Aquest manual té com a objectiu acompanyar el/la participant en l’acció formativa al llarg d’un procés de reflexió sobre les pròpies actituds i per a l’adquisició de coneixements i pràctica d’habilitats. El tema de fons és la imatge corporativa en l’atenció a la ciutadania, en la qual el participant contribueix decisivament durant la seva jornada laboral. El manual pretén fomentar un esperit crític, de manera que pugui detectar aspectes positius ja existents en la seva pràctica professional i d’altres de millora, tant individualment com col·lectivament, del servei a què pertany.

Les empreses públiques necessiten, avui dia i més que mai, respondre a les demandes d’una societat canviant. Òbviament, l’Administració pública és part d’aquesta societat i hi té un paper primordial en la provisió de serveis a la ciutadania.

Probablement, la imatge que la ciutadania té actualment de l’Administració local és fruit dels serveis que s’han ofert fins ara. Aquesta imatge s’ha fonamentat en les actuacions que el ciutadà ha jutjat a partir de la qualitat del servei que ha rebut a canvi dels impostos pagats. També som coneixedors que el judici de la ciutadania ha pogut ser més o menys parcial; en alguns casos, just i, en altres, injust i, possiblement, basat en un coneixement limitat de les causes que hi ha darrere de les respostes que els treballadors locals donen a les seves demandes.

Un dels processos de treball crítics és l’atenció a la ciutadania. De fet, atendre una persona és la manera en què l’Administració local es fa present. Les conductes professionals són la projecció evident d’allò que l’Administració vol transmetre. Els treballadors que atenen la ciutadania representen la cara i la veu i, per tant, la imatge del que l’Administració és. La manera en què acollim i escoltem el que la ciutadania desitja, les respostes que podem donar, el to que utilitzem mereixen, entre altres coses, la màxima cura perquè pugui dir que s’ha sentit atesa.

Saber que la perfecció és impossible d’assolir no ha de ser obstacle per animar-nos a veure que la imatge corporativa de l’Administració es crea cada dia i en cada petit moment, en el qual les persones posem el millor de nosaltres mateixes en el que fem. A més, l’activitat professional ens posa en relació amb altres companys, amb qui treballem i amb qui, col·laborant, podem realitzar millores en el que fem i, potser, fins i tot, gaudir del temps de treball.

Finalment, el que les persones volem és comprovar que la nostra presència professional és útil a la societat, localment, i que ens identifica com a éssers humans universalment.

• La imatge corporativa és el resultat dels estímuls projectats des de l’Administració municipal mitjançant els serveis adreçats a la ciutadania, que tenen lloc de manera física en instal·lacions, o bé, en entorns virtuals.
• Les persones que intervenen en qualsevol moment en la prestació dels serveis són portadores d’imatge i responsables de vetllar per la imatge que rep el ciutadà de qualsevol aspecte relacionat amb el servei.
• La formació de la imatge corporativa té una relació directa amb la qualitat en l’atenció i el servei. Un servei de qualitat és sinònim d’imatge positiva.
• L’atenció a la ciutadania és una de les dimensions de la qualitat de servei. Els indicadors més importants de l’atenció amb què el ciutadà avaluarà la qualitat que se li ofereix són l’empatia, la capacitat d’escolta, la personalització del servei, la fiabilitat de la informació que rep i la capacitat de compromís de les persones.
• Som el que transmetem. La qualitat personal es basa en els estàndards que les persones volem per a nosaltres mateixes, que són la base per crear qualitat per a la ciutadania.
• Hi ha quatre moments clau en l’atenció a la ciutadania i en què més queda l’empremta de l’Administració municipal. Aquests moments són: l’acollida, l’escolta, la resposta i el comiat.
• L’Administració municipal basa la seva actuació en uns principis ètics que els treballadors públics han de conèixer i projectar perquè la ciutadania senti que els seus drets són reconeguts i respectats.

La família Garcia, fins ara veïns de l’Eixample barceloní, s’ha de traslladar a viure a la nostra població situada a la província de Barcelona. Des que van decidir traslladar-se fins ara, han hagut de fer diverses gestions relacionades amb l’habitatge i l’escolarització de les nenes. Durant aquest període de temps, han tingut l’oportunitat de conèixer millor la població i els serveis que hi ha al seu abast. Entre d’altres, han visitat l’Oficina Municipal d’Atenció a la Ciutadania i l’escola pública per gestionar alguns aspectes: l’empadronament, la matriculació de les nenes a l’escola i la inscripció de la família per fer diverses activitats esportives al poliesportiu municipal.

Des de l’ajuntament, estem interessats a donar el màxim de qualitat als nouvinguts al municipi i transmetre una imatge positiva dels serveis municipals.

Així, la ciutadania té una imatge de l’Administració local basada en:

• Les seves experiències en contacte amb l’Administració, és a dir, el judici que ha fet d’una atenció que li han dispensat al llarg dels anys. Aquesta mirada individual s’ha format, entre d’altres aspectes, amb la suma dels seus valors individuals propis −el que considera bo i dolent, adequat o inadequat−.
• Els valors col·lectius que ha anat assimilant del seu entorn cultural: les manifestacions espontànies de la ciutadania amb referència a l’Administració local, fruit de contactes directes o de transmissió de contactes d’altres persones del seu entorn.

Tot plegat li fa tenir una opinió o un judici respecte a allò que observa en el contacte amb l’Administració local i condiciona el que n’espera, així com la seva actitud de cara a esdeveniments futurs.

D’altra banda, la imatge mental és el producte del procés de percepció resultant de:

• La durada de l’exposició a uns estímuls i la freqüència dels impactes rebuts.

• L’impacte psicològic que la imatge té en el/la receptor/a. Com les imatges percebudes, que afecten l’individu en el seu món afectiu, en la manera com jutja el món i en la decisió de les seves accions.

La imatge pot durar més o menys, segons la intensitat de l’impacte en l’individu. L’impacte depèn de les motivacions de la persona al voltant d’allò que ha percebut. De fet, els éssers humans percebem moltes imatges contínuament, però solament en som conscients d’una mínima part; després, retenim les que estan més connectades amb les nostres motivacions. En conseqüència, les imatges més impactants seran les que més perduraran en la memòria.

El conjunt de percepcions que cada usuari/ària té d’una organització es conforma per la suma d’una sèrie d’imatges particulars produïdes a partir de quatre àmbits genèrics d’experiència:

• El servei o la resposta a les necessitats de la ciutadania. Sobre això, es pot parlar de servei:
  • Efectiu: o procés format per diferents passos entre la detecció de la necessitat de la ciutadania i la resposta de l’Administració local.
  • Inexistent: o demanda de la ciutadania que no té resposta per part de l’Administració local.

• Les persones: que intervenen en els serveis i que tenen una exposició pública quan els presten. En aquest apartat, també cal fer una distinció pel que fa al lloc de treball que ocupen aquestes persones, ja que la imatge que transmeten té un pes diferent:
  • Imatge dels polítics.
  • Imatge dels directius.
  • Imatge dels tècnics.
  • Imatge del personal de suport.

• Les instal·lacions: qualsevol instal·lació a la qual té accés la ciutadania durant la seva experiència de contacte amb l’Administració local.

• Els entorns virtuals: principalment pàgines web que suporten serveis de caràcter informatiu o de gestió.

Gràcies a la suma d’individus i de les seves respectives imatges individuals es conforma la imatge col·lectiva.

La imatge es forma gràcies a una continuïtat de percepcions, més o menys homogènia, que poden confirmar, contradir o complementar aspectes percebuts en impactes anteriors. L’exemple més clar el podem veure en una campanya institucional en què es transmeten imatges d’un servei o d’una institució amb un valor determinat que després es poden confirmar, o no, en els comportaments de les persones en la pràctica diària.

Els valors “representen orientacions ètiques que inspiren (…) maneres de ser i de comportar-se com les més perfectes (…) i completes per a una època o societat donada, influint en les seves creences i en els seus costums” (Consuegra, 2010, pàgina 298). Així, ens trobarem amb missatges −objectes, accions, paraules, colors, etc.− que transmeten uns valors determinats dins un context concret.

La imatge es pot entendre de diverses maneres.

Finalment, podem parlar de quatre factors que donen lloc a la imatge:

La ciutadania, quan es dirigeix a la nostra institució, observa una sèrie d’elements que tindran impacte en la seva opinió i, finalment, se’n crearà una imatge.

Tots els aspectes anteriors creen un sistema de transmissió d’imatge que pot reflectir una certa harmonia a l’hora de comunicar el missatge corporatiu.

Les institucions transmeten un conjunt de sensacions que influeixen en l’estat d’ànim de la ciutadania. És el que anteriorment hem anomenat imatge generadora d’emocions i d’actituds. Per aquest motiu, és tan important transmetre missatges positius per influir en el mateix sentit en els interlocutors de l’Administració local.

Tot allò que la ciutadania observa:

• Crea una opinió i una actitud.
• Predisposa la ciutadania a comportar-se de manera positiva amb els seus interlocutors.

Generalment, el concepte de qualitat és la preocupació que una empresa té per satisfer els seus clients, tenint en compte que la supervivència de l’empresa dependrà que aquests li comprin els seus productes o serveis.

Quan parlem de l’Administració local, el concepte de client se substitueix per ciutadania. Aleshores la relació es basa en l’ús que l’Administració fa dels recursos provinents de la recaptació d’impostos per crear uns serveis adreçats a les necessitats dels ciutadans.

Concretant, podem entendre la qualitat de servei aplicada a l’Administració local de les maneres següents:

• Satisfer les necessitats i, si cal, superar les expectatives de la ciutadania.
• Donar respostes a les necessitats del conjunt de la població basant-se en l’aplicació de la llei i de les ordenances municipals, tenint en compte els drets i les obligacions dels ciutadans.
• Prestar serveis amb les característiques acordades per un àmbit professional determinat (per exemple, salut, educació, etc.), i que poden estar regulades per llei.

Per complementar les definicions anteriors, Muñoz Machado (1999, pàgina 76) fa la distinció entre qualitat:

• Necessària o percebuda. La que la ciutadania voldria rebre, que sovint anomenarem expectatives.
• Programada. La que l’organització ha volgut oferir.
• Realitzada. La que és capaç de produir la persona que presta el servei o fa la feina.

La qualitat interna és un cúmul d’estratègies basades en els conceptes de la millora contínua i de la innovació que necessiten una voluntat política que la vulgui iniciar i una cultura directiva participativa i de col·laboració que la implementi en el dia a dia. L’objectiu de la qualitat interna és analitzar i optimitzar tots els processos interns que es produeixin: des de la detecció de la necessitat en la ciutadania fins a la resposta de l’Administració.

Aleshores apareix el concepte de client intern, que és aquell lloc de treball que “compra” un servei o producte internament a un altre lloc de treball o proveïdor; es crea una cadena de servei en la qual tothom és client i proveïdor que ha de garantir que, finalment, la ciutadania rebi un servei de qualitat.

A partir del que hem comentat al voltant de la qualitat interna, cal remarcar la necessitat de la intervenció de persones que pertanyen a diferents unitats i que ocupen diversos llocs en l’organigrama per facilitar la transversalitat, que “és la clau” per fer realitat la qualitat externa. Si, a això, hi sumem la motivació de les persones, obtindrem l’energia que “és la capacitat transformadora”.

El nivell de satisfacció de la ciutadania defineix la qualitat dels serveis.

Per aquest motiu, és important:

• Identificar les dimensions de la qualitat. Cada dimensió agrupa una sèrie de característiques del servei que cal avaluar. La identificació de les dimensions de qualitat serveix per comprendre la manera en què els clients defineixen la qualitat dels serveis i així estar en posició de respondre satisfactòriament.
• Conèixer exemples específics d’aquestes dimensions a través de l’experiència de la ciutadania. El coneixement de les seves necessitats i exigències pot facilitar entrevistes o el desenvolupament d’un qüestionari d’avaluació de la satisfacció per a la ciutadania. Les preguntes avaluaran el grau de satisfacció que tenen els clients al voltant de cadascuna de les dimensions de la qualitat.

En aquest apartat, ens concentrarem en sis dimensions de la qualitat: fiabilitat, seguretat, capacitat de resposta, empatia, tangibles i comunicació. Fem aquesta divisió tenint en compte que hi ha interseccions entre les dimensions esmentades. No obstant això, l’objectiu és que es pugui fer una anàlisi específica de cadascuna de les dimensions.

El mètode de l'incident crític se centra a obtenir informació dels ciutadans/usuaris sobre els serveis i els productes que reben (Hayes, 1995). Un incident crític és un exemple específic del servei o del producte que descriu tant les actuacions positives com les negatives.

Més concretament, el que li demanem és que descrigui les seves experiències concretes i específiques amb el servei al qual s’ha dirigit.

En els dos exemples anteriors es descriu específicament conductes de la persona que l’ha atès: “mirar als ulls”, “va somriure”, “va preguntar”, “va dir…”, etc. Si tenim en compte aquests dos exemples, podríem dir que hi ha una sèrie d’indicadors amb què els ciutadans/usuaris es fixen i que se centren en les conductes personals. Anteriorment, hem vist que agruparem els possibles indicadors en dimensions (consulteu el punt 2.3.).

Però poden haver-hi casos que tenen a veure amb altres indicadors.

En aquest cas, la netedat i l’actualització de la informació són els indicadors importants per a l’usuari.

A continuació, fem una descripció de tres possibles accions per desenvolupar una estratègia de qualitat:

1. Establir indicadors de qualitat en l’atenció al públic i atenció telefònica:

• Identificar els valors que es volen transmetre en la relació amb l’usuari.
• Canals de contacte amb l’usuari: organització dels canals, criteris, punts forts i punts febles, etc.
• Dimensions de qualitat per a cada canal.

2. Identificar les demandes i les expectatives de l’usuari/ària per donar-li una resposta adequada.

• Demandes o preguntes dels usuaris –expectatives– . Si cal, també pot ser interessant tenir presents les característiques de l’entorn en què es fa la demanda o les situacions condicionants: períodes administratius, cues en espera…

3. Analitzar els fluxos d’informació i el seu contingut a partir de la relació unitat-ciutadania:

• Demandes: quantificació, franges horàries, períodes del calendari administratiu, canal…
• Anàlisi del procés que segueix l’usuari/ària des que decideix fer la demanda fins que la rep.
• Anàlisi del procés intern. Actors que hi intervenen, característiques que té o què hauria de tenir la informació amb què es treballa en el procés intern, etc.
• Nivell d’adaptació de la informació a les característiques dels usuaris.

Podem dir que les persones que realitzem una tasca tenim els nostres estàndards de qualitat, que es basen en aspectes tan dispersos com: l’educació rebuda, l’ambient en què hem crescut, els coneixements disponibles per fer les tasques, les persones model dins i fora de la feina que ens serveixen d’exemple a imitar, els caps, les recompenses rebudes a les nostres conductes, etc. Segons Sennett (2009), “la motivació i l’aspiració a la qualitat és el que porta els éssers humans per diferents camins en la vida. Les condicions socials conformen aquestes motivacions”.

Segons Möller (1996, pàg. 25):

• La qualitat tangible són “les expectatives concretes: per exemple, temps, quantitat i preus, índex de defectes, durabilitat, seguretat i garantia”.
• La qualitat intangible són les respostes “a expectatives i desitjos emocionals: per exemple, actituds, compromís, conducta, atenció, credibilitat, coherència i lleialtat” .

El mateix autor també comenta que hi ha una complementarietat entre la qualitat tangible i la intangible, i podem considerar dues escales complementàries per mesurar la qualitat. De tot això, en deduïm que ser conscients del que esperem de nosaltres mateixos o el que els altres esperen de nosaltres és avaluable, cosa que ens permetrà ser proactius buscant l’excel·lència quan les dues escales tinguin un alt nivell d’assoliment.

Ara que sabem com autoavaluar-nos o avaluar una altra persona des del punt de vista de les qualitats tangibles i intangibles, tenim un coneixement clar del nostre nivell actual d’actuació.

Per tant, treballar per a una institució o empresa exigent amb si mateixa i amb els serveis o productes que ofereix té en compte els punts anteriors, en conseqüència, està interessada a ajudar en el desenvolupament de les persones que hi treballen. Tal com diu Sennett (2009, pàg. 297): “l’organització ben articulada se centrarà en éssers humans com a totalitats al llarg del temps, fomentarà la tutoria i exigirà patrons de qualitat expressats en un llenguatge que entengui qualsevol persona de l’organització”.

En l’apartat anterior, hem convidat el lector a fer una sèrie de reflexions al voltant d’aspectes que ha observat de la seva tasca professional. En aquest apartat, pretenem obrir una breu aproximació a la reflexió com a eina de millora de la qualitat personal.

Reflexionar implica parar-nos en determinats moments per poder contemplar el nostre procés personal d’aprenentatge personal i professional. La reflexió ens ajuda a ser més conscients de les nostres actuacions i és l’eina d’aprenentatge que les persones podem utilitzar quan volem autoavaluar-nos i desenvolupar-nos personalment i professionalment.

D’aquesta manera, ens adonarem que hi ha diverses possibilitats d’aprenentatge segons el nostre nivell de consciència que, a la vegada, estan associades a unes recomanacions generals:

• No ser conscients del que fem bé. Recomanació: per prendre consciència del que els altres aprecien de nosaltres, cal estar oberts a rebre feedback de companys, caps i usuaris.
• Ser conscients del que fem bé. Recomanació: la base del creixement personal és l’autoestima, que consisteix a reconèixer els nostres punts forts, reforçar-los i ser capaços de mostrar la nostra bona feina als altres amb humilitat.
• No ser conscients de les nostres mancances. Recomanació: un bon nivell d’autoestima ens permetrà estar oberts a escoltar dels altres aspectes que, segons ells, podem millorar. Per tant, també serà necessari el feedback de companys, caps i usuaris.
• Ser conscients de les nostres mancances. Recomanació: aprendre les habilitats i experimentar-les repetidament quan comprovem que la manera que tenim de fer les coses no ens funciona.

Per completar l’anàlisi de la qualitat personal, a continuació oferim una petita llista d’aspectes a analitzar per a qualsevol professional que està en contacte amb la ciutadania i que vulgui analitzar el seu “potencial”, especialment per aquells que estan especialitzats en l’atenció a les persones. El resultat d'aquesta autoavaluació té com a finalitat ajudar en el procés de millora de la qualitat personal a la feina.

Per parlar de la percepció que la ciutadania té de l’Administració municipal i de la relació que s’estableix, analitzarem paral·lelament dos aspectes. Per una banda, el procés de la ciutadania, és a dir, aquells passos que la ciutadania segueix des que té consciència de la seva necessitat fins després d’haver rebut una resposta. Per l’altra, els processos mitjançant els quals l’Administració municipal es fa present i fa visible l’oferta de serveis.

El PdC es troba en determinades zones. Farem una analogia amb la neurologia si diem que el PdC són una part important de les terminacions nervioses d’un organisme encarregades d’intercanviar informació amb l’exterior. Aquest intercanvi es fa mitjançant una interacció d’informació possible gràcies a la comunicació (oral, no verbal i escrita). Amb el temps, els diferents intercanvis creen una manera de relacionar-se amb la ciutadania i apareixen tota una sèrie d’estils comunicatius que són conseqüència de les percepcions mútues.

Tant si el PdC es troba just a l’entrada d’una instal·lació com a la segona planta d’un edifici atenent puntualment al telèfon, o bé fent reparacions a la via pública, aquests llocs de treball han d’estar preparats per donar respostes efectives i àgils i adaptar-se als casos que presenta la ciutadania.

Perquè això sigui una realitat, cal tenir en compte els aspectes següents:

• Coneixement de les funcions concretes del lloc de treball i dels processos que se’n deriven: la informació que es deriva d’aquestes funcions i processos pot ser un recurs important per respondre a les necessitats de la ciutadania.
• Determinar els resultats que s’esperen de la seva actuació i els límits de responsabilitat per assegurar donar respostes de qualitat (encertades i, per tant, vàlides). Tenir clars els criteris d’actuació perquè, segons Pérez Guerrero (2010), els treballadors públics “prefereixen comptar amb pautes d’actuació clares que redueixin la incertesa en el treball. Estiguin d’acord o no amb les normes, l’existència de normes aplicables als diferents casos els facilita la tasca.”
• Quan des d’un lloc de treball no es poden completar respostes a les necessitats de la ciutadania, saber des de quins llocs de treball poden respondre.
• Organització dels recursos d’informació del lloc de treball i de la unitat en funció de les demandes i les expectatives de la ciutadania. Respecte a la informació, volem destacar que no solament cal tenir-la, sinó que també cal entendre-la i acceptar-la com a vàlida (completa i actualitzada). Pérez Guerrero afegeix que “la informació comporta una necessitat de coneixements i actualització constant”. En alguns casos, “s’ha de disposar de coneixements jurídics” i, sovint, “cal estar familiaritzat amb l’ús de bases de dades.”
• Organització de les tasques d’atenció a la ciutadania: repartiment de les tasques entre els membres de la unitat.
• Coneixement de la resta de l’organització: unitats, funcions i principals processos interns.

Quan la ciutadania entra en contacte amb alguna persona de l’organització, es produeixen uns moments clau que alguns autors han anomenat de diverses maneres, per exemple, moments de la veritat (Elías, 2000) o moments crítics (Pérez Torres, 2006).

L’actuació i la conducta del PdC són generadores d’imatges mentals en la ciutadania i, per tant, factors que contribueixen a crear una opinió respecte a la qualitat que es rep des de l’Administració municipal.

Per cada moment clau, es tenen en compte els aspectes següents:

• Els objectius que cal assolir en cadascun dels moments: saber el per a què serveix per donar peu a seleccionar les conductes professionals adients per a cada moment i diferenciar-ho del per què (“perquè m’ho manen”, “és una moda”…). Quan no tenim gaire clar el per què, ens serà útil reflexionar sobre el per a què? Ens “pot proporcionar una resposta vàlida” (Watzlawick et al., 1981).
• Les conductes professionals del PdC: aquí, per tant, fem incidència en el professionalisme de la comunicació i dels missatges construïts per assolir determinats efectes en l’interlocutor. En l’atenció presencial, recordem que la comunicació no verbal té un 55% d’efecte; el to de veu, un 38%, i les paraules utilitzades, un 7%. En l’atenció telefònica, el 82% es transmet mitjançant el to de veu i el 18%, per les paraules (Meharabian, 1981).
• Els canals o suports que es poden utilitzar per comunicar-se amb la ciutadania.
• Els condicionants que ajuden o dificulten en diferent mesura el desenvolupament de les conductes professionals en cadascun dels moments clau.

“La primera impressió és la que compta” (Anònim).

• Missatges verbals en la identificació telefònica. A continuació, fem una breu descripció de les característiques i aspectes que cal tenir en compte en els missatges:
  • Entenedors: el missatge que s’utilitza com a identificació té un sentit per a la ciutadania. Per exemple, utilitzar preferentment els noms o paraules clau de les unitats −Oficina d’Atenció a la Ciutadania− en lloc de les sigles −OAC−.
  • Clars pel que fa a l’articulació verbal: les síl·labes del missatge s’entenen.
  • L’amabilitat es transmet mitjançant el to de veu que expressa emocions i sentiments.
  • Inflexió: emfatitza paraules i síl·labes per reforçar el missatge.
  • El volum: s’utilitza a l’hora d’emfatitzar parts del missatge.
  • Timbre: el so de la veu propi de cada persona.

• Missatges aconsellables presencialment (o bé a través del telèfon):
  • Salutació: “Bon dia”, “Bona tarda”… Expressa una intenció positiva en la comunicació si s’expressa amb el to adient.
  • Oferir-se: utilitzar fórmules que ajudin l’interlocutor a expressar-se, per exemple: “En què el puc ajudar?”.

• Conductes no verbals en l’acollida:
  • La mirada: mirar l’interlocutor és el primer senyal d’atenció. La mirada és l’instrument de comunicació més eficaç.
  • El somriure: quan una persona somriu “influeix en el fet que els altres també puguin somriure” (Roca, 2005) i, d’entrada, les sensacions agradables sempre són recomanables.
  • Deixar el que s’està fent per concentrar-se en l’interlocutor: d’aquesta manera, es transmet un missatge implícit d’atenció.
  • Posició corporal: habitualment, l’atenció presencial es fa frontalment cara a cara a través d’un taulell, fet que s’anomena posició competitiva-defensiva, que es veu compensat perquè les “posicions tancades” (Pease i Pease, 2006) afavoreixen la intimitat i, per tant, la comunicació. Ser conscient d’això ens ha de fer situar-nos en el moment de l’acollida amb la predisposició de quina imatge volem transmetre en l’àmbit no verbal.
  • Si atenem asseguts, convidant a seure, expressarem cortesia i, a més a més, ens situarem en una posició més favorable a la comunicació perquè tots dos interlocutors estan a la mateixa altura.

• En l’atenció telefònica, hi ha aspectes que cal cuidar per transmetre una imatge positiva en l’acollida, entre d’altres:
  • Respondre abans de la quarta trucada perquè, si no, pot fer sensació d’absència.
  • Utilitzar algun tipus de senyal auditiu agradable durant l’espera (música, normalment, o altres senyals acústics).
  • Contingut dels missatges de contestadors.

• En l’atenció presencial són importants per projectar imatge corporativa:
  • Els indicadors de sobretaula on s’indica el nom de la persona i/o unitat, lloc de treball.
  • Els uniformes, en el cas de determinats oficis (consergeria, policia municipal…).
  • Els distintius o les plaques d’identificació personal o del lloc de treball.
  • L’espai de treball: il·luminació, ordre, netedat.
  • Vehicles: retolació, colors, netedat, estat de la carrosseria.

En el moment de l’acollida, hi ha una sèrie de condicionants a l’entorn de treball que poden afavorir o dificultar l’assoliment dels objectius de transmissió d’imatge corporativa.

A continuació, esmentarem els que creiem més importants i sobre els quals es poden pensar millores en cas de fer-se realitat:

• Presència de cues i/o acumulació de trucades. En períodes perllongats, aquestes situacions poden provocar cansament i manca d’atenció en el personal de contacte. En conseqüència, la conducta en l’acollida es veu afectada, per exemple, en el to de veu que s’utilitza en la identificació telefònica, la mirada i la salutació que es dispensa a la ciutadania.
• Percepcions prèvies que les persones poden tenir del seu interlocutor i prejudicis que van apareixent durant la conversa. Per exemple, si pensem que el ciutadà o la ciutadana que atenem va ser amable o ens va crear un problema en una situació anterior.
• Espais inadequats per diverses raons −il·luminació deficient, desordre…− poden donar una imatge decebedora en la ciutadania.
• Absència d’indicadors, distintius o identificadors personals… La ciutadania no sap a qui s’adreça.
• Importància que li dóna el personal de contacte a la imatge que ha de transmetre del seu lloc de treball i de la institució per a la qual treballa.

“Estigues plenament present amb la persona que tens al davant” (Lindahl, pàg. 26, 2010).

• Deixar parlar l’interlocutor, de manera que pugui expressar el motiu de la visita o trucada. Evitar interrompre. Així projectem una imatge de tranquil·litat i interès.
• Assentir verbalment, molt important en l’atenció telefònica, i també assentir amb el cap en l’atenció presencial. Assentir denota connexió amb l’interlocutor, li diem que l’estem seguint.
• Fer preguntes per poder ampliar, concretar, confirmar la informació necessària per enquadrar la demanda de l’interlocutor.
• Utilitzar fórmules de cortesia quan fem preguntes: “Si us plau”, “Li faria res ”… També utilitzar les fórmules de cortesia per agrair la seva resposta: “Gràcies”.
• Repetir o reformular allò que hem entès. Amb aquesta fórmula volem confirmar que el hem entès és el que ens han volgut dir: “O sigui, vostè vol…?”
• Deixar temps per a la reformulació del que la ciutadania vol dir quan no s’ha pogut expressar de la manera que volia. Aquesta conducta transmet una imatge de tolerància del personal de contacte.

• Posar-se en la pell de l’interlocutor. Tota comunicació implica expressió emocional. La millor imatge que podem transmetre a la ciutadania és reconèixer la seva expressió emocional davant el cas que presenta com allò autèntic i respectable. Això també crearà empatia en l’altre, ja que “per comprendre’s a si mateixa, la persona necessita que l’altra la comprengui. Perquè l’altra persona la comprengui, necessita comprendre l’altre” (Watzlawick et al., 1997). També cal dir que l’empatia és una expressió amb diferents possibilitats i límits, depenent de la persona i el moment; el PdC decideix quan vol ser empàtic i fins on.
• Entrar en sintonia. Segons Von Thun, “sintonia significa estar en harmonia amb la veritat de la situació. La sintonia està constituïda per la meva disposició interna i per les meves aspiracions, juntament amb el caràcter de la relació, la disposició interna del receptor i les exigències de la situació”. (Schulz Von Thun, 2012, pàg. 141).
• Utilitzar fórmules que denoten empatia: “L’entenc”, “Jo també penso igual”…

• En l’atenció telefònica, tal com ja s’ha dit amb anterioritat, el to de veu és el vehicle principal d’imatge perquè és la manera en què les persones transmetem les nostres emocions.
• A banda, hem de considerar:
  • La conducta que té el personal de contacte quan atén el telèfon en presència de persones alienes a la conversa, que són avaluadores de la nostra conducta.
  • Senyals o música d’espera.

El moment de l’escolta és crucial per la possibilitat de crear sintonia entre els dos interlocutors. Hi ha una sèrie de factors que intervenen i que s’han de tenir en compte, entre d’altres:

• Temps que el personal de contacte disposa per atendre. La ciutadania avaluarà positivament que l’Administració ofereixi el temps necessari per poder expressar el que desitja. Per la seva banda, el personal de contacte pot sentir-se pressionat per la quantitat de persones que hi ha en espera o la quantitat de feina interna pendent de fer; aquesta pressió incidirà en la seva capacitat.
• La sensació de privacitat que la ciutadania experimenta quan és atesa. Per tant, la separació suficient entre diferents ciutadans en el moment d’expressar els seus casos ajudarà a reduir la tensió.
• Tant en l’atenció telefònica com en la presencial, el soroll de l’ambient pot condicionar la concentració.
• També en els dos tipus d’atenció, cal evitar interrompre la persona que atén la ciutadania; d’aquesta manera, es transmet una imatge de respecte envers el company i el seu interlocutor. Les interrupcions fan perdre la concentració i la sensació d’atenció.

• Respondre segons la responsabilitat i els límits del lloc de treball.
• Canalitzar a les persones o a les unitats les demandes que no corresponguin al lloc de treball amb la informació següent:
  • A qui derivem, persona i/o unitat.
  • Per què derivem l’usuari/ària a aquesta persona?
  • Si cal, en casos especials, avisar la persona destinatària de la demanda de la derivació que hem fet perquè pugui acollir l’usuari/ària de manera adequada.
  • Assegurar-se que l’usuari sap arribar al lloc on s’ha de desplaçar. Per tant, cal preguntar si sap com adreçar-se al lloc en qüestió i si cal oferir-li ajuda donant-li les indicacions necessàries.
• Informar de manera general i específica quan calgui.
• Utilitzar missatges adaptats a les característiques de l’interlocutor.Evitar l’ús d’argot propi de la professió quan ens adrecem a la ciutadania. Els missatges sempre han de tenir sentit per a qui els escolta.

• Organitzar els missatges segons criteris diferents:
  • Començar per la informació general per després parlar de la informació més puntual o particular.
  • Començar amb els missatges fàcils d’entendre i continuar amb els missatges difícils d’entendre per a qui escolta. Per exemple: “La instal·lació es troba al centre del poble, però per arribar-hi cal aparcar el cotxe als pàrquings indicats a l’entrada de la població i seguir les indicacions…”.
  • Parlar primer del que l’altre coneix i després del que desconeix.
  • Dels punts on hi ha acord als punts on hi ha desacord. Per exemple, “entenc que vostè ha oblidat fer el pagament en el termini estipulat per les raons que m’ha explicat; per poder optar a un ajornament, s’ha d’enviar una instància…”.
• Fer preguntes de control per avaluar la qualitat de la comunicació amb l’usuari/ària i/o observar el llenguatge no verbal de l’interlocutor per deduir la necessitat de fer aclariments.
• Utilitzar la mirada en combinació amb la resta de missatges verbals i no verbals. Recordem que la mirada és el lligam comunicatiu més efectiu.
• Ús de la veu: com ja hem dit anteriorment, la veu és el vehicle transmissor de l’estat d’ànim i de les emocions. En la fase resposta, podem utilitzar la veu de la manera següent:
  • Per ressaltar les paraules clau mitjançant la intensitat de la veu.
  • Utilitzar una velocitat adaptada a la capacitat de comprensió del nostre interlocutor, especialment en l’atenció telefònica, cosa que facilitarà la comprensió del missatge.
• Comunicació en positiu:
  • Mostrar acord en allò que s’està d’acord, per molt petita que sigui la coincidència, la qual cosa ajudarà a crear un bon ambient en la conversa.
  • Utilitzar paraules amb càrrega suggestiva, ja que “cada cop que pronunciem una paraula originem, inconscientment, un determinat suggeriment”. Paraules com dificultat, esforç, problema… crearan una sensació de malestar, inseguretat i suggeriments negatius” (D’Ambra, 2004).
  • L’ús del no. Limitar la paraula no i substituir-la per frases més fàcils d’entendre i acceptar per a l’interlocutor. Per exemple, en lloc de dir “no es pot fer res per al que vostè demana”, es pot utilitzar l’alternativa “el que puc fer és…”. La nostra posició és que s’ha de buscar una alternativa per mostrar a la ciutadania la nostra disposició a buscar la solució més adequada per a la situació.
• Utilitzar la persuasió per fer entendre a la ciutadania una situació. Podem distingir tres tipus de persuasió:
  • Argumentativa: s’estableix un lligam comunicatiu des del vessant racional.

• Identificativa: d’aquesta manera busquem situar-nos en una posició d’igualtat amb l’interlocutor. El que es pretén amb aquest tipus de persuasió és que l’interlocutor s’identifiqui amb persones o grups de persones del seu entorn.

• Normativa: quan s’utilitza aquest tipus de persuasió, el personal de contacte actua des del poder de la seva posició o és portaveu de la posició d’algun altre lloc de treball de l’Administració en algun aspecte. És recomanable utilitzar-la després de l’ús ineficaç de les altres tipologies de persuasió.

Sovint i per diverses raons, al personal de contacte li resultarà difícil explicar tota la informació sobre el que demana la ciutadania. Per aquest motiu, cal tenir a l’abast:

• Informació escrita que es pugui entregar a la ciutadania, com ara, documents com: tríptics, díptics, fullets… Aquest tipus d’informació és un bon vehicle d’imatge corporativa i el seu ús és molt recomanable, no solament per entregar a l’usuari/ària, sinó també per recolzar-se en el document, per marcar amb l’ajuda d’un retolador la informació o les paraules més importants.
• Webs: cada cop més, la ciutadania pot accedir a informació municipal a través dels webs corporatius. Aquest instrument és de gran ajuda, sobretot en consultes telefòniques on el personal de contacte pot adreçar o tutoritzar l’interlocutor en la recerca d’una informació determinada. L’organització visual dels webs corporatius i el nivell d’actualització de la informació exposada són clau per a la projecció dels valors de la institució.
• Retolació dels edificis i dels diferents espais de treball per facilitar l’accés de la ciutadania. La posició escollida per mostrar la informació, els colors, la claredat, la mida i el disseny són clars transmissors d’imatge corporativa i són molt útils com a eina de suport a l’atenció a la ciutadania.

Per assegurar els objectius d’aquesta fase, cal gestionar adequadament una sèrie de condicions que, en alguns casos, són crítiques en la transmissió d’una imatge de qualitat en el servei.

Molts dels factors que descriurem a continuació han d’estar subjectes a millora contínua per part de les institucions. Destaquem els condicionants següents:

• Informació a l’abast del personal de contacte: la informació és el principal recurs amb què compta la persona que atén la ciutadania. Per tant, és necessari poder tenir la informació adequada per respondre a les demandes, i és prioritari fer una anàlisi periòdica de les demandes que les unitats reben i la informació de què disposen perquè les unitats proveïdores d’aquesta informació la puguin facilitar.
• Claredat en els límits del què s’ha d’informar i qui ha d’informar. Les unitats han d’estar organitzades per definir els límits i les responsabilitats en qüestió per facilitar l’atenció de qualitat.
• Organització de cues i d’acumulacions de trucades en situacions extraordinàries o en determinats períodes. La previsió d’aquestes situacions permetrà una atenció més en les respostes i, per tant, es projectarà una imatge d’eficàcia.

• Fer un resum del més important que s’ha tractat en la fase resolució. Fer preguntes d’avaluació del procés com, per exemple, “Li queda algun dubte que voldria aclarir?”.
• Utilitzar un to de veu en sintonia amb el clima de la conversa.
• Observar el llenguatge no verbal de l’interlocutor per fer preguntes de confirmació. En alguns casos, convé que les preguntes siguin dirigides o bé es poden fer suggeriments i recordatoris: “Sobretot, recordi portar els documents per duplicat”.
• Recórrer a la mirada com a element de comunicació quan utilitzem els missatges verbals.
• Assegurar-nos que l’usuari/ària coneix el nostre nom en cas que sigui necessari o el nom d’altres persones o unitats a les quals s’ha de dirigir com a conseqüència de l’atenció que li hem prestat.
• Utilitzar fórmules diverses per tancar la conversa en sintonia amb el contingut.

Tenir en compte la informació que en aquest apartat hem descrit en fases anteriors i, especialment, en la fase resposta.

Segons la nostra experiència, es posa menys atenció a la fase del comiat que a les anteriors. El principal condicionant ve donat perquè el personal de contacte està pensant a poder passar al següent usuari/ària, o a continuar altres tasques pendents.

Camarasa (2004, pàg. 14) defineix l’ètica en l’Administració pública de qualitat com el “comportament correcte i no censurable com a condició sine qua non per a una bona administració d’un servei públic”. I afegeix que cal “persistir en l’esperit de servei com a servidors públics i en l’obligació de donar el major i millor servei”.

En aquest apartat, farem esment d’alguns aspectes ètics que han de formar la base de la relació de l’Administració municipal amb la ciutadania. Ens basarem en extractes de textos legals que dirigeixen l’actuació de les administracions públiques i fan referència als drets i les obligacions de la ciutadania.

Primer de tot farem referència a l’article 9 de la Constitució Espanyola, que en el punt 2 anomenat Libertad e Igualdad diu:

Pel que fa a l’article 103 de la Constitució Espanyola, en el punt 1:

Molt similar, en l’Estatut d’Autonomia de Catalunya, en l’article 4, punt 2:

L’article 30 sobre els “Drets d’accés als serveis públics i a una bona Administració” concreta la relació de la ciutadania amb l’Administració pública:

Tot aquest aspecte ètic i normatiu s’ha de contextualitzar amb l’esforç de modernització que l’Administració ha anat desenvolupant progressivament amb el pas dels anys amb l’objectiu d’augmentar l’eficàcia i l’eficiència de la seva actuació. L’evidència més clara de modernització és l’aplicació de la tecnologia de la informació i la comunicació (TIC) als diferents processos de treball. A partir d’aquí, es presenta el repte de l’Administració pública de fer aquesta informació accessible a tota la població.

A partir d’aquí es generen una sèrie de conductes que responen a una filosofia basada en uns “valors i principis professionals (…) i de relació”, al mateix temps que es vigila la possibilitat “d’algun desfasament entre la identitat corporativa desitjada i la cultura corporativa existent” (Capriotti, 2005, pàg. 48).

Si ho apliquem a l’Administració municipal, cal dir:

• Primer de tot, que definir els valors professionals i de relació i aprofundir-hi ajudarà a projectar en la ciutadania el que l’Administració vol ser.
• En segon lloc, que l’Administració sigui vigilant respecte al que projecta facilitarà tenir iniciatives de millora per ser coherents en els missatges que s’emeten, des de la Constitució fins a l’Estatut i des de les diferents lleis fins a les ordenances municipals.

Seleccionem una part del “preàmbul” de la Llei 19/2013, del 9 de desembre, de transparència, accés a la informació i bon govern:

També, “amplia i reforça la publicitat activa en diferents àmbits. En matèria d'informació institucional, organitzativa i de planificació, exigeix als subjectes compresos en el seu àmbit d'aplicació la publicació d'informació relativa a les funcions que desenvolupen, la normativa que els resulta d'aplicació i la seva estructura organitzativa, a més dels seus instruments de planificació i l'avaluació del seu grau de compliment”.

En el punt 2.3. «Maneres diferents d’entendre el concepte imatge» d’aquest dossier, hem esmentat la diferència entre els missatges il·lusionants i els realistes. Darrere de la voluntat de projectar una imatge corporativa, existeix una filosofia de fons que portarà a comunicar-se amb el públic de la institució utilitzant un enfocament més o menys transparent.

Això vol dir que el personal de contacte ha d’estar preparat per adreçar o respondre a les demandes d’informació de la ciutadania d’una manera efectiva perquè s’està responent a una situació derivada d’una obligació de l’Administració i un dret de la ciutadania.

En aquest sentit, mitjançant el que es coneix com a publicitat activa (concepte que la mateixa Llei defineix que “…caldrà difondre determinada informació sense haver d’esperar una sol·licitud concreta dels administrats…”), s’han obert diferents portals de transparència en els webs municipals on es poden consultar des de les agendes dels regidors i regidores fins a les accions que duen a terme els serveis municipals, entre d’altres.

Ens trobem, doncs, davant una iniciativa per regular la relació entre Administració i la ciutadania que ha de trobar coherència en les respostes que els treballadors municipals donen en qualsevol moment.

També es fa un pas endavant molt important amb l’esment que fa la llei perquè les administracions públiques “puguin adoptar mesures de col·laboració per al compliment de les seves obligacions de publicitat activa, aprofundint en la necessitat que té el ciutadà de percebre una col·laboració i coordinació de les diferents administracions públiques existents a l’hora de donar respostes a les seves necessitats.

Si combinem la Llei de transparència amb els articles 154, 155 i 236 de la Llei municipal i de règim local de Catalunya, en què es fa referència tant al dret de la ciutadania a la informació com a la necessitat de finestreta única, ens trobem amb un clar augment de les possibilitats d’experiències de qualitat que s’ofereixen a la ciutadania per aconseguir la informació que desitja.

Acumulació de trucades. Moltes trucades en espera.

Boca-orella. Comunicació d’opinions entre persones de manera oral.

Cost d’adquisició del servei. Valor que la ciutadania ha d’invertir en forma de diners, d’energia o de temps per satisfer una necessitat concreta.

Demanda. Qualsevol pregunta o servei que la ciutadania fa o demana a l’Administració.

Estat d’ànim. Emocions persistents que influeixen en la manera en què la persona avalua el que l’envolta.

Focus group. Entrevista grupal en la qual un grup de ciutadans/anes és preguntat sobre la qualitat del servei que ha rebut.

Indicadors. Dades que manifesten quantitats o qualitats d’un servei.

Interlocutor. Qualsevol persona o organització que es comunica amb l’Administració.

Potencial. Capacitat màxima probable que es pot assolir en el temps i amb entrenament.

Propaganda. Missatges falsos o esbiaixats amb la intenció de convèncer políticament o religiosament.

Transversalitat. Quan, en un procés de treball o de millora, hi intervenen persones de diferents departaments o amb diferents funcions.

Berté, M. (2014). Reflexionar. Madrid. Narcea.

Camarasa, J. J. (2004). “La calidad en la Administración pública”, Educar en el 2000. Abril, núm. 8.

Capriotti, P. (2005). La marca corporativa. Vic. Eumo.

Consuegra, N. (2010). Diccionario de Psicología. Bogotà. ECOE.

D’Ambra, M. (2004). Técnicas de comunicación. Barcelona. De Vecchi.

Gubern, R. (2004). Patologías de la imagen. Barcelona. Anagrama.

Hayes, B. E. (1995). Cómo medir la satisfacción del cliente. Barcelona. Ediciones Gestión 2000.

Lindahl, K. (2010). El sagrado arte de escuchar. Barcelona. CEDRO.

Mehrabian, A. (1981). Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes. Belmont CA. Wadsworth.

Mitchell, W.J.T. (2009). Teoría de la imagen. Madrid. Akal.

Muñoz, A. (1999). La gestión de la calidad total en las administraciones públicas. Madrid. Díaz de Santos.

Pérez, P.L. (2010). La administración pública entre dos siglos. Madrid. INAP.

Rodríguez, M. (2015). “La calidad que viene”, Revista Calidad. Vol. 3, novembre, pàgines 10-11.

Sennett, R. (2009). El artesano. Barcelona. Anagrama.

Tierno, B. (2007). Aprendiz de sabio. Barcelona. RBA.

Tornos, J.; Galán, A. (2000). Comunicación pública. Madrid. Marcial Pons.

Watzlawick, J. et al. (1997). Teoría de la comunicación humana. Barcelona. Herder

Chaves, N. (2008) La imagen corporativa. Barcelona. Gustavo Gili. Aprofundeix amb un to acadèmic en la idea que dóna nom a l’obra. En els primers capítols, l’autor s’endinsa en diferents subtileses per definir el concepte d’imatge des de diferents punts de vista per, després, centrar-se en la imatge gràfica.

Elías, J. (2000) Organización atenta. Barcelona. Gestión 2000. Tot el que heu de tenir en compte per tractar bé els clients descrit amb amenitat. L’autor fa una recopilació de “malalties” en l’atenció al públic i com tractar-les.

Medina-Aguerrebere, P. (2013) Marca y comunicación empresarial. Barcelona. UOC. L’obra ofereix idees per a la construcció d’una marca potenciant la comunicació institucional.

Möller, C. et al. (1996) Calidad personal. Barcelona. Gestión 2000. La qualitat en l’àmbit de les organitzacions solament és possible a partir de la qualitat de les persones que la integren.

Pease, A. i Pease, B. (2006) El lenguaje del cuerpo. Barcelona. Amat. El llenguatge no verbal vist des de diferents perspectives i amb aplicacions per a diferents situacions i contexts.

Pérez Torres, V. C. (2006) Calidad total en la atención al cliente. Vigo. Ideaspropias. Exposa de manera directa i senzilla les idees principals que cal tenir en compte en l’atenció al públic.

Roca, E. (2005) Cómo mejorar tus habilidades sociales. València. ACDE. Àmplia exposició de les habilitats socials i relacionals per aplicar en qualsevol àmbit de la vida.

Schulz Von Thun, F. (2012) El arte de conversar. Barcelona. Herder. La comunicació interpersonal vista amb molta profunditat des de la perspectiva de l’emissor i del receptor.

Qualitat personal

• Calidad Personal. Vídeo que ofereix un resum de les idees principals sobre la qualitat personal amb extractes de pel·lícules.

Atenció telefònica

• 5 Aspectos que hay que tener en cuenta en la atención telefónica. Article resum de les idees bàsiques sobre com utilitzar la veu en l’atenció telefònica.

• Atención telefónica: 10 consejos útiles. Article resum de les idees principals sobre com fer servir la veu en l’atenció telefònica.

• Atencion Cliente . Pel·lícula de curta durada que ofereix tota una gamma d’exemples de conductes en l’atenció telefònica; al mateix temps, proporciona un espai per a la reflexió sobre els límits professionals en l’atenció al públic.

Comunicació no verbal

• Comunicar con la mirada. Qué dicen nuestros ojos. Programa de televisió en què s’expliquen aspectes sobre la mirada.

• La percepción de los demás o percepción social. Article sobre com es creen les primeres impressions en les relacions interpersonals.