insuficient.
• Supòsits.
• Manca de retroalimentació.
• Distraccions ambientals, soroll, interrupcions…

Algunes condicions ajuden a millorar les comunicacions amb els col·laboradors. Tenir cura dels aspectes que a continuació es detallen ajudarà a aconseguir una millora en la consecució de les fites i dels objectius de l'equip.

• Establiment d'un clima propici per a les comunicacions: no ens comuniquem en un espai buit, les comunicacions ocorren dins de la relació comandament-col·laborador o comandament-equip, on ja existeixen gran quantitat d'experiències prèvies, expectatives i actituds que influeixen en el significat que cada persona pugui assignar a la informació que es transmeti. L'ambient és de summa importància per a la comunicació. El tipus d'ambient que contribueix a una comunicació efectiva es caracteritza per un grau alt de confiança mútua i els esforços per minimitzar els obstacles d'estatus. Les millors comunicacions ocorren en ambients on emissors i receptors estan còmodes, que facilitin una disposició a comunicar-se amb franquesa sobre els aspectes del treball.
• Selecció del canal de comunicació adequat: determinar el canal de comunicació que s’utilitzarà és important. La comunicació escrita és clarament desfavorable per a l'assoliment d'una comunicació efectiva en els casos en què la informació que volem transmetre és complexa, conté aspectes emocionals o quan necessitem informació sobre com s'ha interpretat la nostra informació i l'impacte del seu significat en el receptor.
• Ús de la retroalimentació: la comunicació efectiva és un carrer de dos sentits; prendre la iniciativa i animar per obtenir retroalimentació dels col·laboradors facilitarà la comprensió no només de la correcta comprensió i les intencions de la informació enviada, sinó també ajuda a millorar comunicacions futures.

En general, ens és més fàcil veure el que està malament en el nostre entorn que celebrar el que està bé, senzillament perquè, el que és bo, el donem per fet. Donar bon feedback no és tasca senzilla; per això cal prendre més consciència abans de donar segons quins missatges per aconseguir un major benefici per a tothom. El feedback que rebem d'altres persones ens permet observar-nos a nosaltres mateixos mentre estem en acció. És la millor manera d'obtenir una idea objectiva i clara de com estem fent les coses. Unes vegades el feedback ens ensenya com corregir el nostre comportament per millorar-lo i ser més efectius. Altres vegades el feedback ens confirma l'èxit de les nostres accions i contribueix poderosament a augmentar l'autoestima i confiança en nosaltres mateixos.

El feedback no és una crítica, parlem de coses que convé millorar. La crítica sol ser un instrument molt dolent per fer canviar de comportament una altra persona ja que o bé bloqueja o bé activa comportaments de rebel·lia i de frustració.

El feedback és donar informació que rebem de l'entorn. Pot ser de dues formes:

1. Donar un feedback sobre reconeixements, èxits a una persona, equip, o bé obtenir-lo per part d’un altre interlocutor cap a nosaltres mateixos (usualment parlem d’aquest feedback com a positiu).
2. Donar informació sobre aspectes o punts de millora. Igualment, la direcció pot ser cap a una altra persona o un equip, o bé cap a nosaltres mateixos, procedent d’altres interlocutors (normalment parlem d’aquest feedback com a negatiu).

Moltes organitzacions, a més del feedback en el dia a dia, formalitzen una reunió (o reunions) per tal de disposar d’un temps en el qual el cap i els membres del seu equip analitzen conjuntament el grau d’assoliment d’objectiu, el perfil de competències del col·laborador i s’acorden nous objectius i plans de desenvolupament professional. L'avaluació de l'acompliment té com a objectiu fonamental detectar i millorar la comunicació, el compromís i l’acompliment de treball dels membres d’un equip.

El mètode més utilitzat és l'entrevista de valoració de l'acompliment. Es basa en un procés relacional en el qual cap i col·laborador parlen conjuntament sobre les conductes i formes de treballar del col·laborador, es fa una valoració dels seus punts forts i de les àrees de millora i s’acorden nous reptes d'acompliment. En moltes organitzacions l’entrevista també serveix per detectar i planificar les necessitats de formació i desenvolupament del col·laborador.

Podem començar per demanar-nos què és un problema? La pregunta pot semblar retòrica perquè tots tenim problemes i els identifiquem, però no està de més reflexionar breument sobre la qüestió, perquè ens ajudarà a treure algunes conclusions que faciliten després l'anàlisi i la solució dels problemes. Una possible definició és la següent:

La conseqüència més important d'aquest concepte de problema és que la definició que fem dels problemes té un component subjectiu, ja que depèn dels objectius de cada persona. Per exemple, un cap de setmana plujós serà un problema per a una persona que havia planificat descansar en el camp, però pot ser una benedicció per a l'agricultor preocupat per la sequera.

Per tant, la informació que gestionem quan analitzem els problemes ha de ser filtrada per evitar que la subjectivitat ens faci cometre errors d'apreciació i, el que és més greu, ens dugui a una presa de decisions equivocada.

La majoria dels problemes que succeeixen en les organitzacions són situacions complexes i davant les quals s'acostumen a cometre alguns errors:

• Confondre el problema amb els seus símptomes.
• Atribuir una única causa al problema.
• Intentar acordar les solucions sense consensuar la definició del problema.

A continuació veurem alguns mètodes que ens permetran efectuar una anàlisi dels problemes amb majors garanties.

Kaoru Ishikawa va proposar aquest instrument en els anys 50 del segle xx i ha estat profusament utilitzat en els projectes de qualitat total. Les raons que expliquen el seu “èxit” són una excel·lent relació entre l'esforç que precisa i els resultats que ofereix, el propi plantejament que implica la recerca de diverses causes per al mateix problema i evita simplificacions perilloses, i la possibilitat de representar gràficament l'anàlisi.

El mètode consta de tres fases:

• Identificació de les àrees de causes potencials: per exemple, davant un problema de defectes en una línia de producció, hi podem incloure la qualitat dels materials, el manteniment de les màquines, l'experiència dels operaris, els sistemes de supervisió, etc.
• Anàlisi de les àrees, el que condueix a la identificació de subcauses.
• Anàlisi del procés global a partir de les subcauses identificades.

El mètode permet ser representat gràficament en el conegut diagrama d’“espina de peix”:

Una cosa són els problemes i una altra, els seus símptomes, és a dir, les manifestacions que produeixen, de la mateixa manera que una cosa és una grip i una altra, la febre. Com que el que percebem dels problemes són, precisament, els seus símptomes, en ocasions actuem amb precipitació i podem considerar que el símptoma és el problema. El risc és que pensem les solucions a partir d'un problema equivocat i, per tant, la seva eficàcia serà superficial, com quan prenem un antitèrmic per a la febre.

Cal tenir en compte, a més, que els mateixos símptomes poden procedir de problemes distints, i a l’inrevés, un problema pot provocar símptomes diferents.

En moltes ocasions confondre el problema i els símptomes du a solucions que signifiquen simplement “donar-li la volta” al problema: si està trencat, cal arreglar-lo; si és lent, cal anar més de pressa; si està molest, cal tranquil·litzar-lo. Massa fàcil per ser veritat. Vegem un exemple.

Què succeeix si considerem la disminució com un símptoma? Ens podem preguntar llavors: per què ha succeït la disminució? Imaginem que la resposta és que la raó és que moltes unitats van molt curtes de professionals i difícilment poden assistir a totes les sessions dels cursos (ara ens oblidarem que els problemes moltes vegades tenen més d'una causa). Per tant, el problema és de manca de temps, però, podem tornar a preguntar-nos per què la manca de temps es trasllada directament a la formació? Imaginem que la resposta és la poca consideració estratègica de la formació en la majoria d’unitats, que fa que enfront de les dificultats i urgències, la formació és una de les principals damnificades. En aquest cas, el problema real sembla que s'orienta a les consideracions més estratègiques i de cultura de l’organització. No seguirem amb la seqüència perquè, amb l'exemple, que resulta molt evident, només es pretén mostrar una forma molt simple d'indagar les causes dels incidents més enllà del que resulta aparent. En la majoria dels casos, abans de preguntar-nos el cinquè “perquè”, ja haurem donat amb el problema real i podrem començar a pensar com afrontar-lo.

Ja es va comentar abans que la definició que fem dels problemes és en part subjectiva i el risc que això comporta. Per això és important identificar els criteris que utilitzem per definir el problema. Normalment definim una situació com problema quan:

• Ens impedeix arribar als nostres objectius.
• Frustra els nostres desitjos.
• Agredeix els nostres principis o valors.

La mateixa seqüència es pot aplicar a totes les persones implicades en la definició del problema, ja que pot succeir que cadascuna defineixi el problema d’una manera diferent, i això cal explicitar-ho si no volem caure en un diàleg de sords.

En ocasions els problemes són conseqüència de “solucions” anteriors a altres problemes, i a més els nostres intents actuals de solució reforcen el problema. Vegem un exemple.

Davant situacions en les quals les solucions utilitzades no només no arreglen el problema sinó que semblen empitjorar-lo, és prudent analitzar el possible cercle viciós que pot haver-se produït i no insistir en la tàctica de doblar la dosi d'una medicina ineficaç, fins i tot contraproduent:

Una de les formes comunicatives mitjançant les quals es poden presentar els problemes és mitjançant la queixa. Una queixa és una formulació de malestar davant una situació, que atribueix la responsabilitat a terceres persones i demanda la solució a l'interlocutor, moltes vegades el cap immediat.

Una queixa ha de ser escoltada, però és poc operativa per buscar solucions perquè ofereix informació molt esbiaixada i la persona que la formula s’autoexclou tant de la gènesi del problema, com de la responsabilitat de la seva solució. La resposta davant la queixa ha d’orientar-se, per tant, a traduir-la en una definició operativa de problema, i a implicar la persona que la formula en la solució.

Per a això, seguint el model del M.R.I. de Palo Alto, pot ser d'utilitat traduir la queixa en una informació que ens concreti:

Finalment convé tenir present que els problemes són situacions, i és útil diferenciar-les dels conflictes, que són relacions. El abordatge dels conflictes ens du, per tant, al terreny de les relacions interpersonals, davant les quals l'anàlisi és insuficient si no va acompanyat d'habilitats de comunicació, d’escolta, de pacte, etc. En els conflictes interpersonals identificar “la veritat” i qui l'ostenta és un objectiu utòpic que deu ser substituït per l'acord i la cooperació. (Vegeu l’apartat sobre gestió del conflicte).

Consisteix a mesurar els resultats previstos i comparar-los amb els reals per identificar les desviacions i corregir-les. Va unit a la planificació.

Les funcions bàsiques del procés de control són:

• La fixació d'estàndards d'actuació.
• La comprovació dels resultats reals, davant els estàndards fixats.
• La presa de decisions correctes quan els resultats reals no satisfan els estàndards.
• La posada en marxa d'una acció correctora.

Hi ha diferents tipus d’indicadors:

• Eficàcia: relacionats amb aspectes externs (usuaris dels serveis). Són indicadors sobre el grau d’acompliment dels objectius. Un indicador d’eficàcia és, per tant, una mesura del grau d’assoliment dels objectius fixats en els programes d'actuació, o dels objectius inclosos tàcitament o explícita en la seva missió. És a dir, comparant els resultats reals amb els previstos, independentment dels mitjans utilitzats. Exemples prou coneguts poden ser el nombre d’expedients tramitats en relació amb l’objectiu, els terminis de resposta a les peticions de la ciutadania o el percentatge de població que utilitza un determinat servei.
• Eficiència: relacionats amb aspectes interns. Són millors o pitjors que alguna cosa (relatius). Un indicador d’eficiència ens dona informació relativa als serveis prestats (outputs) en relació amb els recursos emprats a aquest efecte (inputs). Així, una actuació eficient es definiria com aquella que amb uns recursos determinats obté el màxim resultat possible, o la que amb uns recursos mínims manté la qualitat i quantitat adequades d'un determinat servei. Exemples habituals poden ser el cost per alumne en una llar d’infants o el nombre d’hores necessàries per executar un programa determinat.
• Efectivitat: L'efectivitat mesura l'impacte final de l'actuació sobre el total de la població involucrada. Raó per la qual, a aquests indicadors, se'ls denomina també indicadors d'impacte. S'ha de procurar maximitzar el valor efectivament creat, minimitzant els recursos utilitzats per aconseguir-ho.

En l'actualitat trobem nombrosos models i propostes encaminades a l'avaluació de la gestió.

Destacarem, per la seva àmplia utilització en organitzacions empresarials, públiques i no governamentals, dos d'ells.

Es tracta d'un model no normatiu; el concepte fonamental és l'autoavaluació basada en una anàlisi detallada del funcionament del sistema de gestió de l'organització usant com a guia els criteris del model. La utilització sistemàtica i periòdica del model permet l'establiment de plans de millora basats en fets objectius i la consecució d'una visió comuna sobre les metes per aconseguir i les eines que cal utilitzar.

El model EFQM es desenvolupa basant-se en 8 conceptes fonamentals:

1. Orientació cap al resultat.
2. Orientació al client.
3. Lideratge i coherència en els objectius.
4. Gestió per processos i fets.
5. Desenvolupament i implicació de les persones.
6. Aprenentatge, innovació i millora continus.
7. Desenvolupament d’aliances.
8. Responsabilitat corporativa social.

Està estructurat en 9 criteris que s’han d’avaluar, diferenciant clarament dues parts: el grup format pels anomenats agents facilitadors i el grup de resultats. A la vegada, se’ls fixa un pes en punts, segons la importància que se’ls dona. El màxim de punts que es pot aconseguir són 1.000 punts, que seria el cas hipotètic d’una organització excel·lent segons aquest model.

El quadre de comandament integral (QCI) és una eina de gestió molt útil per mesurar l'evolució de l'activitat d'una organització, els seus objectius estratègics i els seus resultats. A través dels seus indicadors de control, financers i no-financers, s'obté informació periòdica per a un millor seguiment en el compliment dels objectius establerts prèviament, i una visió clara del desenvolupament de l'estratègia.

El quadre de comandament integral avalua la gestió a través de quatre perspectives: finances, clients, processos interns, innovació-aprenentatge.

1. La perspectiva financera: implica introduir indicadors per obtenir dades sobre el grau de viabilitat econòmica dels serveis municipals, fonts de finançament i sistemes de gestió pressupostària.
2. La perspectiva dels clients: els clients són els protagonistes; a l’Administració pública es tracta de la ciutadania, de la qual cal conèixer les necessitats i els nivells de satisfacció amb els serveis oferts.
3. La perspectiva de processos interns: les mesures des d'aquesta perspectiva faciliten una valuosa informació sobre el grau en què les diferents àrees de servei es desenvolupen correctament. Indicadors en processos d'innovació, de qualitat o productivitat poden resultar clau, per la seva repercussió en altres àrees.
4. Perspectiva d'aprenentatge i de creixement: es refereix als recursos que més importen a la creació de valor: les persones i la tecnologia. Incideix sobre la importància que té el concepte d'aprenentatge per sobre del que és en si la formació tradicional. Els mentors i tutors en l'organització juguen un paper rellevant, igual que l'actitud i una comunicació fluida entre els empleats.

Per treballar amb un quadre de comandament integral, cal transformar els objectius en diversos indicadors de gestió també anomenats KPI, acrònim format per les inicials dels termes Key Performance Indicator. La traducció vàlida en català d'aquest terme és: “indicador clau d'acompliment o indicadors de gestió”.

Els indicadors de gestió serveixen per mesurar el compliment dels objectius estratègics. És important no superar els 2-3 indicadors (KPI) per cada objectiu.

Un exemple gràfic d’un quadre de comandament podria ser:

El procés de presa de decisions significa el pas a l'acció per assolir els nostres objectius, o per corregir o millorar una situació. Comença, doncs, per la identificació i definició dels objectius o del problema segons els casos.

Una qüestió important que cal considerar és que, de forma natural, tendim a prendre decisions seguint un cert “estil” perquè sorgeixen de processos molt naturals en nosaltres que no ens parem a pensar. Així tots coneixem persones molt reflexives que busquen molta informació per decidir, d’altres són molt intuïtives i, a una tercera, li costa molt decidir ja que li preocupa molt no encertar la decisió.

Per millorar la qualitat de les nostres decisions és útil seguir uns passos que ens recorden alguns aspectes que cal no obviar, encara que en ocasions, per la urgència del tema, haurem d’apel·lar a la nostra experiència, intuïció i al nostre sentit comú com a millors consellers.

A continuació descriurem les etapes del procés.

Una vegada tenim definit el problema, hem d’analitzar aquesta definició des del punt de vista operatiu. Recordem que la definició del problema condicionarà la nostra decisió i, per tant, sense modificar el contingut de la definició, podem aprofitar-la de forma que ens faciliti la intervenció correctora.

Reflexionar sobre aquestes qüestions ens ofereix una panoràmica més àmplia sobre les opcions de decisió i sobre la informació concreta que ha d’obtenir-se per optimitzar el procés. Per altra banda, ens protegeix d'un risc que, encara que sembli absurd, de vegades succeeix: la decisió està en certa forma desvinculada del problema. En efecte, amb més freqüència de la desitjable en el dia a dia professional, s'acaba per operar amb descripcions estereotipades dels problemes i de les decisions preconcebudes sobre aquests.

La solució del problema no és simplement “donar-li la volta” a la situació, sinó que normalment existiran diverses opcions de correcció, i tan important és saber el que no ens agrada com tenir clar on volem arribar.

Ja sabem el problema i els nostres objectius; ara ha arribat el moment de generar les alternatives que podem definir per aconseguir els objectius. De la mateixa manera que hem dit que darrere d'un problema poden amagar-se moltes causes, i que podem tenir més d'un objectiu per aconseguir l'escenari desitjat, també hem de recordar que, la majoria de les vegades, tindrem més d'una alternativa de solució.

Disposar de diverses alternatives pot complicar les coses, perquè haurem de triar, però, per altra banda, ens augmenta el ventall d'opcions per intervenir. En altres paraules, ens permet veure diversos camins per aconseguir els nostres objectius.

Una vegada presa la decisió, i en funció dels objectius i punts crítics previstos, haurem d’avaluar els seus resultats. Si els resultats no són els esperats, o apareixen dificultats que no havíem previst, no ens podem limitar a l'acceptació de la responsabilitat de la decisió, sinó que disposarem de molta informació per comprendre el que ha passat, veure si algunes de les alternatives rebutjades ara es veuen més útils i, en qualsevol cas, aprofitar l'aprenentatge que suposa un procés de decisió.

El procés de presa de decisions que acabem de descriure és un model racional i molt pautat, però que, en el món real, no sempre s’hi pot aplicar en tot el seu detall, ja que pressuposa una racionalitat perfecta en la persona que decideix i que tots els entorns de decisió són iguals. Veurem que les dues suposicions són falses.

La confiança cega en la nostra capacitat racional queda qüestionada per la investigació psicològica, en concret per l’existència del que els experts anomenen biaixos cognitius.

La presa de decisions en situacions complexes i amb alts graus d’incertesa dificulta processar la informació de forma “algorítmica” (lògica) i l’alternativa de què disposem són els “mètodes heurístics”, simplificacions de la informació basades en la intuïció, les suposicions, l’experiència passada, etc. Aquests mètodes són útils enfront d’una informació que no podem integrar, però augmenten el risc d’error en les decisions.

La presa de decisions racional pressuposa que podem disposar de la informació necessària i que aquesta pot ser analitzada. Però sabem que hi ha entorns o moments en què la informació és difícil d’aconseguir, o la situació canvia molt ràpidament, o en els quals la resposta tècnica correcta no està clara. A partir d’aquestes realitats cal tenir present que no es pot decidir igual en tots el casos.

Snowden i Boone (2007) han proposat un model que clarifica aquesta qüestió:

Com veiem, el procés de presa de decisions que hem descrit correspon al d’entorns complicats en la terminologia d’aquests autors, però resulta massa redundant per a situacions simples, en què un protocol pot ser una bona idea, i impossible d’aplicar en entorns complexos (VICA) en els quals l’anàlisi es mostra impotent amb els volums d’informació, de canvi i d’incertesa que envolten la decisió, i on es recomana decidir a partir de l’experimentació i sempre amb decisions alternatives preparades. Per descomptat, en moments caòtics, la resposta ràpida per posar una mica d’ordre és preferible a la lentitud dels procés analític en què la decisió pot fer tard.

Fins ara hem vist el procés de presa de decisions que s’ha d’adaptar al context en el qual es produeix i en el qual hem de relativitzar la nostra fiabilitat cognitiva. Ara veurem, a més, que les emocions no són alienes a les decisions. De fet, la recent investigació basada en neuroimatges ens informa que en molts casos les decisions es prenen primer en les zones cerebrals més “emocionals” i després són argumentades per les zones més analítiques i racionals.

Això pot ser un cop molt dur a la nostra fe en la racionalitat, però, si pensem en algunes situacions del dia a dia, veurem que no és tan estrany. Pensem, per exemple, en la confiança que sentim per col·laborar amb una persona que acabem de conèixer i ens ha causat mala impressió encara que les informacions que tenim d’ella siguin favorables, o la diferència de decidir tirar endavant un projecte, o no, segons sentim il·lusió o indiferència sobre el projecte, en igualtat de dades objectives sobre el mateix.

La fe en la racionalitat s’ha fonamentat en una descripció molt simplificada del procés de resposta dels éssers humans enfront d’un estímul:

Per descomptat que s’acceptava que, en situacions molt carregades emocionalment, la decisió quedava contaminada i, per tant, era millor esperar a decidir amb “el cap fred”. És cert que amb el cap calent no es pot decidir temes molt seriosos, però també ho és que és molt difícil decidir amb el cap fred del tot, ja que en el procés de decisió és impossible separar la racionalitat de l’emocionalitat i altres components com són la percepció, les creences, els valors, la intuïció o l’experiència prèvia en situacions similars. L’esquema anterior en realitat és:

Les emocions són individuals, però poden integrar-se en un clima emocional grupal. Aquest clima emocional té un valor predictiu sobre la conducta grupal i sobre la presa de decisions (Tran, Páez i Sánchez, 2012) . Així, climes d’esperança, interès o de sorpresa prediuen millors decisions i, a l’altre extrem, climes d’enveja, de menyspreu o ràbia són un predictor de decisions grupals deficients.

Sobre el rol:

ACUÑA, E.; SANFUENTES, M. (2009) Coaching: análisis del rol organizacional. Santiago de Xile: Universitaria.

NEWTON, J.; LONG, S.; SIEVERS, B. (2006) Coaching in Depth: The Organizational Role Analysis Approach. Londres: Karnac.

Sobre planificació:

BLANCHARD, K.; O'CONNOR, M. (1997) Dirección por valores. Barcelona: Gestión 2000.

BRUGUÉ, Q. (coord.) (2005) Democratitzar l’administració. Lideratge i institucions públiques deliberatives. Barcelona: Editorial Mediterrània i Fundació Catalunya Segle XXI.

GARCÍA, S.; DOLAN, S. (1997) La dirección por valores: el cambio más allá de la dirección por objetivos. Madrid: McGraw-Hill-IESE.

GARCÍA, S. (2011) Dirección por Valores. Barcelona: Institut de Formació Contínua. Fundació IL3.

PARÉS, M.; CASTELLÀ, C.; SUBIRATS, J. (2014) Nous lideratges en moments de canvi. Barcelona: Fundació Jaume Bofill i Institut de Govern i Polítiques Públiques.

Sobre la funció d’organització:

BRUNET ICART, I.; VIDAL SUÑÉ, A. (2004) Empresa y recursos organizativos. Madrid: Ediciones Pirámide.

Sobre les necessitats de coordinació:

MALONE, T. (2005) El futuro del trabajo. Barcelona: Gestión 2000.

Sobre el funcionament de les xarxes:

SOLÉ, R. (2009) Xarxes complexes. Del genoma a Internet. Barcelona: Empúries.

TAPSCOTT, D.; WILLIAMS, A.D. (2009) Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes. Barcelona: Paidós.

Sobre treball en equip:

GOBERNA, R. (2001) Aprender a liderar equipos. Barcelona: Paidós Ibérica.

KATZENBACH, J.R.; SMITH, D.K. (1996) Sabiduría de los equipos. Madrid: Díaz de Santos.

PIQUERAS, C.; AROLA, E. (2014) Coaching de equipos. Barcelona: Profit Editorial.

Sobre el clima organitzacional:

LITWIN, G.H.; STRINGER, R.A. (1968) Motivation and organizational climate. Boston:Harvard Business School Press.

SILVA, M. (1996) El clima en las organizaciones. Teoría, método e intervención. Barcelona: EUB.

VERGARA, S. (2017) Construir inteligencia colectiva en la organización: una nueva manera de entender y gestionar el clima laboral para alinear el bienestar de las personas con la gestión de la empresa. Santiago de Xile: Ediciones Universidad Católica de Chile.

Sobre desenvolupament:

WHITMORE, J. (2016) Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas. Barcelona: Paidós.

Sobre gestió del conflicte:

CASADO, L.; PRAT, T. (2014) El mapa del conflicto. Prevenir y afrontar los conflictos. Barcelona: Profit Editorial.

“El estudio del conflicto en los equipos de trabajo. Una visión de las contribuciones científicas realizadas en España”, Papeles del Psicólogo. Vol. 32, núm. 1, pp. 69-81. Es pot consultar l’article sencer a http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1920.pdf.

Sobre gestió de projectes:

BARCELÓ, M.; GUILLOT, S. (2013) Gestión de proyectos complejos. Madrid: Ediciones Pirámide.

Sobre comunicació i feedback:

ECHEVARRÍA, R. (2003) Ontología del lenguaje. Santiago de Xile: J.C. Sáez Editor.

Sobre anàlisi de problemes i presa de decisions:

GAN, F.; TRIGINÉ, J. (2012) Análisis de problemas y toma de decisiones. Madrid: Díaz de Santos.

HAMMOND, J.S.; KEENEY, R.L.; RAIFFA, H. (2000) Decisiones inteligentes. Guía práctica para tomar buenas decisiones. Barcelona: Gestión 2000.

JAULI, I.; REIG, E.; SOTO, E. (2002) Toma de decisiones y control emocional. Mèxic: Cecsa.

SNOWDEN, D.J.; BOONE, M.E. (2007) “A Leader’s Framework for Decision Making”, Harvard Business Review, novembre.

TRAN, V.; PÁEZ, D.; SÁNCHEZ, F. (2012) “Emotions and Decision-making Processes in Management Teams: A collective Level Analysis”. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Vol. 28, núm. 1, abril.