logo

Habilitats directives. Gestió d'equips

imatge de portada

Gestionar un equip requereix diverses habilitats, tant organitzatives com socials. En aquest manual es presenten les diferents estratègies i recursos que cal conèixer per tal de gestionar un equip de manera eficaç.

Introducció

Habilitats directives. Gestió d'equips

Introducció

Els temes que trobarem en les diferents unitats són:

  • En l’apartat 1 presentem de manera breu i concreta quines són les tasques del gestor d'un equip i què s'espera d'ell.
  • En l’apartat 2 aprofundim en les diferències entre grup de treball i equip, i en quines etapes cal passar per anar d'una posició a l'altra i perquè el gestor d'un equip tingui indicadors de quin punt de maduresa té el seu equip.
  • En l’apartat 3 ens centrem en com el cap utilitza i organitza el seu temps de treball i com això afecta l'organització del treball dels membres del seu equip. Ens plantegem maneres d'organitzar la feina i la tasca laboral, l'eficàcia de les reunions i la necessitat que en la recerca de noves maneres organitzatives més eficients el gestor de l'equip es plantegi la creació de nous hàbits de treball en benefici de l'eficàcia i l'eficiència.
  • En l’apartat 4 entrarem a aprofundir dos aspectes de la comunicació molt eficients per a la coordinació i la fluïdesa comunicativa entre els membres d'un equip: utilitzar la dialèctica positiva com a característica de la comunicació, i gestionar, donar i rebre crítiques de manera eficient sense que la confiança i la comunicació en sortint perjudicades.
  • En l’apartat 5 ens plantejarem dos grans temes sobre la gestió de persones: com compensar les diferents dinàmiques que entre elles es van creant, tot introduint la dinàmica de les categories de Bales, i com alimentar i dinamitzar les dinàmiques motivadores mitjançant les característiques de les tasques i la seva presentació comunicativa.

Objectius

  • Definir les funcions del rol de gestor d'equip:
    • Identificar clarament les funcions de la gestió d’un equip.
    • Reconèixer les fases de la construcció i de la vida d'un equip de treball.
  • Construir estratègies i recursos perquè la feina es faci de manera efectiva:
    • Conèixer les competències tècniques dels membres de l'equip.
    • Planificar de manera coordinada el conjunt de tasques per aconseguir els objectius productius.
    • Comunicar de manera clara els objectius, les directrius, la temporalització i la coordinació de les tasques i funcions entre els membres de l'equip.
  • Aconseguir que els col·laboradors contribueixin a la consecució dels objectius de la unitat:
    • Desenvolupar en els membres de l’equip la comprensió interpersonal.
    • Acompanyar en el procés de maduració de l'equip de treball.
    • Crear un clima de treball participatiu i motivador.

Idees clau

Habilitats directives. Gestió d'equips

Idees clau

  1. Per gestionar un equip, cal tenir present quins objectius es volen aconseguir en cada moment respecte a la duració de l'equip, el desenvolupament de les seves capacitats i la millora de la seva capacitat laboral en processos i continguts de la feina.
  2. En el món del treball, les persones de l'entorn tenen necessitat de comunicar-se amb freqüència. La qualitat de la comunicació serà una eina clau per a la gestió dels equips. Els mitjans fonamentals que tenim per relacionar-nos amb les altres persones són la paraula oral i escrita.
  3. El gestor d'un equip gestiona la tasca; per això incideix en la planificació temporal, la coordinació entre els processos i la qualitat del contingut.
  4. Els grups humans tenen vida pròpia. Per gestionar les seves relacions perquè passin a ser relacions cooperatives, per ser eficaços a l’hora d’aconseguir els objectius laborals, serà necessari gestionar les relacions interpersonals perquè els diferents rols dins l'equip es vagin compensant.
  5. Gestionar un equip de treball implica conèixer les actituds i aptituds laborals i socials dels seus membres i conduir-los, mitjançant l'aprenentatge i la capacitat d'anàlisi i crítica, a un creixement i una maduració en benefici d'incrementar eficàcia i eficiència en el treball de l'equip.

Anàlisi de l’estat de la qüestió

Habilitats directives. Gestió d'equips

Anàlisi de l’estat de la qüestió

Gestionar un equip requereix diverses habilitats, tant organitzatives com socials. En aquest curs es presenten totes elles per obtenir una visió de conjunt de la tasca del gestor d'un equip:

  • Ens hem plantejat en quina etapa es troba la construcció del nostre equip de treball? Un equip de treball té un procés vital clar: saber en quina fase es troba per saber cap on dirigir el seu creixement i la seva maduresa.
  • En sabem prou de com utilitzem el nostre temps laboral? El gestor d'equip és un model de com organitzar i utilitzar el temps, i això el determinarà a l’hora de tenir credibilitat en la gestió de tots els temes relatius a la productivitat i l'eficàcia de l'equip que gestioni.
  • Sabem com crear nous hàbits de treball? Crear «crisis» per assolir nous hàbits és una estratègia per mantenir viva i dinàmica la gestió de l'eficàcia i l'eficiència en els equips de treball.
  • Comuniquem les crítiques i les aportacions i les acceptem de manera que construïm relacions laborals positives? Perquè un equip avanci cal ser crític i constructiu, tant amb la pròpia gestió com amb els membres de l'equip. Segons com es faci, el resultat pot ser molt diferent.
  • Com equilibrem els diferents rols entre els membres de l'equip? No cal tenir un equip «perfecte», no existeix; el que cal és saber com gestionar-lo perquè les diferències s'equilibrin i la dinàmica entre els membres permeti avançar amb la tasca.
  • Som conscients de quan motivem i quan desmotivem? La motivació és cosa de dos. Saber quines són les fases del cicle motivacional i com les característiques de la motivació i de les tasques incideixen en la motivació dels membres de l'equip, ens serà molt útil.

1. A on volem arribar? Què és gestionar un equip?

Habilitats directives. Gestió d'equips

1. A on volem arribar? Què és gestionar un equip?

Gestionar un equip implica:

  1. Definir clarament quins són els objectius que cal aconseguir com a l'equip i quins són els objectius de cada un dels seus membres.
  2. Parlar de manera clara amb cada un dels membres perquè hi hagi una comunicació amb anada i tornada que ens asseguri que cada membre sap el que s'espera d'ell.
  3. Distribuir entre els membres de l'equip les responsabilitats necessàries per aconseguir els objectius, aclarir els marges d'autonomia de cada membre i assumir com a cap la màxima responsabilitat dels resultats.
  4. Establir, dissenyar i consensuar els diferents procediments de treball i les activitats i organitzar-les en el temps. S'han d'analitzar per aconseguir maximitzar eficàcia i eficiència, i recollir iniciatives per millorar i posar en qüestió les dinàmiques disfuncionals.
  5. Ser conscient de les dinàmiques de les relacions interpersonals, potenciar les dinàmiques que afavoreixen els processos de compensació entre els membres de l'equip, facilitar la comunicació eficient i els processos de crítiques obertes i franques, i gestionar d'aquesta manera la qualitat de les relacions entre els membres de l'equip dins l'àmbit laboral.

Qüestions per reflexionar

Et proposem que facis una autoavaluació puntuant de l’1 (vol dir poc) al 9 (vol dir molt) cada un dels 5 ítems que hem presentat com a ítems clau per gestionar un equip.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
1r. Definir els objectius.                  
2n. Parlar de manera clara.                  
3r. Distribuir les responsabilitats.                  
4t. Establir, dissenyar i consensuar els procediments de treball i les activitats.                  
5è. Ser conscient de les dinàmiques de les relacions interpersonals.                  

Quina és la puntuació final?

Quines són les àrees que més t'interessa desenvolupar al llarg del taller?

2. La construcció d'un equip

Habilitats directives. Gestió d'equips

2. La construcció d'un equip

2.1. Grup de treball versus equip de treball

Col·loquialment parlant, podem confondre grup amb equip. Conèixer les diferències ens serà molt útil per identificar:

  • En quin punt estem en cada un dels diferents aspectes.
  • En quina direcció volem anar: a construir un equip.

Grup de treball Equip de treball
Els membres del grup treballen independentment, i de vegades, per interessos creuats, treballen amb altres membres. Els integrants reconeixen la seva independència i entenen que les metes personals, com les de l'equip, són més fàcils d’assolir amb el suport mutu. No es perd temps en baralles buscant els interessos personals a costa dels altres.
Els membres tendeixen a posar atenció en si mateixos perquè no estan prou implicats en la planificació dels objectius de la unitat. Veuen la seva activitat simplement com a mà d’obra assalariada. Els membres tenen un sentiment de propietat cap a la seva feina i la seva unitat perquè estan compromesos amb les metes que ells mateixos han ajudat a establir o que han assumit com a pròpies.
Als membres no se’ls ha preguntat quin pot ser el millor plantejament, sinó que només se’ls diu què han de fer. No es motiva que facin suggeriments. Els membres contribueixen a l’èxit de l’organització aplicant el seu talent i coneixement per assolir els objectius de l’equip.
Els integrants del grup desconfien dels motius dels companys perquè no n’entenen el paper. L’expressió d’opinions i el desacord es consideren actituds divisòries o afeblidores. Els components de l’equip treballen envoltats d’un clima de confiança i estan motivats per expressar obertament les seves idees, les opinions, els desacords i els sentiments. Les preguntes són ben rebudes.
Existeix una certa visceralitat en les comunicacions que impedeix establir una vertadera comprensió. S’estableixen dobles jocs i trampes en la comunicació. Els integrants de l’equip practiquen una comunicació oberta i honesta. Fan un esforç per entendre el punt de vista de cada un dels altres.
Tot i que els membres reben una bona capacitació, ja sigui del supervisor o altres membres, es limiten quan intenten aplicar-la a la seva tasca. Els membres de l’equip estan disposats a desenvolupar les seves habilitats aplicant a la feina tot el que aprenen. Reben el suport de l’equip.

Diferències entre grup de treball i equip de treball.

L’equip de treball ofereix la possibilitat de:

  • Augmentar el nivell de rendiment dels col·laboradors.
  • Augmentar la flexibilitat de les agrupacions organitzatives.
  • Augmentar el nivell de productivitat perquè existeix:
    • Més compromís
    • Més cooperació
    • Més compenetració
  • Estimular la creativitat mitjançant la combinació de les habilitats i els coneixements.
  • Potenciar les aptituds i habilitats personals i socials.
  • Augmentar la seguretat personal, en desenvolupar-se un sentit de pertinença al grup.
  • Abordar amb il·lusió problemes nous i buscar solucions innovadores entre tots.
  • Superar millor els moments de desànim i desmotivació quan la feina és més intensa i difícil.
  • Satisfer les necessitats de relació interpersonal.

2.2. Etapes de la creació d'un equip de treball

En el procés de formació dels grups de treball es poden distingir tres fases o etapes:

  1. Individualista: Quan s'inicia el grup, és normal que cada membre visqui la preocupació de quina ubicació hi tindrà: “serè acceptat?”, “m'involucraré molt o poc?”, “obtindré més, menys o el mateix que el que estic disposat a donar?”, “m'afirmaré?”, etc.
  2. D'identificació: Amb el pas dels dies, s'aconsegueix una mútua acceptació dels membres, normalment començant en subgrups o petits blocs. És una espècie de descongelació que es caracteritza per l'aparició de subgrups petits (parelles, tríades) i que implicarà la fase següent: l'emergència del grup com a tal.
  3. D'integració: Es produeix quan s'ha aconseguit un bon grau de cohesió entre els membres, polaritzats cap als objectius comuns. És la fase del “nosaltres”.
  4. En l'aspecte individual, si les coses funcionen bé, la mateixa dinàmica del grup anirà portant la persona a través d'un procés evolutiu cap a la integració satisfactòria i enriquidora dins del grup.

Alguns dels aspectes que demostren aquest procés són els següents:

  1. Objectivació d'un mateix: El subjecte es qüestiona, es col·loca davant els altres i tracta de veure-s'hi reflectit, com si fossin un mirall. És a dir, a partir de les reaccions dels altres respecte a les seves accions i actituds, dedueix quina imatge està projectant, sotmet a judici la pròpia imatge i concep el desig de descobrir el jo autèntic.
  2. Objectivació dels altres: La interacció dels membres en el grup porta el subjecte a jutjar la seva imatge i la que, superficialment, s'ha format dels altres.
  3. Transparència: El fet que el subjecte hagi trobat les condicions propícies per expressar amb llibertat què pensa i senti que pot treure amb facilitat les dissonàncies entre la façana i l'interior, farà que es disposi a deixar anar la màscara.
  4. Empatia: El sentiment creixent de nosaltres fa sortir el subjecte del seu egocentrisme i el capacita per entrar en el món afectiu dels companys i per comprendre millor els seus punts de vista.
  5. Acceptació de l'altre: A través de les fases ja esmentades, el subjecte aconsegueix consolidar una actitud respectuosa cap als seus companys i cap al concepte de nosaltres.

3. L'organització del treball i la productivitat

Habilitats directives. Gestió d'equips

3. L'organització del treball i la productivitat

Per fer una gestió eficient de les tasques, el gestor de l'equip ha de respondre a les preguntes següents:

  1. Què ha de fer el nostre equip?: Prèviament cal determinar quin és el producte o servei que es vol posar a disposició de la societat, cal determinar la missió de l'equip que gestionem.
  2. Qui ha de fer cada tasca perquè l'equip funcioni?: S’han de repartir les tasques entre els membres de l'equip. S’ha de determinar l’organigrama intern si l'equip ho requereix. Això permet establir els nivells jeràrquics que condicionaran les relacions. A més, s’ha de dimensionar les persones que es necessiten per fer cada tasca. Tant el dimensionament com l’estructura organitzativa dels membres de l'equip s’han d’anar adaptant a la situació de l’Ajuntament i de l'equip en concret en cada moment.
  3. Com han de fer-se les coses?: Cal explicar com s’han de realitzar les tasques o activitats que cada persona té assignades. S’han de definir i dibuixar els processos que permetran portar a terme la missió de l’equip i de l'Ajuntament. Normalitzar el treball suposa que els especialistes en la matèria concreta indiquin quin procés ha de seguir-se per realitzar una tasca o per elaborar els serveis que ofereix l'equip.
  4. On s’han de fer les tasques?: Els membres de l’equip han de conèixer la resta de l'Ajuntament i l’entorn tècnic, polític i geogràfic. És a dir, s’ha de tenir en compte l’entorn territorial i social que envolta l’equip perquè les decisions de com gestionar-lo estiguin contextualitzades.

3.1. El model de gestió del temps del cap

Tant si es vol com si no es vol, el cap dóna l'exemple i transmet a l'equip:

  • La seva pròpia manera de treballar.
  • La seva manera de fer servir el temps.

Per això, per ser eficients, és imprescindible, no només estar convençuts del valor d'un enfoc sistemàtic de les tècniques d'utilització del temps, sinó també fer-les servir públicament per fer de model als membres de l'equip que gestionem.

Quan cada un dels membres d'un equip fa servir el temps de manera eficaç, els èxits vénen com un resultat natural. Per aconseguir-ho, s'ha de respectar alguns criteris.

Qüestions per reflexionar

Partint de la teva experiència com a cap d'equip i analitzant la situació actual del teu equip de treball, què respondries a cada una d'aquestes qüestions:

  • Què opines sobre com el teu estil de gestionar i organitzar el temps laboral influeix en la gestió del temps en els membres de l'equip?
  • Qui lidera, qui pren decisions de com és la gestió del temps de cada un dels membres del teu equip?
  • Quins mecanismes tenim per conèixer la distribució del temps laboral de cada un dels membres de l'equip i com avaluem la seva eficàcia?
  • Com valorem la gestió i l’eficàcia del temps que dediquem a les reunions que fem amb el nostre equip de treball?
  • Quin temps dedico al desenvolupament de l'equip? És rendible?
  • Quins són els «lladres del temps» que identifiquem durant la jornada laboral?
  • Hi ha altres temes o situacions sobre la gestió del temps que m'interessaria tractar? Quins?
  • Conclusions del qüestionari: Punts forts i punts per millorar de la gestió del temps.

3.2. La gestió del temps de l'equip per part del cap: conèixer, analitzar, prendre decisions

Com a gestor de l'equip, per aconseguir l'eficiència en el treball dels seus membres, has de tenir present:

  • Que els teus col·laboradors no empraran bé el temps si tu no ho fas: L'equip tendeix a imitar el cap, tan en el que està bé com en el que està malament. No els compliquis la feina ni els regalis excuses.
  • Dedica el temps necessari al desenvolupament dels teus col·laboradors: L'aprenentatge i l'entrenament no apareixen perquè sí; aconseguir-los és funció del cap. És la teva responsabilitat fer-ho, però és sobretot el teu interès. El nivell de capacitat que assoleixis com a cap és el nivell que aconseguiràs del teu equip.
  • Analitza el flux de treball i busca la manera de simplificar-lo: Cal parlar d'organització. Si hi ha res que pugui escurçar un procés és organitzar-lo com cal.
  • Busca les causes de pèrdua de temps del teu equip i discutiu periòdicament com gestionar-les: Has de tenir en compte que les causes de pèrdua del temps es multipliquen en els grups, però també que les solucions s'hi potencien.
  • Aconsegueix que la discussió de l'ús del temps es torni en part habitual de la revisió del rendiment, i estableix objectius de millora: L'eficàcia ha de ser un objectiu permanent. Si aconsegueixes que cadascuna de les persones del teu equip assumeixi i comparteixi aquesta idea, hauràs aconseguit un efecte multiplicador amb una repercussió important.

Suggeriments d'aplicació

En un primer moment respon des del punt de vista del gestor de l'equip aquestes qüestions, després fes una reunió dels membres de l'equip en què es descrigui el que es fa i després feu propostes entre tots i arribeu a un consens del que es podria millorar.

  • Qui planifica la feina dels membres de l'equip?
  • Com la planifica i quines eines utilitza per a la planificació?
  • En funció de què planifica la feina?
  • Qui avalua l'eficàcia de la planificació i com ho fa?

Resum:

Punts forts




Punts per millorar




3.3. El temps i la tasca de les reunions. Com optimitzar-ho?

Qüestions per reflexionar

  • Per a què serveix una reunió?
  • Quan no s'ha de convocar una reunió?
  • Alternatives a una reunió.
  • Quan cal fer cada un d'aquests tipus de reunió: operativa, tàctica i estratègica?

3.3.1. Per a què serveix una reunió?

Una reunió és valuosa si compleix dos factors:

  1. Comunicació entre els assistents a la reunió
  2. Eficiència en temps i en esforç

Els objectius d'una reunió poden ser:

  • Donar instruccions a un equip.
  • Definir els objectius del grup (empresa, divisió, etc.).
  • Intercanviar informació.
  • Analitzar problemes o resoldre'ls.
  • Prendre decisions.
  • “Vendre” una idea, un programa, una decisió, etc.
  • Arribar a un compromís.
  • Comunicar, intercanviar informació.
  • Negociar.
  • Afavorir un procés creatiu.
  • Fomentar l'esperit d'equip.
  • Establir un procés.
  • Respectar raons legals.

3.3.2. Quan no s'ha de convocar una reunió?

Una reunió ha de tenir un objectiu concret. Abans de convocar-la, pregunta't què vols i quina probabilitat tens d’aconseguir-ho. Potser decideixes acabar la reunió abans de convocar-la.

Si ets el responsable de fer-ho, evita convocar reunions quan:

  • No hi hagi un objectiu concret.
  • Hi hagi una altra manera –potser més econòmica‒ d'aconseguir el mateix.
  • Falti temps per aconseguir la informació necessària o per preparar-la adequadament.
  • No pugui venir alguna de les persones clau.

En lloc de convocar una reunió, recorda tres principis senzills però indiscutibles:

  1. Una persona sola pren alguns tipus de decisions millor que un comitè.
  2. Als directius se'ls paga, entre altres coses, per decidir i per assumir el risc d'equivocar-se.
  3. Una reunió és potencialment útil, però molt vulnerable per la seva pròpia complexitat.

En conseqüència, reflexiona sobre la possibilitat de resoldre personalment els teus problemes abans de transmetre’ls als altres. I aprèn a decidir tu o a fer decidir els altres sense que calgui convocar reunions.

3.3.3. Alternatives

Les alternatives poden ser:

  • Resoldre problemes o prendre decisions un mateix.
  • Facilitar informació escrita.
  • Consultes telefòniques o per correu electrònic.
  • Minireunions parcials.

3.3.4. Tipus de reunions

Hi ha dos tipus de reunions:

  • Les que es fan a l'Ajuntament i només amb treballadors seus.
  • Les mixtes, com poden ser les d'organització amb altres departaments de l'Ajuntament, altres administracions i associacions o proveïdors. Aquestes últimes tenen normalment un caràcter molt diferent pels seus objectius, el seu ambient i la formalitat que prenen, però sobretot pel fet de no tenir un líder natural, sinó com a mínim dos, la qual cosa provoca una dinàmica molt diferent.

El primer de tot és no convocar reunions que no siguin estrictament necessàries. Una reunió sempre costa molt, encara que només sigui pel que val el temps dels seus participants. I no sempre és el millor mitjà per assolir els objectius desitjats. De manera que cal estar segurs que la reunió en qüestió és la millor manera d'aconseguir el que es vol.

Per la seva freqüència i naturalesa, a dins d'un Ajuntament hi ha tres tipus de reunions:

  • Operatives: La seva finalitat és donar instruccions a un equip. Si són reunions diàries, n'hi ha prou amb una durada de cinc minuts, i de deu o quinze si la freqüència és setmanal. Unes i altres són necessàries quan hi ha prou incidents o imprevistos, o quan sigui recomanable que cada membre de l'equip sàpiga el que fa la resta. Però són innecessàries si els incidents o imprevistos són escassos i les responsabilitats estan ben definides des del començament. Com duren tan poc, és bona idea que es facin dempeus. Així no s'allarguen gaire.
  • Tàctiques: Són les més freqüents. Responen a nous plantejaments o a la resolució de problemes o conflictes.
  • Estratègiques: Són reunions d'alta direcció. Les fan els responsables d'establir l'estratègia de l'organització. Es fan alguns cops l'any, quan la situació obliga a revisar la ruta. Poden durar molt, des de mig dia fins a un cap de setmana, i és millor que es facin fora de les oficines per tal de mantenir la privacitat i allunyar la reunió del dia a dia. Les reunions de creativitat o de formació s'hi assemblen pel seu desenvolupament, però tenen objectius diferents.

Sigui com sigui, una reunió eficaç és una eina fantàstica per a la gestió d'un equip. En el moment i en el lloc adequats, amb la durada adequada i els assistents adequats, una reunió és una eina molt potent.

L'èxit i el fracàs d'una reunió es decideixen amb freqüència molt abans que comenci.

3.4. Fer créixer en competències professionals els membres de l’equip

El creixement en competències professionals requereix acceptar que manquen habilitats o recursos per desenvolupar de manera més eficient una activitat dins l'equip de treball. El procés de creixement requereix no només «aprendre i ensenyar» alguna cosa nova, sinó també gestionar la creació de nous hàbits, és a dir, que l'aprenentatge es converteixi en un nou hàbit. Aquesta és la gestió en què volem aprofundir.

3.4.1. Creació de nous hàbits

El model més comunament acceptat és el que proposa K. Lewin (1935), adaptat posteriorment per altres autors. En resum, és un model en tres etapes:

  1. Descongelació
  2. Reestructuració cognitiva
  3. Recongelació
Descongelació

Aquest terme significa crear una predisposició favorable al canvi. Hi ha d’haver un malestar o una inquietud de base que motivi o predisposi a deixar l’hàbit actual i a substituir-lo per un altre de més constructiu. Per a això, s’han de complir tres condicions:

  • Falta de ratificació: Normalment, quan algun aspecte de la vida no satisfà o es produeix un desequilibri entre les expectatives i la realitat, se cerca ajuda o es planteja el canvi.

Exemple aplicat a la gestió del temps: la necessitat d'equilibrar el temps de gestió de les tasques i necessitats dels membres de l'equip i el temps que es dedica a les pròpies feines i responsabilitats no delegables, etc., i la realitat de com el temps professional dedicat a la gestió de l'equip envaeix la resta de temps, o a la inversa.

Per començar la descongelació es necessita una certa informació d’invalidació de la situació actual. Aquesta falta de ratificació es dóna mitjançant la informació normalment externa. En aquest cas, podrien ser els problemes que es produeixen per no realitzar les tasques no delegables.

  • Inquietud: Cap canvi parteix d’un estat de satisfacció. La predisposició al canvi s’incrementa quan es té consciència que alguna cosa important no s’està aconseguint.

Exemple aplicat a la gestió del temps: es tractaria de la inquietud i fins i tot dels sentiments d'ineficàcia com a resultat d'un excés de temps dedicat a l'equip o, a la inversa, del sentiment d'ineficiència com a resultat d'un excés de temps dedicat a les tasques no delegables.

  • Creació de seguretat psicològica: Si hi ha un objectiu significatiu i la consciència que no s’està complint, cal, perquè s’accepti i no es negui, que la persona tingui l’autoestima ben construïda per tal que pugui passar a l’etapa següent amb les fluctuacions que es poden donar en aquesta primera.

Exemple aplicat a la gestió del temps: capacitat de suportar les oscil·lacions del final d’aquesta fase en què potser encara no s’assoleixi, de manera completa i definitiva, l’objectiu de tenir més temps per a les tasques no delegables o per als membres de l'equip.

Reestructuració cognitiva

Saber que alguna cosa va malament o que no satisfà no sempre és suficient per aconseguir el canvi si es desconeix quina en pot ser l’alternativa. La fase anterior impulsa la persona a cercar noves informacions o possibilitats que permetin ampliar la percepció de la situació i iniciar la reestructuració cognitiva. Per això, cal emprar els mecanismes d’identificació i exploració:

  • Identificació: Tothom es mou segons models. Poder trobar un ancoratge, un element d’identificació en alguna persona propera que ha assolit l’objectiu que s’està cercant serveix de referent i proporciona seguretat.

Exemple aplicat a la gestió del temps: observar com un gestor d'un altre equip distribueix de manera efectiva el temps entre les tasques no delegables i la tasca de gestionar un equip.

  • Exploració: Explorar en l’entorn les possibilitats, solucions adequades o fórmules imaginatives a les necessitats de canvi.

Exemple aplicat a la gestió del temps: identificar les possibilitats de fer reunions eficients, compensar els rols entre els membres de l'equip, realitzar una comunicació positiva i unes crítiques eficients, revisar i redefinir la coordinació i els procediments de les tasques, invertir en formació de competències i crear nous hàbits, etc.

En paral·lel, convé anticipar:

  • Els aspectes favorables, positius, avantatjosos que s’obtindrien si s’assolís el canvi d’hàbit en què es pensa.
  • Les accions que es duran a terme per assolir-lo, la qual cosa actua com a pont entre aquesta fase i la següent de consolidació de les noves conductes.
Recongelació

És la part del procés que arrela el canvi en l’espai vital i psicològic de la persona. Això és possible en la mesura que les noves conductes s’integren en la realitat personal i es rep d’aquesta un reforçament positiu.

Exemple aplicat a la gestió del temps: trobar-se millor com a resultat de poder realitzar les tasques no delegables, clima laboral distès entre els membres de l'equip, col·laboració entre ells, increment de l'eficàcia, etc.

El manteniment d’aquestes conductes establirà de manera persistent (recongelació o tornar a congelar) l’hàbit emergent.

Suggeriments d'aplicació

Busca una competència professional. Un cop s'ha fet un procés d'aprenentatge, el que busquem és que es converteixi en un hàbit de treball. Dissenya cada una de les tres etapes, què es farà en cada una d'elles per gestionar aquest procés:

  1. Descongelació:
    • Falta de ratificació
    • Inquietud
    • Creació de seguretat psicològica
  2. Reestructuració cognitiva:
    • Identificació
    • Exploració
  3. Recongelació

4. La comunicació amb l'equip

Habilitats directives. Gestió d'equips

4. La comunicació amb l'equip

La comunicació amb l'equip és una eina clau per a la qualitat i per a les relacions interpersonals i la cohesió del mateix equip. En aquest sentit, treballarem dues estratègies comunicatives:

  1. La dialèctica positiva
  2. La gestió de les crítiques

4.1. Dialèctica positiva

Dialèctica significa, literalment, tècnica de la conversa. La major part de la interacció humana es dóna a través de la conversa.

Una comunicació positiva és aquella mitjançant la qual cada persona expressa el que pensa, sent i desitja de manera clara i directa, sense afectar o danyar els altres. Implica l'expressió lliure i la defensa dels drets personals, però tenint en compte els sentiments, les necessitats, els desitjos i els drets dels altres.

Quan s'estableix una comunicació positiva, la persona se sent bé amb si mateixa, ja que ha pogut fer o dir el que pensa i desitja sense ofendre o molestar els altres; i aquests, al seu torn, entenen que ha estat justa i honesta i que els ha tingut en consideració, cosa que els permet comprendre i acceptar la seva expressió i la seva conducta.

Sovint agredim els altres, de vegades conscientment i d’altres sense adonar-nos-en. Pensem només en nosaltres mateixos i ens oblidem del que l'altre pensa i sent i de com el pot afectar el que li estem dient o el que hem decidit fer. (Hare: 2003).

Aconseguir una comunicació positiva no resulta gens fàcil:

  • Requereix honestedat, sinceritat, valentia, fermesa i autocontrol.
  • Exigeix tenir en compte els altres: explicar-los el que pensem, volem i sentim, i per què hem pres una decisió en què estan implicats, però sense fer-los mal o llàstima.

Característiques de la dialèctica positiva:

  1. La utilitat de parlar del que «veiem» i no tant d'allò que «interpretem»: Sovint tendim a interpretar allò que veiem per extreure’n un significat. Això és una cosa lògica, ja que som éssers racionals. No obstant això, aquestes interpretacions tenen un marge d'error important, perquè la nostra ment no és una màquina perfecta de percebre la realitat. Per això, a l'hora de fer una petició o crítica a l'altra persona, és interessant quedar-nos amb els fets, sense interpretar-los.
  2. L'art de ser concrets: Si reflexionem un minut, veurem els avantatges d'esforçar-nos a ser molt concrets a l'hora de transmetre una petició a una altra persona. Sovint parlem de forma molt general, pensant que l'altre entén perfectament les nostres intencions, però l'única manera d'assegurar-se que realment és així és dir exactament el que volem dir.
  3. La importància de centrar el tema: Si parlem de molt, probablement acabem no aprofundint res. Centrar el tema ens ajudarà a evitar «jugar a la taula de la crítica» (és a dir, retreure a l'altre els seus errors). Si triem un sol aspecte i ens centrem en ell, en lloc de treure més i més aspectes, serem més eficaços. Procurem definir el nostre objectiu abans de parlar i dedicar la conversa a aquest objectiu. Més tard, si volem, podem parlar d'una altra cosa.
  4. La virtut d'expressar en positiu: Potser no us heu adonat que de vegades expressem el que volem dient el que no volem. En si mateix, això és una contradicció. Si expresses el que no vols, l'altra persona comprèn allò que no vols. Però potser no comprèn exactament què és el que sí que vols rebre en substitució. En resum, si vols que algú faci alguna cosa, és millor dir el que vols que faci en lloc de dir-li «el que no ha de fer».
  5. L'elegància de deixar acabar: Convé assegurar-se que l'altre ha expressat completament el seu pensament abans de donar la nostra opinió o reaccionar. Sovint tendim a interrompre l'altre quan creiem que ja tenim suficients dades. El perill que correm és malinterpretar l'altre i reaccionar impulsivament.
  6. Centrar l'atenció en el present i en el futur: Veritablement moltes vegades ens resulta difícil no «treure draps bruts» del passat durant una conversa. No obstant això, quan discutim un problema amb algú, és convenient que centrem la conversa en el present o en el futur, no en el passat. Des d'un punt de vista constructiu, la comunicació serveix per canviar, per millorar, i aquests canvis i aquesta millora només poden passar avui o demà, mai ahir.

Suggeriments d'aplicació

  1. Redacta objectius de treball i instruccions d'organització d'una feina amb dialèctica positiva i després els mateixos objectius de treball i les mateixes instruccions d'organització d'una feina amb dialèctica inversa a la positiva.
  2. A una part dels membres de l'equip els fas una comunicació amb dialèctica positiva i a l'altra part de l'equip els fas la comunicació amb la dialèctica inversa a la positiva.
  3. Pregunta a cada part què és el que han entès i com s'han sentit tractats.
  4. A quines conclusions has arribat?

4.2. Reformular les crítiques i els suggeriments i respondre amb incorporació del feedback

”Les crítiques són una cosa que podem evitar fàcilment si no diem res, no fem res i no som res.” Aristòtil

Qui bé critica no ofèn i tots tenim dret a exposar les nostres opinions. Assegurem-nos que les nostres crítiques es basen en fets objectius i contrastats, perquè un error de matís pot tirar per terra tota l'argumentació. Centrem-nos en el que és fonamental, no pretenguem abordar tots els detalls i dirigim la crítica sempre a comportaments o actituds concrets. No desqualifiquem la persona, sinó el que ha fet o dit; siguem clars, concrets i específics, i evitem generalitzacions, etiquetes i vaguetats. Si mentre exposem la nostra crítica sorgeixen obstacles, estudiem i seleccionem les habilitats de comunicació, verbals i no verbals, apropiades per a l'ocasió.

Fer crítiques constructives (resulten útils i no fereixen innecessàriament) i estar disposats a rebre-les equival a assumir que sobrevindran situacions tenses i que haurem d'articular les habilitats de comunicació que hem anat aprenent. No eludim aquestes situacions, perquè són oportunitats per enfortir la nostra relació interpersonal, millorar el coneixement mutu i potenciar la nostra autoestima.

4.2.1. Regles del joc per realitzar una crítica eficient

Criticar és donar criteris per canviar, és proporcionar criteris a qui és criticat per millorar el que està fent.

Per realitzar una crítica eficient, s’han de seguir les regles de joc següents:

1. Tens dret a criticar: Potser et debats en disquisicions sobre qui ets per criticar algú, i fins i tot també pot ser que t'inhibeixis de fer-ho per por de molestar la persona objecte de la crítica. Si és així, pot ser que t'ajudi parar-te a pensar que criticar és també un dret que tenim quan alguna cosa ens molesta o senzillament no passa com nosaltres esperem i desitgem que passi.

2. Sigues cortès i positiu de manera habitual: L'efectivitat de la crítica depèn de com es fa, però també depèn de qui la fa. Si no ets fiable ni digne de crèdit i confiança, és molt probable que no siguis tingut en consideració quan facis una crítica. I si només utilitzes la crítica com a exclusiu procediment per al canvi, és molt probable que perdi efectivitat. Per contra, si estàs investit, en el teu comportament habitual, de les característiques de l'habilitat per motivar, tindràs assegurats els resultats que pretenguis quan vols criticar, abans fins i tot que comencis a fer la crítica.

3. No subratllis ni insisteixis en el mal: Centra't en el que s'hauria de millorar o canviar. Atès que criticar és donar criteris per canviar, convé que, en efecte, la crítica tingui una funció orientadora per al canvi. És per això que «un crític excel·lent és aquell que se centra en les excel·lències del canvi i comunica el que li agrada o desitja que canviï».

4. Assegura't que la crítica que faràs es basa en fets objectius: Evita les valoracions i els judicis de valor, ja que solen suscitar una gran resistència per part de la persona que és objecte de la crítica.

5. Delimita el comportament que desitges criticar: Sigues específic i concret, i evita generalitzacions i vaguetats.

6. Assegura't que el comportament que critiques és possible de canviar: I si no és així, no el critiquis. No triïs com a objecte de crítica un comportament que saps a priori que resulta molt difícil o impossible de canviar. Això pot generar frustració i, sobretot, una gran resistència per part de la persona que rep la crítica.

7. Sigues oportú: L'acceptació d'una crítica està també en estreta relació amb l'oportunitat del moment i de la situació que triem per fer-la. Trobar-se embrancat en una tasca, tenir pressa, estar amb algú o «no estar d'humor “, pel que fa a la persona a la qual desitgem fer una crítica, poden ser exemples de situacions poc oportunes. Aquestes circumstàncies poden contribuir al fet que sorgeixin respostes emocionals poc propícies per a la recepció i acceptació de la crítica.

Una situació especialment crítica pot ser aquella en què es troben presents altres persones significatives o rellevants per a qui rep la crítica. En aquesta situació, el nostre interlocutor pot estar més pendent de què és el que poden estar pensant les persones presents que en el mateix contingut de la crítica.

Fer una crítica pot arribar a ser un assumpte summament delicat que exigeix tenir tacte i cuidar les circumstàncies en què es fa, fins al punt de decidir demorar-la fins que es presenti un millor moment o situació.

new_pdf_page

8. Preparar la situació: Si el moment o la circumstància no es presenta, pots decidir prendre part més activa i dissenyar i preparar tu mateix la situació. Fes-ho de manera que a l’interlocutor li resulti fàcil acceptar la crítica.

9. Convé diferenciar el comportament objecte de la crítica de la persona que mostra aquest comportament: I això per diverses raons:

Resulta injust reduir la globalitat i complexitat d'una persona al comportament que estem criticant.

La persona que se sent respectada quan rep una crítica se sent més predisposada a acceptar-la. I se sent respectada quan no entrem en generalitzacions i reduccionismes i sabem matisar i diferenciar el comportament de la seva persona.

10. Sigues sensible a l'impacte emocional que la crítica pot produir: Acceptar una crítica no és fàcil, i quan es rep sol produir certa pertorbació emocional. Una manera de facilitar la seva acceptació és fent-nos càrrec d'aquest impacte emocional. Pregunta't com et sentiries o què pensaries si fossis tu l'objecte d'aquesta crítica.

11. No «miris de dalt a baix»: És a dir, no facis la crítica des de la suficiència o no donis la impressió que el que critiques és una cosa que no va amb la teva condició. Pots augmentar la probabilitat que algú accepti la teva crítica si la fas en termes de compartir errors que tu també has comès i com has après a afrontar-los.

12. Sigues directe.: No et perdis en els «meandres» del teu llenguatge. Que aquest no sigui llarg i repetitiu. El teu interlocutor es pot avorrir o «desconnectar».

13. Ofereix incentius per al canvi: Ofereix ajuda i compromet-te a col·laborar per resoldre la situació.

14. Anticipa’t als obstacles: Amb gran probabilitat et trobaràs amb respostes defensives de qui és objecte de la crítica. Si coneixes el teu interlocutor, et resultarà fàcil anticipar-ne algunes i preparar estratègies per afrontar-les.

15. Valora i dóna significat a la tasca: Si la crítica es realitza sobre l'execució d'una determinada tasca, aquesta serà més efectiva com més es valori la tasca. Una persona que no té en estima la feina que està realitzant és més difícil que s'entesti a realitzar-la millor.

És per això que, quan decideixis fer una crítica per una execució deficient, és convenient que emfasitzis la importància i significació de la tasca.

Si observes en l'interlocutor gestos d’infravaloració de la tasca que està executant o tens la certesa que ho pensa, mostra acord parcial dient: «Mira, potser tu creus que la teva feina no és important, però…» i argumenta-ho.

16. Converteix la crítica en un objectiu de la persona que critiques: Una manera de comprometre encara més amb els objectius de canvi implícits en la crítica és aconseguir que aquests objectius els faci seus la pròpia persona que critiques.

17. Tracta d'obtenir feedback: Demanar expressament la valoració o opinió del teu interlocutor sobre l'adequació o l’impacte de la teva crítica pot ser una manera molt efectiva, no només d'augmentar la seva eficàcia, sinó també, i sobretot, de corregir-la si aquesta no és procedent.

18. Assumeix la crítica: Evita «passar de puntetes» pels comportaments que vols criticar i no t'entretinguis tan sols en breus i fugaços comentaris negatius per després oblidar-te de l'assumpte. Criticar és una tasca relativament complexa en la qual el gestor d'un equip assumeix la responsabilitat d'ajudar a canviar, i no pot, per tant, despatxar-la amb un breu comentari crític del comportament que li molesta o li causa problemes. Si vols ser efectiu, has d'assumir la crítica com a part d'un procés de solució de problemes.

Suggeriments d'aplicació

Realitza una crítica que tingui aquestes característiques i observa la resposta verbal i no verbal de l'interlocutor. El resultat és que la comunicació avança o es bloqueja?

Els trets que cal tenir en compte per realitzar crítiques són:

  • La crítica és concreta i específica; evita els “sempre…”, “mai…”, i diu, en canvi, “aquesta conducta…”, “aquell dia…”, “quan em dius això, aleshores…”.
  • La crítica s’adreça a la conducta i no a la identitat de les persones. És a dir, la crítica diu “penso que aquest document té errors” i no “ets una persona incompetent”, o bé diu “l’altre dia et vas despistar en la data de lliurament” i no “ets un irresponsable”.
  • Les crítiques comencen amb un “jo penso que…”, “des del meu punt de vista…” o “tal com ho veig jo…”, i no afirmant de manera taxativa “això és així”.

Suggeriments d'aplicació

Pensa en una crítica que t'hagin fet i reacciona segons les propostes que et plantegem. Observa la teva resposta verbal i no verbal. El resultat és que la comunicació avança o que es bloqueja?

4.2.2. Acceptar les crítiques dels membres del teu equip

L'objectiu és acceptar els nostres errors sense sentir-nos culpables, partint del principi que tenim dret a equivocar-nos.

Consisteix a reconèixer clarament les crítiques que ens han fet, sense excusar-nos. La capacitat de reconèixer els errors ens tranquil·litza i ens evita les actituds defensives i angoixants, o falses, davant les crítiques.

Els trets són:

  • Acceptar la crítica quan sabem que és certa.
  • Reconèixer només la crítica de manera detallada i no acceptar extrapolacions a altres crítiques.
  • No contraatacar amb una altra crítica.
  • Mantenir una actitud corporal relaxada i un to de veu mitjà, sense cridar.
  • Mirar l'interlocutor.

4.2.3. Negar les crítiques dels membres del teu equip

La tècnica de negar crítiques s'aplica quan estem convençuts que la crítica no és certa.

Els trets de la tècnica són:

  • Negar la crítica sempre posant davant la frase: “jo no hi estic d'acord…”, “jo opino que…”, “des del meu punt de vista això és…”, o sigui, sempre negant de manera clara el nostre desacord amb la crítica.
  • No contraatacar amb una altra crítica.
  • Mantenir una actitud corporal relaxada i un to de veu mitjà, sense cridar.
  • Mirar l'interlocutor.

5. La gestió de les relacions i la motivació dels membres de l'equip

Habilitats directives. Gestió d'equips

5. La gestió de les relacions i la motivació dels membres de l'equip

5.1. Diferents necessitats i rols en els equips de treball: les categories d’R.F. Bales

La graella d’R.F. Bales (1970) que presentem aquí s'utilitza per estudiar les interaccions d'un grup i veure com aquesta anàlisi ens permet prendre consciència de quins són els rols necessaris perquè quan algun membre del grup està bloquejat, a nivell emocional o tècnic, la contribució d'un altre membre de l'equip que adquireix un rol que compensa contribueix a desbloquejar la situació. Aquesta responsabilitat recau en tots els membres de l'equip, però especialment en el gestor de l'equip.

És per això que és tan vàlida com a eina per prendre decisions de rol eficient per a la gestió de les relacions entre els membres dels equips.

L’objectiu és realitzar el rol que es necessita per compensar la mancança.

En un moment donat hi ha el rol núm. 12 i cal fer el rol núm. 1, hi ha el rol núm. 11 i cal fer el rol núm. 2, hi ha el rol núm. 10 i cal fer el rol núm. 3, i així successivament, tal com queda indicat a la graella.

5.1.1. Diferents rols

Presentem ara els diferents rols:

  • És amistós: Tot acte que mostra l'hospitalitat i el veïnatge, i manifesta el suport o la similitud dels sentiments; les demostracions d'afecte insten a la unitat i l’harmonia, expressen el desig de cooperació i la solidaritat, mostren una actitud de protecció, lloen, gratifiquen, aproven o encoratgen els altres, tranquil·litzen una persona que tingui dificultats, complementen o faciliten l’intercanvi.
  • Està distès: Qualsevol acte que posa en relleu el significat ocult o les implicacions emocionals. Les expressions de sentir-se millor després d'un període de tensió, qualsevol manifestació d'alegria, dinamisme, satisfacció, gratificació, plaer, gust, ànim, entusiasme o felicitat, o indicació que el membre està molt emocionat, content, eufòric o en estats similars, poden actuar com a alliberadores de tensions per als altres i, per tant, estan degudament classificades en aquesta categoria.
  • Està d'acord: Qualsevol acte que mostra acord o consentiment sobre els fets, les inferències i les hipòtesis. Les formes menors inclouen donar signes específics d'atenció al que un altre està dient: mostrant que anem de la mà, com un mitjà de fomentar que l’altre digui el que desitja; assentint amb el cap el títol; dient «ja ho veig» o «sí”; completant el que l'altre està tractant de dir mitjançant l'addició d'una paraula que busca o no s'atreveix a dir, o ajudant i facilitant la comunicació d’una altra manera. L'acord pot estar en un punt d'informació, opinió o suggeriment. Es pot expressar la confirmació, la condemna, l’acord, el consentiment sobre els factors, les inferències i les hipòtesis.
  • Ofereix suggeriments: Qualsevol acte que pren la iniciativa en la direcció de les tasques. Aquesta categoria inclou controlar la rutina de la comunicació i dirigir l'atenció del grup als problemes de la tasca quan ha estat acordada pel grup. Per tant, es tracta d’esmentar un problema que cal tractar, assenyalant la importància d'una observació, convocar una reunió amb l’objectiu expressat a l'ordre del dia i obrir una nova fase d'activitat. Els suggeriments han de ser neutrals, és a dir, ni negatius ni positius en el sentiment.
  • Dóna l’opinió: La categoria actual és la intenció d'incloure només els actes que tenen implicacions estrictament neutrals, serioses i objectives. Els tipus d'acció que semblen més congruents amb aquesta categoria són les declaracions d'obligació moral, les afirmacions de les creences o els valors principals, les declaracions de política, la intenció, el principi rector o la llei, i la referència a una perspectiva temporal àmplia i un futur indefinit.
  • Dóna la informació: Qualsevol acte de presentació d'informació (no necessàriament vertadera o potencialment verificable) sobre observacions o experiències. L'expectativa és que la informació serà acceptada si s'entén. No s'ofereix com si es tractés d'un problema o una qüestió de decisió, encara que, de fet, en molts actes informatius s'està en desacord.
  • Demana la informació: Dubtes, la descripció d’un fet, l'objectiu de la resposta, una resposta basada en l'experiència, l'observació o la investigació empírica. Si aquest tipus de resposta és impossible, ja que requereix endevinar, suposar, mirant cap endavant en el temps els esdeveniments que encara no han passat, la pregunta hauria de ser classificada com a «demana opinió» més que «demana informació”. La pregunta pot ser directa (per exemple, «quin dia del mes és?», «qui es fa càrrec dels arranjaments per a la propera reunió?» o «què has dit?») o indirecta (per exemple, si en el curs d'una descripció una persona diu: «no estic segur de la data exacta», que es pot considerar una pregunta indirecta o implícita, «se m'ha oblidat qui va nomenar» o «no es va assabentar»). Qualsevol sol·licitud de rutina per a la repetició és correctament classificada com a demanda d’informació.
  • Demana opinions: Qualsevol acte en què es demana la interpretació diferencial, una declaració de participació de les creences o actituds, un judici de valor o un informe de la comprensió. Es pot incloure una petició per al diagnòstic d'una situació o una reacció a una idea. Aquesta categoria inclou qualsevol tipus de pregunta que tracta de fomentar un estat de reacció per part d'una altra persona sense limitació de la naturalesa de la resposta, amb l'excepció d'una manera molt general, amb la implicació que l'altra persona té la llibertat per expressar el seu interès o desinterès i no se sotmet a pressió, per sortir amb una resposta per defecte, d’acord amb el tipus de resposta o actitud o no.
  • Demana suggeriments: Qualsevol acte que demana orientació en el procés de resolució de problemes, és neutral en el to emocional i intenta compartir la iniciativa amb un altre. Sovint, aquests actes també indiquen un sentiment de confusió o incertesa sobre la posició del grup respecte als seus objectius, sobre el curs del debat fins al punt actual o sobre el que s’ha dit o està passant (per exemple, «on som?», «on som ara?» i «no sé què fer»). Per adaptar-se a aquesta categoria correcta, la sol·licitud ha de ser «oberta», sense la implicació d'una resposta específica (per exemple, «què creus que hem de fer?»).
  • No està d'acord: Qualsevol acte inicial en una seqüència comunicativa que rebutja la declaració de la informació, l’opinió o el suggeriment d’una altra persona. És una reacció a una acció, definida per Bales:

«El sentiment negatiu transmès s'adjunta al contingut del que l'altre ha dit, no a ell com a persona. I el sentiment negatiu no ha de ser gaire fort o l'acte que sembla hostil”.

  • Mostra tensió: Qualsevol acte que mostra el conflicte entre la submissió i la inconformitat però no mostra clarament sentiment negatiu cap a una altra persona. Els signes d'emoció ansiosa indiquen un conflicte entre l'actuació i la retenció de l'acció. Es poden esmentar brots menors d'ansietat reactiva, com sorpresa, desconcert, confusió, tremolors, rubor, quequeig i sudoració. També es poden incloure fer “clic” amb un bolígraf, empassar o mullar els llavis persistentment. Comportaments addicionals són una reacció de vergonya a la desaprovació, com en el supòsit de ser mortificat o castigat, i totes les expressions verbals de por, temor, preocupació, terror o pànic.
  • Sembla antipàtic: Qualsevol acte que és personalment negatiu, no orientat al contingut, cas en què seria classificat com «en desacord», sinó orientat cap a l'altra persona:
    • Intents visibles per anul·lar l'altre en la conversa, interrupció i interferència en el seu discurs.
    • Valoració de l'altre menyspreant-lo, denigrant-lo, ridiculitzant-lo, minimitzant-lo, reduint el seu discurs a l'absurd.
    • Actes més extrems que es podrien descriure com a maliciosament sarcàstics, satírics o irònics, amb els quals se satiritza la persona, es fan caricatures i burles de l'altre o se’l converteix en excessivament insultant.
    • Assetjament o provocació perquè l'altre digui alguna cosa indiscreta. S’hi inclouen queixes, crítiques, qualsevol acte que sigui abusiu, acusatori o mordaç, acusacions contra l'altre i imputació de motius indignes, i també actes com culpar la persona, reprendre-la, maltractar-la, intimidar-la, desacreditar-la, col·locar-la en una situació de desavantatge, enganyar-la, estafar-la i humiliar-la. Aquesta categoria també inclou xafarderia, difamació, calúmnia, actes en els quals hi ha un intent de controlar, regular, governar, dirigir o supervisar d'una manera que sembla arbitrària i en què la llibertat d'elecció o el consentiment de l'altra persona són molt limitats o inexistents, amb la implicació que ella no té dret a protestar o modificar la demanda, però s'espera que segueixi la directiva immediatament sense arguments.
    • Actitud negativa o passivitat en l'actuació que frustren els altres. Aquesta categoria també inclou els actes de retenció de recursos d'altres membres i les actituds de retenció, retracció o secret.
    • Accions o exposició d’actituds que indiquen que la persona es distreu, està avorrida o psicològicament apartada dels altres i del problema en qüestió. S´hi inclouen actes com badallar, tancar els ulls, somiar despert, mirar lluny dels altres, apartar la mirada i deixar els ulls vagar.
    • Formes més extremes de la conducta autista, subjectives o socialment irrellevants, que indiquen una falta de contacte amb el que està passant, com parlar amb un mateix o entre dents. Negar-se a parlar prou alt per ser escoltat també es classifica en aquesta categoria.

5.1.2. Anàlisi de la interacció d’R.F. Bales

Observacions del procés de mútua interacció:

Graella d'R.F. Bales.

Qüestions per reflexionar

  • Pensa en una situació en què la relació entre els membres de l'equip s'ha bloquejat i la tensió i la confusió dominen. Quin és el paper (segons les categories de Bales) que en aquesta situació estan tenint cada un dels membres de l'equip de treball?
  • Segons la proposta de compensació de les categories de Bales, quin seria el teu rol en cada un dels membres de l'equip perquè les relacions permetessin incrementar la distensió, la confiança i la comprensió de la tasca?

5.2. El cicle motivacional

El cicle motivacional comença quan sorgeix una necessitat:

  • Cada vegada que apareix una necessitat, aquesta trenca l'estat d'equilibri de l'organisme i produeix un estat de tensió, insatisfacció, inconformisme i desequilibri que porta l'individu a desenvolupar un comportament o una acció capaç de descarregar la tensió i alliberar-lo de la inconformitat i del desequilibri.
  • Un cop satisfeta la necessitat, l'organisme recobra el seu estat d'equilibri anterior, la seva manera d'adaptar-se a l'ambient: implica satisfacció d'una necessitat.
  • Si el comportament o l’acció no satisfà la necessitat, apareix la frustració.

En general, es pot acceptar que motivar és (Leboeuf; Muro: 2009):

  • per una banda, donar suport als esforços realitzats per la gent (però no fer la feina per ells), i
  • per altra banda, premiar i alabar les persones que s'ho mereixen.

Cicle motivacional.

5.3. Característiques de les comunicacions i de les tasques motivadores

Tal com sosté Pilar Herrero en la seva obra Motivación y animación del grupo, editada per l'EOI (Escola d'Organització Industrial), les característiques de la comunicació, en el sentit ampli del terme, per part del cap per tal d'influir positivament en la motivació dels membres de l'equip són:

  • Per inspirar confiança:
    • Tenir un apreciable coneixement tècnic de les eines i els processos amb què treballen els membres de l'equip.
    • Conèixer les polítiques i les reglamentacions de l’organització.
    • Donar resposta i explicar les raons.
    • Ser reconegut per complir la seva paraula.
    • Tenir un bon criteri, tant en assumptes de treball com personals.
  • Per perseverar en l’obtenció dels seus objectius:
    • Creure en allò que es vol aconseguir.
    • Buscar els millors mètodes per aconseguir els seus objectius.
    • Ser flexible, és a dir, capaç de canviar els mètodes.
  • Per comunicar-se amb efectivitat:
    • Explicar els objectius i presentar-los de forma atractiva.
    • Expressar-se correctament i fer-se entendre.
    • Utilitzar els punts de vista del seu interlocutor.
  • Per escoltar amb bona voluntat:
    • Escoltar amb una mentalitat oberta.
    • Escoltar amb un desig sincer de comprendre.
    • Utilitzar els punts de vista del seu interlocutor.
  • Per poder comprendre el personal i les seves reaccions:
    • Demostrar un vertader interès pel benestar dels seus subordinats.
    • Interpretar les raons per les quals actuen les persones.
    • Saber que la conducta de les persones és el resultat de múltiples i diferents forces.
  • Per actuar amb objectivitat:
    • No permetre que els sentiments dels altres influeixin en els propis.
    • Prendre les seves decisions basant-se en tots els fets disponibles.
  • Per actuar amb franquesa i decisió:
    • Fer saber als subordinats quina és la situació pel que fa a la seva actuació.
    • Prendre decisions quan cal. Demostrar confiança i seguretat en un mateix.

Les característiques de les tasques motivadores són aquelles que tenen i permeten:

  • Varietat: Intentar dissenyar els llocs de treball de manera que els treballadors puguin desenvolupar tasques diferents que fomentin la col·laboració entre ells.
  • Transcendència: Permetre que el treballador pugui copsar la manera com el seu esforç contribueix de forma activa en la consecució dels objectius finals.
  • Autonomia: Permetre al treballador planificar la seva tasca i que es responsabilitzi de les seves accions.
  • Retroalimentació: Oferir periòdicament al treballador informació sobre el seu rendiment i, si és adequat, dissenyar un sistema de reconeixement de mèrits.
  • Participació: Permetre que els treballadors prenguin part en el canvi del clima laboral en què treballen.

Suggeriments d'aplicació

Partint d'una tasca que en aquest moment sàpigues que no és motivadora per una o més persones de l'equip, fes-ne un disseny aplicant les cinc característiques de la tasca motivacional:

  1. Varietat
  2. Transcendència
  3. Autonomia
  4. Retroalimentació
  5. Participació

Resum

Habilitats directives. Gestió d'equips

Resum

El gestor d'un equip ha de tenir present que aprendre a treballar de forma efectiva com a equip requereix el seu temps, ja que cal superar diverses fases perquè un grup de persones passi de ser un grup de persones a ser un equip de treball.

El gestor d'un equip ha de tenir clar què és el que l'equip ha d'aconseguir i aconseguir comunicar-ho als seus membres; per això la seva comunicació tindrà les característiques d'una comunicació basada en la dialèctica positiva, generarà un feedback eficient i gestionarà de manera constructiva les crítiques i les aportacions de tots els membres de l'equip.

El gestor de l'equip ha de marcar directrius productives i de gestió de relacions perquè els membres de l'equip siguin capaços de:

  • Gestionar el seu temps per gestionar el seu treball diari.
  • Participar en les activitats productives que permeten aconseguir els objectius de la tasca de l'equip.
  • Alternar fàcilment diversos processos de pensar per prendre decisions i resoldre problemes.
  • Comprendre el procés de presa de decisions comunicant-se eficientment per negociar les diferències individuals.

Les evidències que la gestió de l'equip és eficient i que els seus membres arriben a constituir-se en un equip de treball són:

  • Les càrregues de treball estan distribuïdes de manera equitativa i permeten el desenvolupament professional i la col·laboració entre els membres de l'equip.
  • Els resultats de la tasca tenen bona relació entre l'esforç i els recursos invertits i la qualitat obtinguda.
  • Els membres de l'equip es respecten i es complementen socialment i tècnicament.

Glossari

Habilitats directives. Gestió d'equips

Glossari

Equip de treball: Conjunt de persones que cooperen i treballen de forma integrada per assolir uns objectius comuns.

Planificació: La planificació és un procés continu que incideix sobre un mateix objecte d'intervenció des de diferents nivells d'anàlisi. Com si es tractés d'un procés que avança en espiral, en planificar partim de fites i objectius a llarg termini que anem concretant, a mesura que descendim en l'espiral, fins a arribar a activitats específiques per tal d'assolir aquests objectius.

Control de gestió: Procés que persegueix assegurar que les activitats es fan amb eficàcia i eficiència:

  • Eficàcia: Consecució dels objectius.
  • Eficiència: La màxima eficiència consisteix a obtenir els millors resultats amb el cost més petit possible.

Feedback: Capacitat de resposta del receptor. És el retorn a l'emissor de la part del missatge que ha rebut el receptor perquè l'emissor, una vegada percebuda la diferència entre el missatge rebut i l'emès per ell, en faci la correcció necessària i, per tant, el diàleg avanci.

Dialèctica positiva: Tècnica de la conversa mitjançant la qual cada persona expressa el que pensa, sent i desitja de manera clara i directa, sense afectar o danyar els altres.

Criticar: És proporcionar criteris a qui es critica per canviar i millorar el que està fent.

Rol: És el paper que desenvolupa una persona dins un equip de treball. Té dues vesants: el rol de tasca i el rol relacional. Els rols dins un equip són interdependents.

Motivació: La tensió persistent que origina en l'individu alguna forma de comportament dirigit a la satisfacció d'una o més necessitats.

Bibliografia

Habilitats directives. Gestió d'equips

Bibliografia

BALDESRSTON, J. (1992) Como organizar y simplificar el trabajo administrativo. DEUSTO, Bilbao.

BALES, R. F. (1970) Personality and interpersonal behavior. New York, Holt, Rinehart and Winston.

CHIAVENATO, I. (1999) Introducción a la teoría general de la Administración. (5a ed.). Editorial McGraw-Hill.

CHINCHILLA, N.; GARCÍA, P. (2001) “Estudi sobre competències directives”. Diputació de Barcelona. Manuals de formació municipal, núm. 79.

DILTS, R. (1998) Liderazgo creativo PNL. Barcelona. Urano.

HARE, B. (2003) Sea asertivo. La habilidad directiva clave para comunicar eficazmente. Barcelona. Gestión 2000.

LEBOEUF, M.; MURO,P. (2009) El gran secreto de la motivación. Empresa Activa.

LEWIN, K. (1935) “Situaciones psicológicas de la recompensa y del castigo”. A Dinamica de la personalidad. Madrid. Morata.

LÓPEZ, J.; GADEA, A. (1992) El control de gestión en la Administración local. Fundación EMI Books. Ediciones Gestión 2000.