Els ens locals utilitzen la prestació de serveis a la ciutadania com una de les formes de desenvolupar i materialitzar les competències que li corresponen segons la normativa vigent. Alguns d’aquests serveis consisteixen en la realització de determinades activitats que generen un valor directe per a la ciutadania.

La Llei 7/1985, de 2 d’abril, Reguladora de les Bases del Règim Local, en el seu article 25.1 i en referència als municipis, assenyala que aquests poden promoure activitats i “prestar els serveis públics que contribueixin a satisfer les necessitats i aspiracions de la comunitat veïnal”.

L’article 26 detalla un seguit de serveis que els municipis han de prestar de forma obligatòria en funció del nombre d’habitants:

Indica, a més, que en els municipis amb població inferior a 20.000 habitants, la Diputació provincial o una entitat equivalent coordinarà la prestació d’alguns d’aquests serveis de prestació obligatòria.

D’altra banda, per dur a terme la seva activitat, els ens locals necessiten també que es prestin serveis de caràcter complementari, auxiliars, de gestió interna o de suport. Pot tractar-se de serveis tan diversos com la realització d’estudis, l’elaboració de projectes, l’execució d’activitats de logística i organització d’activitats, l’atenció i informació al públic, el manteniment i la neteja de dependències administratives, etc.

En ambdós casos –serveis directes a la ciutadania i serveis interns, complementaris o de suport–, l’ens local pot optar per actuar i utilitzar recursos propis, bàsicament amb el seu personal, o utilitzar recursos als quals accedeix a través de processos d’externalització.

En conseqüència:

• Cada procés d’externalització d’un servei implica al seu torn un procés de contractació, més o menys complex en funció de les característiques del servei (abast, complexitat, valoració econòmica i temporal). La contractació de serveis implica diferents parts i, en darrera instància, una administració pública i un proveïdor de serveis que, tot i que tenen bona part d’interessos comuns, també en tenen de diferenciats. Aquest és un dels motius que obliga la part responsable del servei (l’administració) a tenir especial cura de la forma en què es desenvoluparà el servei contractat.
• En paral·lel al punt anterior, no es considera externalització la formulació d’encàrrecs de gestió de serveis a mitjans propis personificats de l’administració, tot i que siguin ens diferenciats amb personalitat jurídica pròpia: organismes autònoms, entitats públiques empresarials locals (EPEL) o societats mercantils locals. En aquests casos no hi ha procés competitiu de contractació i l’administració té un control, directe o indirecte, anàleg al que exerceix sobre els serveis propis.
• El concepte d’externalització no es limita als casos en què s’opta per la gestió indirecta de serveis, és a dir, quan l’administració local transfereix la responsabilitat sobre la prestació del servei a un tercer (el concessionari) i aquest alhora es responsabilitza de l’anomenat “risc operacional” o possibilitat real que el servei generi pèrdues econòmiques que haurà d’assumir. En aquest curs, l’externalització es refereix també a les situacions en què l’administració encarrega a un proveïdor extern la prestació d’un servei sense que es produeixi aquella transferència de responsabilitat i de risc.

Les quatre premisses bàsiques perquè una administració local pugui iniciar un procés d’externalització d’un servei són les següents:

Quant als mecanismes per articular l’externalització de serveis, n’hi ha diversos, però aquí tractarem els que se solen utilitzar amb més freqüència.

• Procés de contractació: és el més habitual en qualsevol de les modalitats que es contemplen en la normativa vigent. Aquest curs se centra particularment en aquesta modalitat.
• Conveni: col·laboració amb ens sense ànim de lucre que poden aportar a la prestació del servei un component de participació de la societat civil. El conveni és també una via freqüent, sobretot en l’àmbit dels serveis a les persones i, particularment, dels serveis socials. En aquests casos, l’avantatge per a l’administració es localitza en el valor generat per la cooperació amb els ens socials.

En tot cas, sigui quina sigui la manera de formalitzar l’externalització (contracte, conveni…), les condicions i requisits que s’exposaran tot seguit, amb matisos particulars, han de ser igualment considerades.

A banda de complir amb les quatres premisses esmentades en l’apartat anterior, per realitzar amb èxit l’externalització d’un servei, els seus responsables hauran d’avaluar en primer lloc si es donen les quatre condicions següents:

1. Hi ha d’haver un mercat de proveïdors ampli, diversificat i que comporti competència real. Si existeix aquest mercat, hi haurà possibilitats reals de trobar diferents alternatives i enfocaments per a la gestió de l’encàrrec que es vol formular i l’administració podrà optar per la solució més adequada als seus interessos. Aquest mateix fet evitarà que una única empresa o un nombre reduït d’aquestes puguin condicionar tècnicament o econòmicament el procés competitiu de l’externalització.
2. L’administració ha de disposar d’informació suficient sobre el servei que vol externalitzar. D’una banda, per poder plantejar i valorar, des d’una perspectiva tècnica, com ha de ser el servei a desenvolupar. De l’altra, per verificar els costos associats i poder fixar, en conseqüència, un preu del contracte congruent amb el cost mínim de producció del servei amb les especificacions que es defineixin per a aquest.
3. Els costos de transacció han de ser inferiors a l’estalvi potencial que suposa la contractació externa. Els costos de transacció són de quatre tipus:
   • Costos de preparació (TP). Costos derivats de les accions necessàries per conèixer a fons les possibilitats que ofereix el mercat en relació amb el servei que es vol externalitzar: alternatives tècniques, costos, disponibilitat d’empreses, etc. Aquests costos apareixen en els moments previs al procés de contractació pròpiament dit i condicionen directament, per exemple, l’elaboració dels plecs de prescripcions tècniques.
   • Costos de contractació (TC). Costos associats als processos de contractació, com l’elaboració de la documentació, la licitació, l’adjudicació i la formalització dels contractes. Tenint en compte la normativa sobre contractes del sector públic i les obligacions derivades dels principis de la bona gestió pública, es tracta de processos que poden tenir molta complexitat i uns costos associats molt importants.
   • Costos de direcció (TD). Només en casos puntuals s’externalitzen serveis complets i desvinculats d’altres actuacions de l’administració. És molt més freqüent que s’externalitzin serveis que formen part d’una cadena de valor afegit en què poden conviure diferents proveïdors externs i òrgans de gestió interns que cal coordinar i organitzar, la qual cosa genera costos de comunicació, direcció, logística, etc.
   • Costos de supervisió (TS). Finalment, s’han de considerar els costos generats pels processos de supervisió i control del compliment de les condicions del contracte.
     
     

     És a dir, la decisió de l’externalització no es pot fonamentar tan sols en què el cost total associat al servei externalitzat (CE), que correspon al preu del contracte, sigui inferior al cost total en el cas de la gestió per mitjans propis (CI). Al primer d’aquests factors cal sumar-hi els costos de transacció:

     
     

     C_I > C_E + (T_P + T_C + T_D + T_S)

     
     

     En la presa de decisions sobre l’externalització sovint s’obvien aquests costos de transacció, que són ben reals i normalment de certa importància.

4. L’administració ha de mantenir el control sobre el compliment del pacte d’externalització (contracte, conveni) i ha de poder verificar en tot moment les condicions de prestació del servei.

Els processos d’externalització de la prestació de serveis per part de l’administració pública responen a una multiplicitat de factors. En termes generals, la tendència a l’externalització es va accentuar en el nostre entorn a partir dels anys 80 i 90 del segle passat amb l’extensió dels corrents integrats en l’anomenada “nova gestió pública”.

Tot i que la pràctica real ha estat molt diversa, particularment en l’àmbit de l’administració local, sovint es considera que l’externalització de serveis millora l’eficiència, redueix els costos de prestació dels serveis i millora l’eficiència tècnica d’aquests.

L’experiència assenyala més aviat que l’externalització presenta potencialment en tots els casos avantatges i inconvenients que cal analitzar en detall abans d’optar per una de les alternatives.

LÓPEZ, G. (Dir). (2003). “Els nous instruments de la gestió pública”. Servei d’Estudis de la Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona. Estudis econòmics, 31.

RAMIÓ, C. i CODINA, O. (2006). “La externalización de servicios públicos en España: la necesidad de repensar una nueva gestión pública planificada, controlada y evaluada”. Revista del CLAD Reforma y Democracia, 35.

SALVADOR, M. i RIBA, C. (2017). “La externalización como estrategia de gestión en los servicios públicos locales”. Revista de Administração Pública, 51 (4).

UNE (2015). Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. (ISO 9000:2015).

VILASECA, È. (2020). Control d'execució en els contractes públics: eines per mantenir la qualitat de la prestació. Escola d’Administració Pública de Catalunya. Formació Oberta.

Abans de decidir externalitzar un servei i, conseqüentment, d’implantar-hi un sistema de control, l’organització ha de reflexionar sobre els objectius d’aquesta externalització, és a dir, ha de tenir clar què pretén aconseguir amb aquesta acció i alhora determinar les condicions de l’externalització, o bé en quines situacions serà millor no fer-ho, per tal de assolir els objectius que s’han plantejat inicialment.

Es tracta, per tant, de la definició d’una estratègia per a l’externalització de serveis que ha de servir com a pauta orientadora de la pràctica de l’administració en aquest terreny, amb la finalitat que aquesta possibilitat esdevingui una font de generació de valor per a la ciutadania i no únicament una inèrcia o el reflex de tendències o modes generals.

Les raons que una administració concreta pot tenir per externalitzar els seus serveis poden ser diverses. Es poden agrupar, no obstant això, en dos grans blocs:

• Els que apunten a l’eficàcia del servei.
• Els que tenen a veure amb l’eficiència econòmica.

És clar que en darrera instància ambdós blocs acaben per tenir un impacte més o menys intens en el pressupost, però en el primer cas (millora de la gestió) es tracta d’un efecte indirecte de millores de caire tècnic o organitzatiu, mentre que en el segon es pretén sobretot arribar a una reducció de costos.

Eficàcia

Pel que fa a la millora d’eficàcia, es poden enumerar els motius per a la contractació externa de serveis següents:

Eficiència econòmica

L’altre bloc de motius que poden justificar l’externalització de serveis és el que es troba vinculat a la millora de l’eficiència econòmica de la gestió. Des d’aquest punt de vista, les raons més destacades i freqüents (en alguns casos relacionades amb les enumerades en l’apartat anterior) són:

Tot i que es pugui pensar que es podria obtenir una major eficàcia o eficiència, hi ha actuacions i serveis que no són aconsellables d’externalitzar per l’impacte negatiu que a mitjà i llarg terminis es produiria en l’organització, ja que constitueixen el “nucli dur” de l’administració, el que alguns anomenen el core business.

En primer lloc, ens referim als processos vinculats a l’exercici d’autoritat en tots els nivells que és convenient preservar en mans de l’administració:

• Serveis vinculats a la seguretat ciutadana.
• Exercici de la potestat sancionadora.
• Adjudicació de drets i obligacions econòmiques.

També pot tenir importants inconvenients l’externalització de funcions relacionades directament amb la qualitat dels serveis percebuda per part de la ciutadania. En aquests casos, els responsables haurien de valorar fins a quin punt pot ser crítica aquella percepció i les conseqüències que pot tenir en el cas que el servei no es presti de forma òptima.

També formen part de l‘anomenat core business totes aquelles actuacions que l’administració creu que pot fer millor que cap proveïdor extern: per l’experiència acumulada, per l’autoritat que té davant la ciutadania, per la capacitat de mobilitzar recursos interns i externs, etc.

És poc desitjable l’externalització de funcions de caràcter estratègic. En aquest cas, és difícil fer una caracterització general, ja que cada organització i el seu lideratge pot considerar estratègics serveis i funcions diferents.

Algunes pautes orientadores per decidir si s’externalitza un servei o no poden ser les següents:

• No és convenient l’externalització de les funcions de direcció tècnica de l’organització.
• Cal estudiar amb molt detall la conveniència d’externalitzar serveis bàsics o que formen part d’algun dels pilars de l’estat del benestar (salut, educació, serveis socials), ja que les millores que es poden obtenir potser no compensarien el fet de cedir la capacitat de decisió a un tercer.
• Cal valorar també l’externalització d’actuacions vinculades a principis dels quals en pugui fer bandera l’equip de govern de la institució, com ara la universalització, el manteniment d’un monopoli en mans públiques o l’aplicació intensiva de criteris socials d’accés; en tots aquests casos es pot condicionar de tal manera la contractació que s’incrementin els costos i es perdi l’atractiu de l’externalització.

En canvi, a priori, pot ser interessant plantejar-se l’externalització, per alguns dels motius expressats en la secció anterior, de prestacions relacionades amb:

• Serveis de suport o auxiliars, en què el subministrament des de la mateixa administració pública no implica la generació de més valor que si es realitza per empreses externes. És el cas, molt habitual, de serveis de neteja o de manteniment d’equipaments.
• Serveis altament especialitzats per als quals no tindria sentit que una administració (almenys si és de grandària petita o mitjana) es dotés de recursos propis, com per exemple, les assegurances o la vigilància de la salut del personal.
• Assessorament i gestió de projectes, que pel mateix caràcter singular d’aquests, s’adapten molt bé a la contractació d’especialistes que encaixin amb els requeriments de cadascun d’ells. És una situació que es dona molt habitualment en l’elaboració de projectes d’obres.
• Serveis irregulars, puntuals, ocasionals, fluctuants. És el cas de l’organització d’un esdeveniment de caràcter excepcional en un municipi (un certamen esportiu, una activitat cultural important d’abast nacional, etc.).
• Serveis de suport subjectes a prescripcions normatives, com alguns relacionats amb la seguretat ciutadana, la realització d’inspeccions tècniques, tasques de manteniment preventiu d’instal·lacions especialitzades, etc.
• Serveis subjectes a canvis tecnològics o de mercat ràpids o intensos, com podria ser l’allotjament de dades en servidors “al núvol” o de llocs web.

LÓPEZ, G. (Dir). (2003). “Els nous instruments de la gestió pública”. Servei d’Estudis de la Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona. Estudis econòmics, 31.

RAMIÓ, C. i CODINA, O. (2006). “La externalización de servicios públicos en España: la necesidad de repensar una nueva gestión pública planificada, controlada y evaluada”. Revista del CLAD Reforma y Democracia, 35.

SALVADOR, M. i RIBA, C. (2017). “La externalización como estrategia de gestión en los servicios públicos locales”. Revista de Administração Pública, 51 (4).

UNE (2015). Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. (ISO 9000:2015).

VILASECA, È. (2020). Control d'execució en els contractes públics: eines per mantenir la qualitat de la prestació. Escola d’Administració Pública de Catalunya. Formació Oberta.

Com s’ha vist en les unitats anteriors, la contractació externa de la prestació de serveis no pot respondre a criteris espuris, sinó que ha de fonamentar-se en necessitats ben justificades i vinculades a les finalitats del administració.

En aquest sentit es pronuncia l’article 28 de la Llei 9/2017, de 8 de novembre, de Contractes del Sector Públic (en endavant, LCSP), quan assenyala:

D’altra banda, el primer paràgraf de l’apartat III del preàmbul de la LCSP indica que aquesta llei persegueix:

Les administracions tenen l’obligació de controlar que els serveis que contracten a tercers:

• Responen a la idea de satisfer necessitats públiques que es corresponen amb algun dels seus fins institucionals, que es materialitzen en competències, ja siguin aquestes pròpies o delegades.
• S’executen complint els principis d’eficiència en la despesa pública i respectant els principis d’igualtat de tracte, no discriminació, transparència, proporcionalitat i integritat.

Com es deriva també del article 28.1 de la LCSP, les administracions han d’assegurar que els serveis contractats externament s’executen d’acord amb els requisits establerts en la documentació contractual. Aquestes especificacions són les que determinen les actuacions que haurà de fer el contractista i amb quines característiques concretes per tal que cobreixin les necessitats detectades, i s’han de detallar tant en el plec de clàusules administratives particulars com en el plec de prescripcions tècniques.

D’acord amb la norma ISO 9000:2015 (apartat 3.6.4), un requisit és una necessitat o una expectativa establerta, que pot ser implícita o obligatòria. Quan un requisit està establert de forma explícita en la documentació (per exemple, en els plecs administratiu i tècnic), es parla de requisit especificat; aquests requisits, en concret, són els que seran objecte de control, per la qual cosa és molt important detectar-los i recollir-los adequadament. Els requisits poden fer referència a diferents aspectes del servei: la seva mateixa prestació, la qualitat, les característiques del prestador o de les persones usuàries, etc.

Cal recordar que dins d’aquests requisits especificats s’inclouen molt sovint alguns que fan referència a objectius horitzontals o transversals vinculats a polítiques públiques. Es tracta de finalitats de caràcter social, ambiental, laboral o ètic que es poden recollir en clàusules específiques dels contractes.

En aquest curs es vol parar atenció especial al disseny i la implementació de sistemes per tal de controlar el compliment dels requisits especificats en els contractes de serveis.

Dins d’aquest terreny, que pot ser molt ampli segons la naturalesa del servei de què es tracti, els elements que han de ser objecte de control es poden agrupar en quatre blocs:

1. Eficàcia i efectivitat

A aquest bloc correspon a la comprovació del compliment efectiu dels requisits especificats per a la prestació del servei.

1. S’ha de verificar que el servei es desenvolupa realment i que es fa d’acord amb els requisits generals, és a dir, que el servei es presta tant en quantitat com en qualitat. Entre aquests requisits s’inclouran els valorats en els criteris d’adjudicació i les millores que hagi pogut oferir el contractista i hagin estat valorades per l’òrgan d’adjudicació. També s’inclou en aquest bloc la comprovació que el servei es presta amb els mitjans personal fixats en el contracte, aspecte que incidirà després en el compliment de les condicions econòmiques.
2. A més, cal controlar que es compleixen les condicions especials d’execució que es puguin haver fixat en els contractes, d’acord amb l’article 202 de la LCSP, que enumera algunes possibilitats en el seu apartat 2 i per l’incompliment de les quals es poden establir penalitats, segons l’apartat 3.
   
   

   Article 202. Condicions d'execució del contracte de caràcter social, ètic, mediambiental o d'un altre ordre

   “[…]

   2. Aquestes condicions d'execució es poden referir, en especial, a consideracions econòmiques, relacionades amb la innovació, de tipus mediambiental o de tipus social.

   En particular, es podran establir, entre d'altres, consideracions de tipus mediambiental que persegueixin: la reducció de les emissions de gasos d'efecte hivernacle, que contribueixin així a complir l'objectiu que estableix l'article 88 de la Llei 2/2011, de 4 de març, d’Economia Sostenible; el manteniment o millora dels valors mediambientals que es puguin veure afectats per l'execució del contracte; una gestió més sostenible de l’aigua; el foment de l’ús de les energies renovables; la promoció del reciclatge de productes i l'ús d'envasos reutilitzables; o l'impuls del lliurament de productes a granel i la producció ecològica.

   Les consideracions de tipus social o relatives a l'ocupació podran introduir-se, entre d'altres, amb alguna de les següents finalitats: fer efectius els drets reconeguts en la Convenció de les Nacions Unides sobre els drets de les persones amb discapacitat; contractar un nombre de persones amb discapacitat superior a què exigeix la legislació nacional; promoure l'ocupació de persones amb especials dificultats d'inserció en el mercat laboral, en particular de les persones amb discapacitat o en situació o risc d'exclusió social a través d'empreses d'inserció; eliminar les desigualtats entre l'home i la dona en aquest mercat, afavorint l'aplicació de mesures que fomentin la igualtat entre dones i homes en el treball; afavorir la major participació de la dona en el mercat laboral i la conciliació de la feina i la vida familiar; combatre l'atur, en particular el juvenil, el que afecta les dones i el de llarga durada; afavorir la formació en el lloc de treball; garantir la seguretat i la protecció de la salut en el lloc de treball i el compliment dels convenis col·lectius sectorials i territorials aplicables; mesures per prevenir la sinistralitat laboral; altres finalitats que s'estableixin amb referència a l'estratègia coordinada per a l'ocupació, definida a l'article 145 del Tractat de Funcionament de la Unió Europea; o garantir el respecte als drets laborals bàsics al llarg de la cadena de producció mitjançant l'exigència de compliment de les convencions fonamentals de l’Organització Internacional del Treball, incloses aquelles consideracions que busquin afavorir als petits productors de països en desenvolupament, amb els quals es mantenen relacions comercials que els són favorables com ara el pagament d'un preu mínim i una prima als productors o una major transparència i traçabilitat de tota la cadena comercial.

   3. Els plecs podran establir penalitats, d'acord amb el que preveu l'apartat 1 de l’article 192, per al cas d'incompliment d'aquestes condicions especials d'execució, o atribuir-los el caràcter d'obligacions contractuals essencials als efectes assenyalats en la lletra f) de l’article 211. Quan l'incompliment d'aquestes condicions no es tipifiqui com a causa de resolució del contracte, el mateix podrà ser considerat en els plecs, en els termes que s'estableixin reglamentàriament, com a infracció greu als efectes que estableix la lletra c) de l’apartat 2 de l’article 71.”

2. Cost i condicions econòmiques del servei

Bàsicament, es tracta de comprovar que els preus que es paguen pel servei es corresponen realment a la quantitat i preus d’unitat de cost que s’hi hagin aprovat amb la contractació, tenint en compte els plecs i la proposició feta pel contractista que ha resultat adjudicatari.

3. Qualitat del servei

La qualitat del servei la vincularem:

1. Al desenvolupament dels processos de treball d’acord amb les especificacions definides als plecs, per exemple, l’aplicació de criteris tècnics, de regulacions o de normatives generals o pròpies de l’administració titular.
2. A l’assoliment dels objectius que s’hagin pogut fixar en relació amb la percepció de la qualitat del servei per les diferents parts interessades, sobretot lloc les persones usuàries i la mateixa administració.

4. Requisits administratius

Aquest darrer bloc inclou el control d’aspectes, sense ànim exhaustiu, com:

1. Tot allò relacionat amb el compliment de les obligacions del tercer que presta el servei. Quan es tracta de contractes, l’article 201 de la LCSP enumera aquestes obligacions en matèria mediambiental, social o laboral:
   
   

   Article 201. Obligacions en matèria mediambiental, social o laboral

   “Els òrgans de contractació han de prendre les mesures pertinents per a garantir que en l'execució dels contractes els contractistes compleixen les obligacions aplicables en matèria mediambiental, social o laboral establertes en el dret de la Unió Europea, el dret nacional, els convenis col·lectius o per les disposicions de dret internacional mediambiental, social i laboral que vinculin l'Estat i en particular les establertes a l'annex V.

   L'indicat en el paràgraf anterior s'estableix sense perjudici de la potestat dels òrgans de contractació de prendre les oportunes mesures per a comprovar, durant el procediment de licitació, que els candidats i licitadors compleixen les obligacions a què es refereix l'esmentat paràgraf.

   L'incompliment de les obligacions referides en el primer paràgraf i, especialment, els incompliments o els retards reiterats en el pagament dels salaris o l'aplicació de condicions salarials inferiors a les derivades dels convenis col·lectius que sigui greu i dolosa, donarà lloc a la imposició de les penalitats a què es refereix l'article 192.”

   En particular, s’ha de controlar el compliment de les obligacions en relació amb la subrogació de personal i la subcontractació de prestacions.

2. L’actualització o revisió de les condicions econòmiques. Pel que fa als preus d’un contracte, en el cas que l’òrgan de contractació hagi establert aquesta possibilitat, caldrà ajustar-se al que disposa la normativa vigent.
3. Les modificacions de les condicions que regulen la prestació, generalment del contracte, si s’ha previst aquesta opció.

Com a criteri general, el control dels serveis externalitzats ha de fonamentar-se en dues premisses:

1. Rellevància. S’han de controlar només aquells aspectes que són significatius per a la presa de decisions sobre el servei per part de l’administració responsable. Tant dolent és no controlar elements que poden tenir transcendència per a la gestió i millora del servei, com multiplicar els controls sobre qüestions que no són importants i que (a més de suposar un esforç inútil que té el seu cost), poden distreure’ns i desviar-nos de les que sí ho són. No es pot oblidar que el control té un cost que ha de ser compensat amb els resultats que s’obtinguin de la seva implantació.
2. Realisme o factibilitat. L’administració ha de comptar amb els recursos necessaris (humans, materials, econòmics) per dur a terme de manera real i efectiva els controls que vulgui implantar i que defineixi en els instruments de regulació del servei. S’ha de tenir en compte que alguns d’aquests mecanismes de control poden comportar un cost important.

Si hi ha recursos humans i materials suficients i adequats a la mateixa administració, els controls poden ser executats amb mitjans propis, fet que aporta el valor d’accedir de primera mà a la informació resultant i del contacte directe amb la realitat de la prestació del servei. No obstant això, pot ser que l’administració no disposi dels recursos o que, per la necessitat d’especialització, sigui més convenient obtenir el suport d’empreses especialitzades.

Cal tenir en compte que l’exercici de la prerrogativa de control no inclou que s’assumeixin funcions de direcció sobre el personal de les empreses prestadores dels serveis: no és adequat donar instruccions operatives directes a aquest personal.

En aquest sentit, és freqüent la formalització de comissions de seguiment que integren representants del prestador del servei i de l’administració (responsable del contracte i personal tècnic de la unitat encarregada del servei).

Els instruments per a la implementació del control poden ser molt variats i depenen de les característiques de cada servei: tot i que pugui haver aspectes en comú, no seran els mateixos per a un servei de caràcter personal (com, per exemple, un servei d’ajuda a domicili per a persones amb algun grau de dependència) o un servei urbà comunitari (com l’abastiment domiciliari d’aigua o la recollida de deixalles).

Amb tot, es poden agrupar en quatre grans blocs:

Finalment, considerarem quin ha de ser el moment del control.

En cap cas el control s’ha d’improvisar o executar precipitadament en cas d’oblit o per negligència. Tampoc s’ha de dur a terme de forma fixa en una data determinada únicament per “omplir l’expedient”, de forma burocràtica.

Alguns criteris generals per fixar temporalment les tasques de control són:

• Control al llarg del cicle. És preferible realitzar les tasques de control al llarg del cicle de la prestació del servei. Aquest pot trobar-se vinculat a l’any natural, al curs escolar, a la durada d’un contracte o conveni, o circumstàncies més concretes derivades de la naturalesa del servei. El fet de no deixar els controls per al final del cicle (o una vegada aquest ja s’ha tancat) permet introduir ajustaments a l’execució del servei que poden corregir disfuncions o evitar que es generin situacions que poden tenir difícil reconducció posterior.
• Equilibri freqüència-cost. S’ha de buscar un equilibri entre la freqüència dels controls, que ha de ser la necessària per permetre la correcció i la prevenció, i el seu cost. Per exemple, es pot fer un seguiment mensual d’indicadors, però no tindria cap sentit planificar auditories mensuals.
• Tria del moment. El moment concret de l’execució dels controls ha de determinar-se tenint en compte els processos de treball del servei. Per exemple, la inspecció de l’estat de neteja de contenidors d’escombraries es pot programar a qualsevol hora del dia, però una inspecció in situ del procés de recollida s’haurà de fer durant l’horari en què aquesta s’efectua.
• Planificació. Finalment, el control del servei ha de ser objecte de planificació (com tants altres aspectes). Això vol dir que a l’inici de cada cicle o període, els responsables del servei per part de l’administració han de tenir un calendari detallat amb la programació d’aquests controls, que reculli quines tasques es faran, quan i qui les executarà.

Una vegada s’ha establert una estratègia per a l’externalització de serveis, cal examinar amb detall els processos per dur endavant, quan s’escaigui, aquesta externalització.

En concret, examinarem aquí els processos que s’han d’executar per tal d’implantar un sistema eficaç i eficient de control dels serveis externalitzats. El diagrama següent mostra quins són aquests processos de treball:

El primer procés que s’ha d’executar és l’anàlisi del servei i dels condicionants de la seva externalització. Consisteix en fer un seguit de tasques preliminars amb la finalitat de determinar quina és la forma de prestació del servei més adequada i de definir sistemàticament les característiques del servei (la qual cosa permetrà, en la fase següent, concretar quines han de ser les condicions de prestació i de control del servei).

Aquestes tasques són:

Un risc important si no es fa aquest procés d’anàlisi és optar per una externalització “a cegues”, que en molts casos implica que l’únic criteri de facto per a la selecció del prestador sigui l’econòmic.

Una vegada que s’ha estudiat el servei i s’ha optat per la prestació mitjançant un tercer extern, cal executar el procés de definir acuradament les condicions de prestació i de control del servei.

Les condicions de prestació i de control han de quedar recollides en uns documents específics.

• Quan es tracta d’un procés de contractació, en un plec de condicions administratives particulars i un plec de prescripcions tècniques particulars, que ha d’aprovar l’òrgan de contractació.
• Si el servei s’externalitza per la via de la cooperació amb agents del sector social, en un conveni de col·laboració i els seus annexos complementaris, si s’escau.

Una vegada s’ha posat en marxa el servei externalitzat i aquest es desenvolupa segons les previsions especificades, arriba el moment de desplegar el procés de controlar la prestació.

En l’apartat 3 s’han explicat algunes de les formes de dur endavant el control del servei, per la qual cosa no seran repetides aquí. Cal insistir, però, en la importància de seguir acuradament la planificació del control que s’ha previst per al servei i aplicar de forma sistemàtica els instruments que s’han definit en el procés anterior.

Els responsables dels contractes i els comandaments de les unitats responsables dels serveis han de ser conscients de la transcendència d’executar les tasques de control previstes en temps i forma i, per tant, han d’avançar-se a les dificultats que puguin sorgir.

Sovint, aquestes dificultats es deriven de dos tipus de problemes:

Quan aquestes dificultats s’imposen, el control dels serveis esdevé deficitari, es limita a la fiscalització prèvia que efectua la intervenció de l’administració de l’acte de reconeixement de les obligacions derivades dels contractes (amb major o menor participació dels serveis responsables), al control del compliment formal dels requisits especificats de caràcter administratiu (sense verificar el compliment material) i, en tot cas, a realitzar comprovacions a posteriori quan apareixen disfuncions notables en els serveis, singularment, queixes de les persones usuàries.

Així, el control que hauria de ser sobretot preventiu es transforma en actuacions reactives que tenen moltes possibilitats de ser ineficaces per redreçar situacions de prestació del servei deficitàries.

Com ja s’ha apuntat anteriorment, un sistema de control eficaç és aquell que permet a l’administració reaccionar a temps per corregir les disfuncions que es puguin detectar i aprofitar les possibilitats de millora.

Com a conseqüència del procés de control, es poden posar en marxa mecanismes de sanció o de replantejament de les condicions del contracte regulador del servei.

El darrer procés del control dels serveis externalitzats és l’avaluació periòdica del desenvolupament del servei. Consisteix en examinar sistemàticament tota la informació disponible del procés de control per extreure’n aprenentatges que permetin la millora de la prestació del servei i del mateix sistema de control.

El procés de l’avaluació s’ha de dur a terme, en qualsevol cas, durant la darrera fase del termini de vigència de l’externalització, normalment, del contracte que la materialitza i regula. Amb tot i això, cal tenir en compte que no és convenient fer-la una vegada tancat aquest termini, per dos motius:

• En ser una de les finalitats de l’avaluació, el fet de tornar a valorar l’externalització i, en cas de continuïtat, millorar-ne les seves condicions, s’ha de fer amb l’antelació necessària per poder elaborar la documentació que haurà de regir el nou contracte (o conveni, en cas de col·laboració amb el sector social).
• A més, si l’avaluació es fa una vegada acabat el contracte o conveni precedent, poden haver-hi dificultats per accedir a informació que era en poder del prestador i, fins i tot, per aconseguir la participació d’aquest en el procés.

L’avaluació ha de subministrar, entre d’altres coses, criteris per decidir sobre una hipotètica pròrroga del contracte dels serveis externalitzats.

El procés d’avaluació ha de ser dirigit pel responsable del contracte, la figura del qual es tractarà més endavant, en col·laboració amb la unitat responsable del servei. Amb tot, és imprescindible també la participació activa del prestador del servei i d’altres parts interessades.

Els dos mètodes principals per realitzar l’avaluació són els següents:

• Anàlisi de la informació resultant de les accions de control. Especialment s’han d’estudiar les dades relacionades amb la gestió econòmica i financera, amb els resultats i l’impacte del servei i amb la satisfacció de les persones usuàries i les altres parts implicades.
• Obtenció d’informació de les parts interessades sobre la seva valoració del desenvolupament del servei. Aquesta informació es pot obtenir, segons les característiques de cada part participant, mitjançant enquestes o a través de reunions de treball.

En el cas del prestador del servei és aconsellable realitzar una o més reunions de valoració en les quals es revisi en detall la informació disponible.

Amb les conclusions extretes del procés d’avaluació, és aconsellable fer una memòria per a l’òrgan polític responsable del servei i per a l’òrgan de contractació. Aquesta memòria ha de resumir:

• Les dades principals del desenvolupament del servei.
• Les conclusions sobre l’eficàcia, l’eficiència i la qualitat assolides.
• Les propostes sobre modificació, actualització i millora de les condicions de l’externalització en cas de continuïtat o sobre un replantejament de l’externalització que pot conduir novament a la gestió directa.

La memòria d’avaluació del servei ha de ser un document clau per planificar un nou període d’externalització o per replantejar la forma de prestació.

Sovint aquest procés s’obvia o s’executa, dissortadament, de forma superficial. La manca de planificació de l’avaluació i la pressió de les necessitats concretes a curt termini, habitualment de caràcter pressupostari o simplement per falta de recursos, no incentiven l’avaluació.

No obstant això, és una pràctica necessària, perquè fins i tot en el cas d’optar per mantenir l’externalització amb un nou contracte o conveni, aquest es pot redissenyar de manera que resulti més favorable per a l’administració i les persones usuàries del servei, o es pot limitar en el temps en espera de condicions més propícies per replantejar la forma de prestació.

LÓPEZ, G. (Dir). (2003). “Els nous instruments de la gestió pública”. Servei d’Estudis de la Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona. Estudis econòmics, 31.

RAMIÓ, C. i CODINA, O. (2006). “La externalización de servicios públicos en España: la necesidad de repensar una nueva gestión pública planificada, controlada y evaluada”. Revista del CLAD Reforma y Democracia, 35.

SALVADOR, M. i RIBA, C. (2017). “La externalización como estrategia de gestión en los servicios públicos locales”. Revista de Administração Pública, 51 (4).

UNE (2015). Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. (ISO 9000:2015).

VILASECA, È. (2020). Control d'execució en els contractes públics: eines per mantenir la qualitat de la prestació. Escola d’Administració Pública de Catalunya. Formació Oberta.

Com hem vist, els serveis externalitzats es gestionen habitualment mitjançant contractes de serveis o de gestió de serveis amb tercers especialitzats.

La Llei 9/2017, de 8 de novembre, de Contractes del Sector Públic identifica de manera explícita quins són els òrgans amb capacitat per intervenir en el control de l’execució d’aquests contractes que afecten serveis externalitzats:

Segons la disposició addicional segona de la Llei 9/2017, de 8 de novembre, de Contractes del Sector Públic, les competències com a òrgan de contractació en les entitats locals de règim general respecte als contractes d'obres, subministrament, serveis, contractes de concessió d'obres, els de concessió de serveis i els administratius especials, corresponen a:

• L’alcaldia o presidència de l’entitat local, quan el valor estimat del contracte no superi el 10% dels recursos ordinaris del pressupost ni, en qualsevol cas, la quantia de 6 milions d’euros, inclosos els de caràcter plurianual quan la seva durada no sigui superior a quatre anys, amb eventuals pròrrogues incloses sempre que l'import acumulat de totes les anualitats no superi ni el percentatge indicat, referit als recursos ordinaris del pressupost del primer exercici, ni la quantia assenyalada. Aquesta facultat pot ser delegada a la Junta de Govern Local o a les regidories específiques.
• El ple, quan pel seu valor o durada no corresponguin a l'alcaldia o presidència de l'entitat local, d'acord amb el punt anterior.

Els òrgans de contractació:

• Defineixen les facultats de la unitat encarregada del seguiment de l’execució ordinària del contracte, mitjançant la seva determinació en els plecs de contractació.
• Designen al responsable del contracte i concreten també les seves facultats.
• Difonen la informació i els documents relatius als contractes a través del perfil de contractant a internet, per assegurar la transparència i l’accés públic als mateixos.
• Poden realitzar estudis de mercat i adreçar consultes als operadors econòmics amb la finalitat de preparar correctament la licitació (LCSP, art. 115).
• Aproven els plecs de clàusules administratives particulars (LCSP, art. 122.5) i els plecs de prescripcions tècniques particulars (LCSP, art. 124) que, com hem vist, estableixen molts dels aspectes relatius al control dels contractes (com, per exemple, les penalitats o les causes possibles de modificació).
• Ostenten, en el marc de la normativa vigent, la prerrogativa d’interpretar els contractes administratius, resoldre els dubtes que puguin sorgir per al seu compliment, modificar-los per raons d’interès públic, declarar la responsabilitat imputable al contractista arran de l’execució del contracte, suspendre l'execució d’aquest, acordar la seva resolució i determinar els efectes d'aquesta (LCSP, art. 190).
• Tenen, igualment, les facultats d'inspecció de les activitats desenvolupades pels contractistes durant l’execució del contracte (LCSP, art. 190).
• Han de prendre les mesures pertinents per garantir que en l’execució dels contractes, els contractistes compleixen les obligacions aplicables en matèria mediambiental, social o laboral (LCSP, art. 201).
• Poden establir condicions especials en relació amb l’execució del contracte (LCSP, art. 202) i han de vetllar pel compliment de les que tinguin caràcter obligatori.
• Poden acordar, quan correspongui, la modificació (LCSP, art. 203) o la resolució del contracte (LCSP, art. 212).
• Han d’autoritzar la cessió dels contractes a una nova empresa prestadora del servei (LCSP, art. 214).

La unitat encarregada del seguiment i de l’execució ordinària del contracte, és a dir, la unitat o departament de l’administració local responsable del servei que és externalitzat, és objecte de poca atenció explícita a la LCSP. De fet, només és esmentada quan parla del responsable del contracte, concretament en l’article 62, del qual es desprèn únicament el següent:

• Que aquesta unitat encarregada del seguiment i de l’execució ordinària del contracte ha de ser identificada en els plecs de la contractació.
• Que és un òrgan diferent del responsable del contracte, tot i que com es veurà més endavant, no hi ha impediment perquè aquest darrer formi part d’aquesta unitat.

Generalment, aquesta unitat acostuma a ser l’àmbit de gestió que exerceix les competències relacionades amb el servei tractat i el que impulsa el procés de contractació externa del servei.

Naturalment se suposa que aquesta unitat, des del moment en què pot definir els requisits tècnics del servei, es troba també en condicions de supervisar-ne el compliment. Tanmateix, es poden donar circumstàncies en què la capacitat de la unitat sigui insuficient. És aquest el cas quan algunes de les tasques pròpies de la supervisió han de realitzar-se amb mitjans dels quals no disposa l’administració local.

La figura del responsable del contracte va ser introduïda, amb caràcter potestatiu, per l’article 41 de la Llei 30/2007, de 30 d’octubre, de Contractes del Sector Públic:

El Reial Decret Legislatiu 3/2011, de 14 de novembre, pel qual s’aprova el text refós de la Llei de Contractes del Sector Públic, mantenia (art. 52) poc després aquest criteri de possibilitat en mans de l’òrgan de contractació.

La vigent Llei 9/2017, de 8 de novembre, de Contractes del Sector Públic, en canvi, ha optat per transformar-la en una responsabilitat obligatòria, tot i que la desenvolupa escassament en el seu articulat. Així, el seu article 62 assenyala:

Algunes de les principals característiques formals d’aquest responsable del contracte són:

1. Es tracta d’una figura independent, diferenciada de la unitat encarregada del seguiment i execució ordinària del contracte, que s’ha revisat en l’apartat anterior.
2. Pot ser una persona física o una persona jurídica.
3. Pot ser part de l’administració responsable del servei contractat externament o bé aliè a aquesta.

Si es consideren els dos darrers punts, es dedueix que la responsabilitat sobre un contracte pot ser objecte, al seu torn, d’una contractació a una empresa externa especialitzada.

Així, la llei dibuixa un rol molt obert, sense concretar un perfil professional ni definir una qualificació específica (pel que fa a formació o experiència).

A la pràctica, i malgrat el que diu l’esmentat article 62 de la LCSP quant a la seva independència, és molt freqüent que el paper de responsable del contracte sigui assignat a un tècnic o tècnica de l’àmbit encarregat del seguiment i execució ordinària del contracte.

Pel que fa a les seves funcions, seguint novament l’article 62 de la LCSP, s’indica:

• Supervisar genèricament l’execució del contracte.
• Adoptar les decisions i dictar les instruccions necessàries amb la finalitat de assegurar la correcta realització de la prestació pactada.
• Les seves facultats han de ser concretades i establertes per l’òrgan de contractació, que l’ha de designar.

A més d’això, la LCSP estableix en diversos articles altres funcions que corresponen al responsable del contracte:

• En el cas concret dels contractes de serveis, donar al contractista les instruccions adients per a la interpretació del contracte, de manera que aquest s’executi d’acord amb el que estableixen els plecs (art. 311).
• Proposar a l’òrgan de contractació la imposició de penalitats per incompliment parcial o incompliment defectuós o per demora en l’execució (arts. 192, 193 i 194).
• En el cas de demora en l’execució del contracte, cal emetre un informe en què es determinarà si el retard es va produir per motius imputables al contractista, als efectes d’una possible resolució del contracte o d’una ampliació del termini d’execució (art. 195).
• I, quant als contractes de serveis que impliquin el desenvolupament o manteniment d’aplicacions informàtiques, cal adoptar les mesures que siguin necessàries per a la programació del seu finançament i pagament, d’acord amb les anualitats i el període d’execució establerts (art. 308).

D’aquesta manera, veiem com el rol del responsable del contracte es configura com el d’un supervisor de l’execució del contracte, que actua com a enllaç entre l’empresa prestadora del servei i l’òrgan de contractació, en paral·lel a la tasca de seguiment que fa l’àmbit encarregat del seguiment i execució ordinària del contracte.

Malgrat que no hi ha impediment perquè el rol de responsable de cada contracte de servei externalitzat sigui exercit per personal de la unitat encarregada del seguiment i l’execució ordinària del contracte, una bona alternativa és assignar aquest rol a un tècnic específic de cada àrea funcional de l’administració local, independent però relacionat amb les unitats responsables del servei i amb coneixements suficients sobre contractació pública.

Aquesta opció es fonamenta en el fet que les funcions del responsable del contracte tenen un determinat grau d’especialització i és aconsellable un bon domini de la normativa de contractació, i es pot guanyar en eficiència i eficàcia si en una determinada àrea funcional hi ha uns quants serveis que han de ser objecte de supervisió.

El rol de responsable dels contractes de serveis es desplega en tres vessants:

1. Assessorament tècnic a les unitats responsables dels serveis, a les meses i els òrgans de contractació, en els processos de preparació de les externalitzacions de serveis, elaboració de la documentació, preparació de les licitacions, valoració de les ofertes, etc.
2. Comprovació de la correcta execució dels serveis, que inclouria, com a punts més destacats:
   • La interpretació dels contractes en primera instància.
   • El trasllat directe d’instruccions i ordres sobre l’execució dels serveis als contractistes.
   • La comprovació del compliment dels requisits especificats en el contracte i en l’oferta presentada per l’empresa prestadora, inclosos els terminis i l’aplicació de les clàusules socials i ambientals.
   • La comprovació de la subcontractació.
   • El control de la necessària separació entre les unitats de l’administració i les empreses prestadores dels serveis.
3. Suport a l’òrgan de contractació dels serveis, mitjançant:
   • La formulació de propostes de modificació o de pròrroga del contracte, dins dels límits legalment establerts, d’imposició de penalitats (abans esmentades) i en relació amb les possibles garanties.
   • La realització de les funcions de vigilància que la Llei de Contractes del Sector Públic atribueix a l’òrgan de contractació, bàsicament mitjançant l’elaboració dels informes necessaris perquè aquest òrgan pugui adoptar les decisions corresponents en cada situació.
   • El control dels requisits relatius a la transparència dels contractes.
   • La revisió i validació de la facturació.
   • El control de les obligacions socials del contractista.
   • La realització de propostes d’imposició de penalitats
   • Finalment, el suport a la persona encarregada de vetllar per la defensa de l’interès general en el cas dels contractes de concessió de serveis (LCSP, art. 62.3), de manera que la seva actuació i els seus informes puguin servir també per verificar el compliment de les obligacions del concessionari, especialment en relació amb la qualitat de la prestació del servei.

El darrer Observatori de Govern Local de la Fundació Carles Pi i Sunyer d’estudis autonòmics i locals, referit a l’any 2020, recull dades il·lustratives del grau en què alguns dels serveis municipals que tenen un major pes en el pressupost municipal són gestionats de manera indirecta. Es mostren alguns exemples en la taula següent:

L’estudi no inclou serveis de caràcter intern i auxiliar, com la neteja o el manteniment d’equipaments, o la gestió de determinades prestacions dels serveis socials locals, com per exemple els serveis d’assistència domiciliària. Però es pot observar clarament que bona part dels serveis finalistes a la ciutadania no els presten les pròpies administracions titulars, sinó altres ens amb els quals s’han subscrit contractes de serveis, contractes de gestió de serveis o convenis de col·laboració. Això implica necessàriament un canvi importantíssim en el rol dels equips de treball de les administracions implicats en la prestació d’aquests serveis; si no és un canvi total, almenys ho ha de ser parcial.

Es tracta del pes creixent que adquireix la necessitat de desenvolupar competències professionals vinculades, no ja amb l’exercici d’una professió concreta (enginyer, educador social, jurista, tècnic en gestió cultural, economista…), sinó amb la supervisió de professionals i empreses externes que són els que materialment presten els serveis.

Fins i tot en el cas de la prestació de serveis amb recursos propis, ja sigui per la mateixa organització, o bé a través d’ens instrumentals (organismes autònoms, entitats públiques empresarials, societats mercantils), la creixent complexitat i diversitat obliga les unitats responsables dels serveis a desenvolupar les esmentades competències de supervisió.

Els tècnics i les tècniques municipals no poden ser només experts en l’àmbit funcional que els correspon: han de disposar també dels coneixements, les habilitats i les actituds necessàries com per fer-se responsables del treball executat per tercers, fins i tot aliens a la pròpia administració.

Tot seguit s’exposen algunes idees que cal desenvolupar en l’àmbit organitzatiu perquè els serveis públics locals mantinguin o augmentin la seva qualitat en aquest context:

1. Les administracions locals hauran de disposar d’unitats administratives especialitzades però transversals (per tota l’organització, per àrees o per departaments funcionals, segons la dimensió de cada entitat), molt competents pel que fa a la gestió de serveis externalitzats a través de contractes o convenis. Per això, tot el personal o algun dels seus professionals s’hauran d’especialitzar en funcions com:
   • El suport i assessorament a les unitats responsables de serveis en la planificació, la contractació, el control i l’avaluació dels serveis externalitzats.
   • La tramitació de tasques comunes a tots els contractes: elaboració de documentació, realització d’estudis de costos, modificacions de contractes, pròrrogues, etc.
   • La innovació i la millora en el camp concret de la gestió de serveis externalitzats que puguin ser aprofitades per l’organització: aplicació sistemàtica de tecnologies de la informació i la comunicació, generació d’instruments de treball normalitzats, cerca d’exemples i referències d’altres administracions, etc.

     Les administracions locals que compten amb serveis de contractació centralitzats hauran de distribuir aquestes funcions entre les unitats centrals, generalment vinculades a la secretaria general i les unitats administratives de les àrees funcionals. Unes i altres hauran de treballar de manera coordinada, independentment de les dependències jeràrquiques existents.

2. Pel que fa a les unitats tècniques responsables dels serveis, hauran d’aprofundir en alguns esforços (que moltes d’aquestes unitats ja fan):
   • Fugir de la burocratització. Externalitzar un servei, com s’ha vist al llarg del curs, en absolut vol dir deixar-ne de ser responsable davant la ciutadania. El personal tècnic no pot ser únicament “contractador” de serveis, ha de ser capaç de saber en tot moment com està funcionant, per la qual cosa ha de disposar d’informació suficient (que prèviament haurà sabut identificar) i de criteris per prendre o proposar decisions.

     Per tant, ha de combinar un coneixement i experiència suficients sobre l’àmbit professional en què treballa, perquè es pugui formar opinions fonamentades, amb sòlides competències vinculades amb la gestió i l’assoliment d’objectius a través de tercers:

     • Treball en xarxa.
     • Gestió de projectes i d’equips de treball.
     • Recerca i anàlisi de dades.
     • Disseny de sistemes de control i avaluació de serveis.
     • …
   • Insistir en la planificació, el control i l’avaluació dels serveis. No es pot millorar allò que no es controla i no s’avalua. El que no es millora es degrada. I els serveis que es degraden perjudiquen la ciutadania.
   • Tenir visió estratègica: no es pot pensar només en el que hi ha avui. Cal dedicar també temps a analitzar i preveure quines poden ser les formes de gestió i de prestació dels serveis més eficaces i eficients en el futur.

     Per això és molt important que el personal tècnic treballi en xarxa dins i fora de cada organització. L’experiència d’altres entitats pot aportar solucions en tots els nivells de la pròpia administració. Cal ser-hi present en projectes de benchmarking, visitar col·legues d’altres entitats, intercanviar informació i experiència.

     Els equips de govern requereixen orientació, suport i arguments tècnics per prendre decisions sobre la gestió dels serveis.

   • Ser capaç d’adaptar-se als canvis. Tots sabem que el context evoluciona a gran velocitat i moltes vegades per camins inesperats. Tècnics i tècniques han d’estar preparats per aprendre i fer evolucionar el seu rol quan canviïn les formes de gestió.

LÓPEZ, G. (Dir). (2003). “Els nous instruments de la gestió pública”. Servei d’Estudis de la Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona. Estudis econòmics, 31.

RAMIÓ, C. i CODINA, O. (2006). “La externalización de servicios públicos en España: la necesidad de repensar una nueva gestión pública planificada, controlada y evaluada”. Revista del CLAD Reforma y Democracia, 35.

SALVADOR, M. i RIBA, C. (2017). “La externalización como estrategia de gestión en los servicios públicos locales”. Revista de Administração Pública, 51 (4).

UNE (2015). Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. (ISO 9000:2015).

VILASECA, È. (2020). Control d'execució en els contractes públics: eines per mantenir la qualitat de la prestació. Escola d’Administració Pública de Catalunya. Formació Oberta.