Cada reunió és única i irrepetible i l'èxit dependrà, en gran mesura: de la idoneïtat dels objectius que s'estableixin, del temps que s'hi destini i de les habilitats del facilitador i el líder per dirigir-la.
Perquè hi hagi una reunió, tan sols calen dues persones. Aquesta és doncs la unitat mínima necessària. Dues persones… i la voluntat de reunir-se!
Una reunió ha de tenir un objectiu, i un nombre de participants adequat que en facilitin l'assoliment. El nombre d'assistents és, doncs, un factor rellevant per garantir-ne un bon desenvolupament.
En ocasions un nombre petit pot dificultar la representació o la generació d'idees i l'aportació de punts de vista; per contra, un massa elevat pot dificultar-ne la gestió.
El nombre ideal dependrà, en última instància, de:
Un dels primers passos en la planificació d'una reunió és determinar i decidir qui hi ha de participar. Per tal de garantir que prenem la decisió més adequada, ens podem preguntar:
Amb voluntat purament il·lustrativa, el nombre de persones adient, en funció de la tipologia, pot situar-se entre els paràmetres següents:
Quan el cap de departament reuneix tots els components per informar sobre el trasllat a unes noves instal·lacions.
Reunió del regidor d'urbanisme amb els promotors i arquitectes que s'encarregaran de la construcció d'un parc infantil al barri per determinar les dates d'inici i final del projecte i per tancar els pressupostos.
Quan es fa una reunió amb els representants d'una associació de veïns per discutir les activitats que l'ajuntament i els veïns consideren prioritàries per a aquesta zona.
Reunió del regidor d'esports amb els representants dels empleats de la piscina municipal per determinar els horaris de treball.
Reunió de l'alcalde amb els regidors per resoldre les competències de cada un en una determinada matèria.
Reunió entre els responsables de cada àrea per elaborar el projecte de millora de l'eficàcia energètica d'un local destinat a escola bressol.
Perquè una reunió sigui productiva cal definir els rols que assumirà cada persona i informar cadascuna de les responsabilitats inherents al rol que tenen.
Una vegada identificades les persones assistents, caldrà assignar els rols necessaris per al bon funcionament de la reunió:
Sempre que sigui possible, es facilitarà que cada rol sigui assumit per una persona diferent. Tot i que, és possible que una mateixa persona assumeixi més d'un rol. En aquests casos, és important que diferenciï les diverses tasques i habilitats inherents a cada rol.
Associem amb facilitat que, en una reunió, cal participar-hi activament. Per poder fer-ho, és requisit imprescindible escoltar les aportacions de les altres persones i tenir clares algunes claus per escoltar millor.
En el document L'escolta: s'escolta per entendre es fan alguns suggeriments per ajudar-te a escoltar millor.
L'espai és un recurs escàs. Ben segur que tot sovint ens reunim a «la» sala de reunions, aquell espai que tenim més avinent i on acostumem a dur a terme totes les reunions.
Quan es planifica la reunió, s'atorga absoluta prioritat a l'objectiu i als participants i releguem l'espai a un segon terme. Malgrat tot, aquest últim juga un paper fonamental en la dinàmica i el bon desenvolupament de la reunió.
Un espai determinat afavoreix o dificulta determinades activitats o l'ús efectiu de certes metodologies. Per triar el lloc de reunió es tindran en compte diferents aspectes que facilitaran el correcte desenvolupament de la trobada:
La proximitat de la sala de reunions als llocs de treball dels convocats acostuma a ser un factor important, ja que estalvia temps de desplaçament.
La proximitat és adient, doncs, per a reunions de curta durada, però caldrà plantejar-se la seva idoneïtat per a reunions que es prevegi que siguin llargues.
Aquesta mateixa proximitat pot ser la font d'interrupcions i retards. Si els participants estan fàcilment localitzables, poden ser requerits amb més facilitat, i durant les pauses, si n'hi ha, és possible que tornin al seu lloc de treball a trucar, consultar el correu electrònic o comentar alguns temes amb companys o amb l'equip, dificultant així la interacció entre els convocats a la reunió i, sovint, retardant la seva represa.
Tal com ja s'ha afirmat, algunes dinàmiques de facilitació necessiten un determinat espai físic. Algunes distribucions són més comunes que altres. Les distribucions més habituals són:
Quan es preveu reunions de llarga durada, és recomanable optar per un espai allunyat de l'entorn habitual.
Canviar de planta, d'edifici o, fins i tot, sortir de la ciutat permetrà a les persones participants:
Les reunions celebrades en espais no habituals precisaran d'una feina prèvia de logística:
En el cas d'actuacions singulars (com la presentació d'un gran projecte, una trobada anual o una conferència nacional/internacional), l'espai ha de ser adequat a la dimensió i repercussió de l'esdeveniment.
Cal valorar la inversió en funció del retorn en imatge, de la credibilitat, de la solvència, etc. L'entorn no garanteix el resultat, però predisposa a una determinada actitud.
En aquest sentit, les activitats outdoor proporcionen un canvi en la definició clàssica de les reunions i uneixen els participants mitjançant activitats lúdiques que afavoreixen un ambient més proper i amistós i generen, en molts casos, millors resultats en finalitzar la reunió.
Consisteixen en jocs de rol, esports d'aventura, balls, jocs d'equip, etc., que se solen realitzar, normalment, en plena natura, i sovint duren un cap de setmana o més, depenent del tipus de reunió i dels resultats que es pretenguin aconseguir. Permeten a les persones conèixer els seus seves companys de treball en contextos diferents del laboral i relaxen l'ambient en les reunions de treball.
El lloc importa. Ni tots els espais de reunió són apropiats per a totes les dinàmiques ni totes les dinàmiques són apropiades per a cada lloc. Quan allò important és l'agenda, caldrà garantir el lloc més adient per portar-la a terme. Si l'indret és una limitació, caldrà ser realista en el disseny de la conducció. L'entorn no garanteix el resultat, però predisposa a una actitud determinada.
Com ja s'ha vist anteriorment, una bona planificació és clau per assolir aquesta finalitat a través d'un procés que optimitzi el temps i el resultat. Un element important per optimitzar aquest procés és l'ús de materials de suport.
La base de les reunions és l'intercanvi d'idees, la generació de propostes i la suma d'aportacions per assolir un objectiu.
Es distingeix tres fases:
Per tal d'agilitzar la reunió, es pot plantejar que els participants hagin llegit o preparat informació prèvia.
L'ús de materials de suport ajuda en gran mesura a optimitzar el temps i el resultat de les reunions i, per fer-les encara més àgils, s'ha de tenir present la consulta d'informació prèvia per part dels assistents.
En aquest cas cal tenir en compte el següent:
A nivell logístic caldrà preveure temps suficient per rebre, elaborar i reproduir la documentació necessària per a la reunió per tal de garantir que les còpies estiguin disponibles en començar la reunió.
El material necessari per a la reunió ha d'estar disponible i accessible abans de començar-la.
Un dubte habitual és si resulta millor lliurar el material a l'inici de la sessió, durant la sessió o en acabar, i si cal lliurar-lo tot alhora o en blocs.
Aquí s'inclou tant el material escrit o electrònic com el de suport: flipchart i paper suficient, retoladors per al flipchart, bolígrafs, paper, carpetes, aigües, i el material específic per a les dinàmiques previstes (post-its, cartolines de colors, etc.).
Per tal de prendre la decisió més adequada, es proposa algunes consideracions:
Atenció amb la tecnologia! És una gran aliada, però pot jugar males passades. Si cal algun suport tecnològic o l'accés a Internet, s'haurà de verificar prèviament que estigui disponible i en funcionament.
És important també tenir la referència de la persona a qui cal recórrer en cas de necessitar suport tècnic. Si es porta un suport electrònic (CD, DVD, pendrive…), caldrà verificar que les versions de software són compatibles.
Si durant la reunió s'utilitza algun material que no s'ha distribuït als assistents i es valora que és interessant que el tinguin, seria bo fer constar a l'acta qui el farà arribar i en quin termini. Es recomana que s'actuï com si fos una tasca assignada a una persona.
En algunes reunions es produeixen documents o presentacions o bé es recopila informació d'utilitat per a les persones assistents. Si en el transcurs de la reunió es decideix que aquesta informació es remet als/a les participants, caldrà fer-ho a la major brevetat possible.
En aquest sentit és recomanable decidir:
Si el material per distribuir amb posterioritat a la reunió és el resultat de diverses aportacions dels participants, és aconsellable decidir:
Com ja hem vist, les funcions de facilitador i líder són fonamentals perquè les reunions tinguin èxit. Una mateixa persona pot desenvolupar les dues funcions si disposa de les habilitats necessàries.
Partint de la premissa que el facilitador ha de fer fàcil el desenvolupament de la reunió, les principals habilitats en el procés de facilitació són:
La facilitació té tasques específiques que contribueixen de manera clau al bon desenvolupament de la reunió, tant abans com durant:
Abans de començar la reunió:
En el transcurs de la reunió:
Per saber-ne més
Cameron, Esther (2005). El método del facilitador. Kogan Page. Esther Cameron és professora de la Universitat de Bristol i en aquest llibre proposa activitats i exemples útils per mantenir el control en reunions de tre ball.
Una vegada identificades les habilitats i les tasques assignades a la facilitació, analitzarem els factors clau perquè el desenvolupament de la reunió sigui un tot èxit:
Per exemple, un paperògraf (flipchart) i retoladors de colors per facilitar la jerarquia de la informació.
Per molt acuradament que es preparin les reunions, és possible que hi sorgeixen alguns problemes. Cal parar especial atenció a:
En aquests casos, és d'especial rellevància que el facilitador posi en pràctica les habilitats exposades anteriorment.
Tenir unes normes de funcionament clares i compartides facilita de manera notable el bon desenvolupament de la reunió. En aquells grups que es reuneixen de forma habitual, és aconsellable establir per escrit aquestes normes per tal de poder-s'hi remetre quan sigui necessari. Per a grups que es reuneixen esporàdicament o de forma singular, és suficient enunciar-les oralment a l'inici.
Els aspectes bàsics són:
És possible que en el transcurs de la reunió s'assignin tasques concretes a participants. El facilitador procurarà que:
És recomanable que les persones que es converteixin en responsables d'una acció siguin presents a la reunió.
En el cas que la tasca s'encarregui a una persona no present a la reunió, caldrà garantir els mecanismes per facilitar-li la informació i verificar que assumeix l'encàrrec en el menor temps possible. Aquesta segona opció presenta algunes dificultats ja que, si per qualsevol motiu la persona designada no pogués o no volgués assumir l'encàrrec, hi hauria un impacte en les previsions.
Resumint, la moderació ideal és aquella que passa desapercebuda. El facilitador ha de poder disposar d'un bon ventall d'eines per assegurar que el procés de la reunió s'orienta a assolir l'objectiu previst. Actua com un moderador d'un programa de televisió, que té com a finalitat que es compleixi el guió.
Un conflicte és una discrepància mal resolta i és habitual en qualsevol interacció entre persones. Sovint és inevitable que es produeixin discrepàncies, especialment quan hi ha diverses parts que representen interessos no coincidents.
Un conflicte mal resolt pot posar en risc el resultat de la reunió. Certament, quan se'n convoca una, es fa amb la voluntat d'assolir un objectiu. Hi ha, però, situacions en què cal valorar si continuar la reunió és més profitós que aturar-la.
Per exemple, podem trobar-nos que:
Una reunió és, doncs, un bon marc en què posar sobre la taula diferents punts de vista, interessos diversos i posicions particulars. És un camp de cultiu ideal per a la discrepància.
Lluny de provar d'evitar la discrepància, una bona conducció de la reunió ha de permetre que aquesta discrepància enriqueixi, amb aportacions plurals, el contingut de les reunions, per permetre així que els objectius s'assoleixin havent valorat un ampli ventall de possibilitats.
El límit està, però, en el moment que aquestes discrepàncies deriven en conflicte. En aquests casos, el moderador ha de poder disposar de les eines necessàries per gestionar la situació i vetllar perquè es mantingui el procés i s'assoleixin els resultats esperats. Cal actuar de manera assertiva.
És difícil pensar que entre un grup de persones no hi hagi discrepàncies. Les discrepàncies són bones, són una oportunitat per ampliar el camp de visió i la consciència sobre un determinat tema. Quan la discrepància no es gestiona adequadament, pot aparèixer el conflicte. Prevenir el conflicte és la millor manera d'evitar-ne els efectes no desitjats. C al estar atent/a i actuar de manera assertiva.
Un dels primers indicadors que poden suggerir l'aparició d'un possible conflicte són els comportaments dels assistents. Cal estar especialment atent quan s'hi observin:
Una bona manera d'evitar el conflicte és prevenir-lo.
En aquestes situacions, caldrà reconduir la situació posant en pràctica les eines proposades anteriorment.
El conflicte es pot originar tant entre els/les participants com entre les expectatives del moderador i els participants.
A continuació es proposen algunes actuacions per desactivar fases inicials de conflictes eventuals:
Si sentim que el conflicte se'ns escapa de les mans i la reunió es fa ingestionable, es recomana aturar-la i tractar-ho en privat amb les parts implicades.
En el document Eines de prevenció de conflictes hi trobareu ampliades les actuacions per desactivar els conflictes.
KAUSEN, R.C. ¡Debemos empezar a reunirnos así! Barcelona: Gestión 2000, 2004. No t'agradaria celebrar reunions a les quals a la gent li encantés assisitir-hi perquè aconsegueix resultats i surt sentint-se inspirada? Si alguna vegada t'has preguntat si no hi ha maneres senzilles i eficaces de preparar i guiar reunions més productives, acabes de trobar el teu llibre!
LENCIONI, P. Reuniones que matan. Barcelona: Empresa Activa, 2004. Patrick Lencioni ofereix un llibre provocador, centrat a buscar una solució per al problema més dolorós i, sovint menystingut, de les organitzacions actuals: les reunions ineficaces.
MILLER, R. Organice sus reuniones de manera óptima. Barcelona: Gestión 2000, 2000.
SENLLE SZODO, A. ¡Adiós a las reuniones improductivas! Barcelona: Gestión 2000, 2002. Les reunions improductives són una pèrdua de diners, d'esforç, de temps i desmotiven els/les assistents. Les persones poden adquirir les competències per aconseguir l'èxit en les reunions transformant-les en font d'energia i de realització, tant per a les persones com per a l'organització. Aquest llibre proposa eines per garantir reunions senzilles i potents en què el seus processos compleixin amb els objectius, les finalitats i les expectatives previstos.