Gestionar un equip requereix diverses habilitats, tant organitzatives com socials. En aquest manual es presenten les diferents estratègies i recursos que cal conèixer per tal de gestionar un equip de manera eficaç.
Els temes que trobarem en les diferents unitats són:
Gestionar un equip requereix diverses habilitats, tant organitzatives com socials. En aquest curs es presenten totes elles per obtenir una visió de conjunt de la tasca del gestor d'un equip:
Gestionar un equip implica:
Qüestions per reflexionar
Et proposem que facis una autoavaluació puntuant de l’1 (vol dir poc) al 9 (vol dir molt) cada un dels 5 ítems que hem presentat com a ítems clau per gestionar un equip.
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
1r. Definir els objectius. | |||||||||
2n. Parlar de manera clara. | |||||||||
3r. Distribuir les responsabilitats. | |||||||||
4t. Establir, dissenyar i consensuar els procediments de treball i les activitats. | |||||||||
5è. Ser conscient de les dinàmiques de les relacions interpersonals. |
Quina és la puntuació final?
Quines són les àrees que més t'interessa desenvolupar al llarg del taller?
Col·loquialment parlant, podem confondre grup amb equip. Conèixer les diferències ens serà molt útil per identificar:
Grup de treball | Equip de treball |
Els membres del grup treballen independentment, i de vegades, per interessos creuats, treballen amb altres membres. | Els integrants reconeixen la seva independència i entenen que les metes personals, com les de l'equip, són més fàcils d’assolir amb el suport mutu. No es perd temps en baralles buscant els interessos personals a costa dels altres. |
Els membres tendeixen a posar atenció en si mateixos perquè no estan prou implicats en la planificació dels objectius de la unitat. Veuen la seva activitat simplement com a mà d’obra assalariada. | Els membres tenen un sentiment de propietat cap a la seva feina i la seva unitat perquè estan compromesos amb les metes que ells mateixos han ajudat a establir o que han assumit com a pròpies. |
Als membres no se’ls ha preguntat quin pot ser el millor plantejament, sinó que només se’ls diu què han de fer. No es motiva que facin suggeriments. | Els membres contribueixen a l’èxit de l’organització aplicant el seu talent i coneixement per assolir els objectius de l’equip. |
Els integrants del grup desconfien dels motius dels companys perquè no n’entenen el paper. L’expressió d’opinions i el desacord es consideren actituds divisòries o afeblidores. | Els components de l’equip treballen envoltats d’un clima de confiança i estan motivats per expressar obertament les seves idees, les opinions, els desacords i els sentiments. Les preguntes són ben rebudes. |
Existeix una certa visceralitat en les comunicacions que impedeix establir una vertadera comprensió. S’estableixen dobles jocs i trampes en la comunicació. | Els integrants de l’equip practiquen una comunicació oberta i honesta. Fan un esforç per entendre el punt de vista de cada un dels altres. |
Tot i que els membres reben una bona capacitació, ja sigui del supervisor o altres membres, es limiten quan intenten aplicar-la a la seva tasca. | Els membres de l’equip estan disposats a desenvolupar les seves habilitats aplicant a la feina tot el que aprenen. Reben el suport de l’equip. |
Diferències entre grup de treball i equip de treball.
L’equip de treball ofereix la possibilitat de:
En el procés de formació dels grups de treball es poden distingir tres fases o etapes:
En l'aspecte individual, si les coses funcionen bé, la mateixa dinàmica del grup anirà portant la persona a través d'un procés evolutiu cap a la integració satisfactòria i enriquidora dins del grup.
Alguns dels aspectes que demostren aquest procés són els següents:
Per fer una gestió eficient de les tasques, el gestor de l'equip ha de respondre a les preguntes següents:
Tant si es vol com si no es vol, el cap dóna l'exemple i transmet a l'equip:
Per això, per ser eficients, és imprescindible, no només estar convençuts del valor d'un enfoc sistemàtic de les tècniques d'utilització del temps, sinó també fer-les servir públicament per fer de model als membres de l'equip que gestionem.
Quan cada un dels membres d'un equip fa servir el temps de manera eficaç, els èxits vénen com un resultat natural. Per aconseguir-ho, s'ha de respectar alguns criteris.
Qüestions per reflexionar
Partint de la teva experiència com a cap d'equip i analitzant la situació actual del teu equip de treball, què respondries a cada una d'aquestes qüestions:
Com a gestor de l'equip, per aconseguir l'eficiència en el treball dels seus membres, has de tenir present:
Suggeriments d'aplicació
En un primer moment respon des del punt de vista del gestor de l'equip aquestes qüestions, després fes una reunió dels membres de l'equip en què es descrigui el que es fa i després feu propostes entre tots i arribeu a un consens del que es podria millorar.
Resum:
Punts forts |
Punts per millorar |
Qüestions per reflexionar
Una reunió és valuosa si compleix dos factors:
Els objectius d'una reunió poden ser:
Una reunió ha de tenir un objectiu concret. Abans de convocar-la, pregunta't què vols i quina probabilitat tens d’aconseguir-ho. Potser decideixes acabar la reunió abans de convocar-la.
Si ets el responsable de fer-ho, evita convocar reunions quan:
En lloc de convocar una reunió, recorda tres principis senzills però indiscutibles:
En conseqüència, reflexiona sobre la possibilitat de resoldre personalment els teus problemes abans de transmetre’ls als altres. I aprèn a decidir tu o a fer decidir els altres sense que calgui convocar reunions.
Les alternatives poden ser:
Hi ha dos tipus de reunions:
El primer de tot és no convocar reunions que no siguin estrictament necessàries. Una reunió sempre costa molt, encara que només sigui pel que val el temps dels seus participants. I no sempre és el millor mitjà per assolir els objectius desitjats. De manera que cal estar segurs que la reunió en qüestió és la millor manera d'aconseguir el que es vol.
Per la seva freqüència i naturalesa, a dins d'un Ajuntament hi ha tres tipus de reunions:
Sigui com sigui, una reunió eficaç és una eina fantàstica per a la gestió d'un equip. En el moment i en el lloc adequats, amb la durada adequada i els assistents adequats, una reunió és una eina molt potent.
L'èxit i el fracàs d'una reunió es decideixen amb freqüència molt abans que comenci.
El creixement en competències professionals requereix acceptar que manquen habilitats o recursos per desenvolupar de manera més eficient una activitat dins l'equip de treball. El procés de creixement requereix no només «aprendre i ensenyar» alguna cosa nova, sinó també gestionar la creació de nous hàbits, és a dir, que l'aprenentatge es converteixi en un nou hàbit. Aquesta és la gestió en què volem aprofundir.
El model més comunament acceptat és el que proposa K. Lewin (1935), adaptat posteriorment per altres autors. En resum, és un model en tres etapes:
Aquest terme significa crear una predisposició favorable al canvi. Hi ha d’haver un malestar o una inquietud de base que motivi o predisposi a deixar l’hàbit actual i a substituir-lo per un altre de més constructiu. Per a això, s’han de complir tres condicions:
Exemple aplicat a la gestió del temps: la necessitat d'equilibrar el temps de gestió de les tasques i necessitats dels membres de l'equip i el temps que es dedica a les pròpies feines i responsabilitats no delegables, etc., i la realitat de com el temps professional dedicat a la gestió de l'equip envaeix la resta de temps, o a la inversa.
Per començar la descongelació es necessita una certa informació d’invalidació de la situació actual. Aquesta falta de ratificació es dóna mitjançant la informació normalment externa. En aquest cas, podrien ser els problemes que es produeixen per no realitzar les tasques no delegables.
Exemple aplicat a la gestió del temps: es tractaria de la inquietud i fins i tot dels sentiments d'ineficàcia com a resultat d'un excés de temps dedicat a l'equip o, a la inversa, del sentiment d'ineficiència com a resultat d'un excés de temps dedicat a les tasques no delegables.
Exemple aplicat a la gestió del temps: capacitat de suportar les oscil·lacions del final d’aquesta fase en què potser encara no s’assoleixi, de manera completa i definitiva, l’objectiu de tenir més temps per a les tasques no delegables o per als membres de l'equip.
Saber que alguna cosa va malament o que no satisfà no sempre és suficient per aconseguir el canvi si es desconeix quina en pot ser l’alternativa. La fase anterior impulsa la persona a cercar noves informacions o possibilitats que permetin ampliar la percepció de la situació i iniciar la reestructuració cognitiva. Per això, cal emprar els mecanismes d’identificació i exploració:
Exemple aplicat a la gestió del temps: observar com un gestor d'un altre equip distribueix de manera efectiva el temps entre les tasques no delegables i la tasca de gestionar un equip.
Exemple aplicat a la gestió del temps: identificar les possibilitats de fer reunions eficients, compensar els rols entre els membres de l'equip, realitzar una comunicació positiva i unes crítiques eficients, revisar i redefinir la coordinació i els procediments de les tasques, invertir en formació de competències i crear nous hàbits, etc.
En paral·lel, convé anticipar:
És la part del procés que arrela el canvi en l’espai vital i psicològic de la persona. Això és possible en la mesura que les noves conductes s’integren en la realitat personal i es rep d’aquesta un reforçament positiu.
Exemple aplicat a la gestió del temps: trobar-se millor com a resultat de poder realitzar les tasques no delegables, clima laboral distès entre els membres de l'equip, col·laboració entre ells, increment de l'eficàcia, etc.
El manteniment d’aquestes conductes establirà de manera persistent (recongelació o tornar a congelar) l’hàbit emergent.
Suggeriments d'aplicació
Busca una competència professional. Un cop s'ha fet un procés d'aprenentatge, el que busquem és que es converteixi en un hàbit de treball. Dissenya cada una de les tres etapes, què es farà en cada una d'elles per gestionar aquest procés:
La comunicació amb l'equip és una eina clau per a la qualitat i per a les relacions interpersonals i la cohesió del mateix equip. En aquest sentit, treballarem dues estratègies comunicatives:
Dialèctica significa, literalment, tècnica de la conversa. La major part de la interacció humana es dóna a través de la conversa.
Una comunicació positiva és aquella mitjançant la qual cada persona expressa el que pensa, sent i desitja de manera clara i directa, sense afectar o danyar els altres. Implica l'expressió lliure i la defensa dels drets personals, però tenint en compte els sentiments, les necessitats, els desitjos i els drets dels altres.
Quan s'estableix una comunicació positiva, la persona se sent bé amb si mateixa, ja que ha pogut fer o dir el que pensa i desitja sense ofendre o molestar els altres; i aquests, al seu torn, entenen que ha estat justa i honesta i que els ha tingut en consideració, cosa que els permet comprendre i acceptar la seva expressió i la seva conducta.
Sovint agredim els altres, de vegades conscientment i d’altres sense adonar-nos-en. Pensem només en nosaltres mateixos i ens oblidem del que l'altre pensa i sent i de com el pot afectar el que li estem dient o el que hem decidit fer. (Hare: 2003).
Aconseguir una comunicació positiva no resulta gens fàcil:
Característiques de la dialèctica positiva:
Suggeriments d'aplicació
”Les crítiques són una cosa que podem evitar fàcilment si no diem res, no fem res i no som res.” Aristòtil
Qui bé critica no ofèn i tots tenim dret a exposar les nostres opinions. Assegurem-nos que les nostres crítiques es basen en fets objectius i contrastats, perquè un error de matís pot tirar per terra tota l'argumentació. Centrem-nos en el que és fonamental, no pretenguem abordar tots els detalls i dirigim la crítica sempre a comportaments o actituds concrets. No desqualifiquem la persona, sinó el que ha fet o dit; siguem clars, concrets i específics, i evitem generalitzacions, etiquetes i vaguetats. Si mentre exposem la nostra crítica sorgeixen obstacles, estudiem i seleccionem les habilitats de comunicació, verbals i no verbals, apropiades per a l'ocasió.
Fer crítiques constructives (resulten útils i no fereixen innecessàriament) i estar disposats a rebre-les equival a assumir que sobrevindran situacions tenses i que haurem d'articular les habilitats de comunicació que hem anat aprenent. No eludim aquestes situacions, perquè són oportunitats per enfortir la nostra relació interpersonal, millorar el coneixement mutu i potenciar la nostra autoestima.
Criticar és donar criteris per canviar, és proporcionar criteris a qui és criticat per millorar el que està fent.
Per realitzar una crítica eficient, s’han de seguir les regles de joc següents:
1. Tens dret a criticar: Potser et debats en disquisicions sobre qui ets per criticar algú, i fins i tot també pot ser que t'inhibeixis de fer-ho per por de molestar la persona objecte de la crítica. Si és així, pot ser que t'ajudi parar-te a pensar que criticar és també un dret que tenim quan alguna cosa ens molesta o senzillament no passa com nosaltres esperem i desitgem que passi.
2. Sigues cortès i positiu de manera habitual: L'efectivitat de la crítica depèn de com es fa, però també depèn de qui la fa. Si no ets fiable ni digne de crèdit i confiança, és molt probable que no siguis tingut en consideració quan facis una crítica. I si només utilitzes la crítica com a exclusiu procediment per al canvi, és molt probable que perdi efectivitat. Per contra, si estàs investit, en el teu comportament habitual, de les característiques de l'habilitat per motivar, tindràs assegurats els resultats que pretenguis quan vols criticar, abans fins i tot que comencis a fer la crítica.
3. No subratllis ni insisteixis en el mal: Centra't en el que s'hauria de millorar o canviar. Atès que criticar és donar criteris per canviar, convé que, en efecte, la crítica tingui una funció orientadora per al canvi. És per això que «un crític excel·lent és aquell que se centra en les excel·lències del canvi i comunica el que li agrada o desitja que canviï».
4. Assegura't que la crítica que faràs es basa en fets objectius: Evita les valoracions i els judicis de valor, ja que solen suscitar una gran resistència per part de la persona que és objecte de la crítica.
5. Delimita el comportament que desitges criticar: Sigues específic i concret, i evita generalitzacions i vaguetats.
6. Assegura't que el comportament que critiques és possible de canviar: I si no és així, no el critiquis. No triïs com a objecte de crítica un comportament que saps a priori que resulta molt difícil o impossible de canviar. Això pot generar frustració i, sobretot, una gran resistència per part de la persona que rep la crítica.
7. Sigues oportú: L'acceptació d'una crítica està també en estreta relació amb l'oportunitat del moment i de la situació que triem per fer-la. Trobar-se embrancat en una tasca, tenir pressa, estar amb algú o «no estar d'humor “, pel que fa a la persona a la qual desitgem fer una crítica, poden ser exemples de situacions poc oportunes. Aquestes circumstàncies poden contribuir al fet que sorgeixin respostes emocionals poc propícies per a la recepció i acceptació de la crítica.
Una situació especialment crítica pot ser aquella en què es troben presents altres persones significatives o rellevants per a qui rep la crítica. En aquesta situació, el nostre interlocutor pot estar més pendent de què és el que poden estar pensant les persones presents que en el mateix contingut de la crítica.
Fer una crítica pot arribar a ser un assumpte summament delicat que exigeix tenir tacte i cuidar les circumstàncies en què es fa, fins al punt de decidir demorar-la fins que es presenti un millor moment o situació.
new_pdf_page
8. Preparar la situació: Si el moment o la circumstància no es presenta, pots decidir prendre part més activa i dissenyar i preparar tu mateix la situació. Fes-ho de manera que a l’interlocutor li resulti fàcil acceptar la crítica.
9. Convé diferenciar el comportament objecte de la crítica de la persona que mostra aquest comportament: I això per diverses raons:
Resulta injust reduir la globalitat i complexitat d'una persona al comportament que estem criticant.
La persona que se sent respectada quan rep una crítica se sent més predisposada a acceptar-la. I se sent respectada quan no entrem en generalitzacions i reduccionismes i sabem matisar i diferenciar el comportament de la seva persona.
10. Sigues sensible a l'impacte emocional que la crítica pot produir: Acceptar una crítica no és fàcil, i quan es rep sol produir certa pertorbació emocional. Una manera de facilitar la seva acceptació és fent-nos càrrec d'aquest impacte emocional. Pregunta't com et sentiries o què pensaries si fossis tu l'objecte d'aquesta crítica.
11. No «miris de dalt a baix»: És a dir, no facis la crítica des de la suficiència o no donis la impressió que el que critiques és una cosa que no va amb la teva condició. Pots augmentar la probabilitat que algú accepti la teva crítica si la fas en termes de compartir errors que tu també has comès i com has après a afrontar-los.
12. Sigues directe.: No et perdis en els «meandres» del teu llenguatge. Que aquest no sigui llarg i repetitiu. El teu interlocutor es pot avorrir o «desconnectar».
13. Ofereix incentius per al canvi: Ofereix ajuda i compromet-te a col·laborar per resoldre la situació.
14. Anticipa’t als obstacles: Amb gran probabilitat et trobaràs amb respostes defensives de qui és objecte de la crítica. Si coneixes el teu interlocutor, et resultarà fàcil anticipar-ne algunes i preparar estratègies per afrontar-les.
15. Valora i dóna significat a la tasca: Si la crítica es realitza sobre l'execució d'una determinada tasca, aquesta serà més efectiva com més es valori la tasca. Una persona que no té en estima la feina que està realitzant és més difícil que s'entesti a realitzar-la millor.
És per això que, quan decideixis fer una crítica per una execució deficient, és convenient que emfasitzis la importància i significació de la tasca.
Si observes en l'interlocutor gestos d’infravaloració de la tasca que està executant o tens la certesa que ho pensa, mostra acord parcial dient: «Mira, potser tu creus que la teva feina no és important, però…» i argumenta-ho.
16. Converteix la crítica en un objectiu de la persona que critiques: Una manera de comprometre encara més amb els objectius de canvi implícits en la crítica és aconseguir que aquests objectius els faci seus la pròpia persona que critiques.
17. Tracta d'obtenir feedback: Demanar expressament la valoració o opinió del teu interlocutor sobre l'adequació o l’impacte de la teva crítica pot ser una manera molt efectiva, no només d'augmentar la seva eficàcia, sinó també, i sobretot, de corregir-la si aquesta no és procedent.
18. Assumeix la crítica: Evita «passar de puntetes» pels comportaments que vols criticar i no t'entretinguis tan sols en breus i fugaços comentaris negatius per després oblidar-te de l'assumpte. Criticar és una tasca relativament complexa en la qual el gestor d'un equip assumeix la responsabilitat d'ajudar a canviar, i no pot, per tant, despatxar-la amb un breu comentari crític del comportament que li molesta o li causa problemes. Si vols ser efectiu, has d'assumir la crítica com a part d'un procés de solució de problemes.
Suggeriments d'aplicació
Realitza una crítica que tingui aquestes característiques i observa la resposta verbal i no verbal de l'interlocutor. El resultat és que la comunicació avança o es bloqueja?
Els trets que cal tenir en compte per realitzar crítiques són:
Suggeriments d'aplicació
Pensa en una crítica que t'hagin fet i reacciona segons les propostes que et plantegem. Observa la teva resposta verbal i no verbal. El resultat és que la comunicació avança o que es bloqueja?
L'objectiu és acceptar els nostres errors sense sentir-nos culpables, partint del principi que tenim dret a equivocar-nos.
Consisteix a reconèixer clarament les crítiques que ens han fet, sense excusar-nos. La capacitat de reconèixer els errors ens tranquil·litza i ens evita les actituds defensives i angoixants, o falses, davant les crítiques.
Els trets són:
La tècnica de negar crítiques s'aplica quan estem convençuts que la crítica no és certa.
Els trets de la tècnica són:
La graella d’R.F. Bales (1970) que presentem aquí s'utilitza per estudiar les interaccions d'un grup i veure com aquesta anàlisi ens permet prendre consciència de quins són els rols necessaris perquè quan algun membre del grup està bloquejat, a nivell emocional o tècnic, la contribució d'un altre membre de l'equip que adquireix un rol que compensa contribueix a desbloquejar la situació. Aquesta responsabilitat recau en tots els membres de l'equip, però especialment en el gestor de l'equip.
És per això que és tan vàlida com a eina per prendre decisions de rol eficient per a la gestió de les relacions entre els membres dels equips.
L’objectiu és realitzar el rol que es necessita per compensar la mancança.
En un moment donat hi ha el rol núm. 12 i cal fer el rol núm. 1, hi ha el rol núm. 11 i cal fer el rol núm. 2, hi ha el rol núm. 10 i cal fer el rol núm. 3, i així successivament, tal com queda indicat a la graella.
Presentem ara els diferents rols:
«El sentiment negatiu transmès s'adjunta al contingut del que l'altre ha dit, no a ell com a persona. I el sentiment negatiu no ha de ser gaire fort o l'acte que sembla hostil”.
Observacions del procés de mútua interacció:
Graella d'R.F. Bales.
Qüestions per reflexionar
El cicle motivacional comença quan sorgeix una necessitat:
En general, es pot acceptar que motivar és (Leboeuf; Muro: 2009):
Cicle motivacional.
Tal com sosté Pilar Herrero en la seva obra Motivación y animación del grupo, editada per l'EOI (Escola d'Organització Industrial), les característiques de la comunicació, en el sentit ampli del terme, per part del cap per tal d'influir positivament en la motivació dels membres de l'equip són:
Les característiques de les tasques motivadores són aquelles que tenen i permeten:
Suggeriments d'aplicació
Partint d'una tasca que en aquest moment sàpigues que no és motivadora per una o més persones de l'equip, fes-ne un disseny aplicant les cinc característiques de la tasca motivacional:
El gestor d'un equip ha de tenir present que aprendre a treballar de forma efectiva com a equip requereix el seu temps, ja que cal superar diverses fases perquè un grup de persones passi de ser un grup de persones a ser un equip de treball.
El gestor d'un equip ha de tenir clar què és el que l'equip ha d'aconseguir i aconseguir comunicar-ho als seus membres; per això la seva comunicació tindrà les característiques d'una comunicació basada en la dialèctica positiva, generarà un feedback eficient i gestionarà de manera constructiva les crítiques i les aportacions de tots els membres de l'equip.
El gestor de l'equip ha de marcar directrius productives i de gestió de relacions perquè els membres de l'equip siguin capaços de:
Les evidències que la gestió de l'equip és eficient i que els seus membres arriben a constituir-se en un equip de treball són:
Equip de treball: Conjunt de persones que cooperen i treballen de forma integrada per assolir uns objectius comuns.
Planificació: La planificació és un procés continu que incideix sobre un mateix objecte d'intervenció des de diferents nivells d'anàlisi. Com si es tractés d'un procés que avança en espiral, en planificar partim de fites i objectius a llarg termini que anem concretant, a mesura que descendim en l'espiral, fins a arribar a activitats específiques per tal d'assolir aquests objectius.
Control de gestió: Procés que persegueix assegurar que les activitats es fan amb eficàcia i eficiència:
Feedback: Capacitat de resposta del receptor. És el retorn a l'emissor de la part del missatge que ha rebut el receptor perquè l'emissor, una vegada percebuda la diferència entre el missatge rebut i l'emès per ell, en faci la correcció necessària i, per tant, el diàleg avanci.
Dialèctica positiva: Tècnica de la conversa mitjançant la qual cada persona expressa el que pensa, sent i desitja de manera clara i directa, sense afectar o danyar els altres.
Criticar: És proporcionar criteris a qui es critica per canviar i millorar el que està fent.
Rol: És el paper que desenvolupa una persona dins un equip de treball. Té dues vesants: el rol de tasca i el rol relacional. Els rols dins un equip són interdependents.
Motivació: La tensió persistent que origina en l'individu alguna forma de comportament dirigit a la satisfacció d'una o més necessitats.
BALDESRSTON, J. (1992) Como organizar y simplificar el trabajo administrativo. DEUSTO, Bilbao.
BALES, R. F. (1970) Personality and interpersonal behavior. New York, Holt, Rinehart and Winston.
CHIAVENATO, I. (1999) Introducción a la teoría general de la Administración. (5a ed.). Editorial McGraw-Hill.
CHINCHILLA, N.; GARCÍA, P. (2001) “Estudi sobre competències directives”. Diputació de Barcelona. Manuals de formació municipal, núm. 79.
DILTS, R. (1998) Liderazgo creativo PNL. Barcelona. Urano.
HARE, B. (2003) Sea asertivo. La habilidad directiva clave para comunicar eficazmente. Barcelona. Gestión 2000.
LEBOEUF, M.; MURO,P. (2009) El gran secreto de la motivación. Empresa Activa.
LEWIN, K. (1935) “Situaciones psicológicas de la recompensa y del castigo”. A Dinamica de la personalidad. Madrid. Morata.
LÓPEZ, J.; GADEA, A. (1992) El control de gestión en la Administración local. Fundación EMI Books. Ediciones Gestión 2000.