Pòdcast - Gestió de projectes

Descripció de l'episodi:

Un projecte és un procés, un seguit de tasques a fer ordenades en el temps. Ordre. Sentit. Manera de treballar planificada. Gràcies a l'elaboració d'un bon projecte les organitzacions guanyen en estratègia, visió a mig-llarg termini, concentració en uns objectius, i aconsegueixen una millor eficàcia i eficiència.

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: Encetem aquí un seguit de pòdcasts al voltant de la gestió de projectes, les seves eines, tècniques i mètodes. Amb la intenció de facilitar la seva implementació a totes les organitzacions que pretenguin començar a treballar-hi. Per fer-ho comptem amb el Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes, amb més de 25 anys d'experiència col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors. Marc, hola.

MARC AMBIT: Hola! Moltes gràcies per convidar-me.

PRESENTADORA: La gestió de projectes és un tema molt ampli i amb moltes branques, així que potser caldria començar pel principi i explicar ben bé què és un projecte, no et sembla?

MARC AMBIT: Sí, sí, perquè a més hi ha una mica de confusió al respecte. Mira, de definicions de projectes n'hi ha tantes com llibres i autors i autores, és inacabable. El que sí que hi ha és una sèrie d'ingredients que ens ajuden a posar-hi límits, a entendre què és i també què no és un projecte, que també és important. Llavors, per posar-ho fàcil, un projecte, de fet, és un procés. Un projecte és un procés, això sí, un procés que implica que és un seguit de tasques ordenades en el temps. I aquest és un dels ingredients importants. És l'ordre, el sentit, és a dir, que hi ha un sentit de fer les coses i per tant, és una manera de treballar planificada. Llavors, tant se val quin sigui el projecte que tinguis entre mans. Posem exemples: jo que sé…. organitzar un esdeveniment. Això és un projecte claríssim. Reorganitzar un departament, obrir una nova sucursal, crear un nou producte, un nou servei. Tot això, qualsevol podria ser un projecte.

PRESENTADORA: D'acord, és un procés, però també deies que hi havia més ingredients, no?

MARC AMBIT: Sí. Per exemple, una de les coses que els distingeix és que tot projecte sempre està orientat a objectius. Sempre ha de tenir aquest punt com una mica d'arribada, que estàs esperant alguna cosa que es compleixi, estàs lluitant i treballant cap a aquest objectiu. Un altre dels ingredients que a més està combinat amb aquest és que, a més, aquests objectius estan limitats en el temps. És a dir, clar, aquí no podem començar a dir, vaig a intentar augmentar la satisfacció dels nostres clients tant com pugui. Ja hi hem de posar una xifra. Jo que sé: 6 mesos, un any, el que sigui, perquè així sabem aquest límit i ens hem d'esforçar per arribar-hi a temps.

PRESENTADORA: És a dir, que si tenim un procés orientat a uns objectius i un temps determinat per assolir-los, ja tenim un projecte.

MARC AMBIT: Sí, sí, majoritàriament sí. Potser ens falta algun ingredient més. L'essència ja la tenim, però un ingredient més podria ser una cosa que, a més, és molt de llibre. Això és molt, molt acadèmica, però sempre va bé dir-ho, que és que un projecte és únic, és una cosa única. És a dir, que aquest projecte que ara estàs fent o que tens entre mans no es tornarà mai a repetir exactament igual. S'assemblarà, potser, però no serà mai exactament igual. Et poso un exemple: tu imagina que a algú se li acudeix una feliç idea, que seria que ara volguessin construir una rèplica exacta de la Torre Eiffel aquí al mig de Barcelona. D'acord, és una idea una mica estranya, però imagina que algú se li acudeix i que li troba alguna utilitat a això. D'acord? Llavors clar, dius això és un projecte o no és un projecte? Perquè vulguis que no estic copiant una cosa que ja està feta, l'estic replicant i a més vull que sigui exacte. Llavors, clar, algú podria tenir dubtes de si és un projecte perquè és una còpia, però és que en realitat sí que és un projecte i és únic, com dèiem, que és aquesta característica i aquest ingredient. Perquè el senyor Eiffel, quan la va construir era en una realitat determinada que ara és diferent. Hi havia uns materials que ara són diferents, unes tècniques que són diferents i fins i tot unes motivacions i uns interessos diferents. Per tant, tot i que s'assemblen molt, no serà aquest el projecte més original de la història, ja t'ho dic, però és veritat que és un projecte sense cap mena de dubte.

PRESENTADORA: Sí. Clar, és això. El moment és diferent i canvia tot. Per tant, ja tenim una bona colla d'ingredients per definir el que és un projecte. Ja ho tenim.

MARC AMBIT: Mira, si vols, resumit una mica perquè la gent s'ho pugui anotar. No cal emmarcar-ho. Tenir una mica la idea clara que un projecte és un procés únic orientat a assolir uns objectius en un temps determinat. Llavors, és veritat que li podem afegir més ingredients? Sí, li podem afegir allò que ens farà falta: recursos, un equip de treball, indicadors, sistemes d'avaluació, planificació, potser fins i tot programari informàtic. Tot això són ingredients que podem anar afegint.

PRESENTADORA: Jo perdona que et digui, però ho veig molt complex, això.

MARC AMBIT: Bé, mira, no ens n'amaguem, ho és. Ho és. Certament, fer projectes és una cosa complexa. Sobretot perquè hi ha molts ingredients que s'han de combinar i això ja li dona complexitat.

PRESENTADORA: I per què serveix un projecte?

MARC AMBIT: Aquesta és bona. Mira, si ho puc explicar fàcil i si et serveix: per canviar un escenari a millor, a una millor versió d'aquest escenari. És a dir, tenim un punt de partida i esperem canviar-lo i donar-li la volta perquè sigui diferent i sigui millor. De fet, no només diferent, sinó que sigui millor. És una mica com la publicitat que diuen allò d'abans i després. Tu fas el projecte i el poses allà al mig, si puc dir-ho d'alguna manera. Aquesta és la gràcia o el poder que té la gestió de projectes. El poder de canviar un escenari cap a una cosa millor.

PRESENTADORA: Clar, doncs així a priori sembla una cosa molt interessant això de treballar per projectes.

MARC AMBIT: És interessant, però fixa't que també, i s'ha de dir, comporta una responsabilitat.

PRESENTADORA: Clar, clar.

MARC AMBIT: Saps per què? Perquè al damunt de cada escenari sempre hi ha persones. Llavors, aquestes persones, si tu els fas un projecte que canvia el seu escenari, els estàs obligant també a reconsiderar la manera en què es mouen en aquest escenari. Llavors, estic segur que a molts els encantarà perquè veuran els beneficis i la bondat d'aquest projecte i creuran en aquest canvi, i diran “ostres, que bé, això ens millorarà el nostre escenari, el nostre dia a dia”. Però és perfectament no només possible, sinó probable i bé, perfectament lícit, que hi hagi gent a qui no li agradi. Aquesta resistència al canvi és una cosa perfectament possible. Llavors hi ha una cosa que a mi sempre m'agrada destacar quan parlem de projectes, que és que nosaltres no fem els projectes només per als nostres beneficiaris (que ho fem per ells, eh?). Sí, però també ho fem per una altra gent. També ho fem per a tota aquella persona que se'n pugui veure afectada, per tots els perjudicats i perjudicades. Perquè hem de ser-ne conscients, han de ser responsables. I quan fem un projecte, com que canviem coses i estem obligant a la gent a canviar, com dèiem, doncs hem de ser-ne conscients. No podem simplement deixar caure un projecte i a veure què passa. No funciona així.

PRESENTADORA: Però com es fa un projecte? Quins elements principals cal tenir en compte?

MARC AMBIT: N'hi ha tres que són els que d'alguna manera sempre es fan servir com a base. Es diu, de fet, el triangle del projecte i són com tres costats d'un triangle. Llavors són: el temps que necessito per fer-ho, els recursos i l'abast. L'abast significa si el projecte fa més o menys coses. I aquests tres, de fet, si els combines, ens en donen un de quart que és la qualitat del projecte, no la qualitat entesa com a que bo o que dolent que és el projecte, sinó la qualitat en termes de normes ISO, és a dir, el que tu havies previst, doncs si finalment ho entregues, o parcialment o del tot. Això és el triangle del projecte. I aquest extra, és clar.

PRESENTADORA: Això del triangle és com s'entén a nivell conceptual, però com s'implementa? Com es duu a terme un projecte? Ja veus que jo vaig directe al gra.

MARC AMBIT: Hi hem d’anar. No podem estar allà només fent teories. Mira, hi ha dues metodologies principals. N'hi ha moltes de metodologies, però n'hi ha dues que són les més habituals i que avui en dia funcionen més i que tothom fa servir. Una és la que es diu “Waterfall” en anglès, en castellà o en català “en cascada”. I després n'hi ha una altra que és el mètode d'agilitat.

PRESENTADORA: Que són molt diferents entre si?

MARC AMBIT: Sí, de fet molt diferents, completament diferents. I de fet cadascuna d'elles té la seva particularitat. El Waterfall és un sistema més seqüencial, més pas a pas, més pautat, més clàssic. També és el de tota la vida, com aquell que diu. I, en canvi, l'agilitat té una certa modernor, és més o menys recent i justament busca el contrari, que és intentar trobar sistemes de gestionar projectes que siguin més adaptables als temps i que siguin més flexibles, més àgils.

PRESENTADORA: Doncs si són tan diferents, potser hauríem de dedicar algun episodi del pòdcast a cadascuna. No et sembla?

MARC AMBIT: Sí. A més, així donarem criteris perquè la gent pugui escollir quina és la més adequada per la seva realitat, pels seus projectes.

PRESENTADORA: Jo entenc que les organitzacions que encara no treballen per projectes potser es deuen preguntar si els és necessari, si els aportaria alguna cosa.

MARC AMBIT: És perfectament lícit que s'ho preguntin. És necessari que s'ho preguntin. La meva resposta sempre és la mateixa, que és que sí, que els és necessari, però en tot cas és necessari que es preguntin també què els aporta. Mira, per exemple, fem una llista. Els aporta estratègia, visió estratègica, és a dir, ja no visc en el dia a dia, sinó que visc posant-me unes fites i terminis que em permeten mirar sempre una mica més cap endavant i anar mirant més cap a l'horitzó i no mirar-me els peus o el melic. Si no em dona per tant, una visió a mig-llarg termini, que també em dona control. Em dona, a més a més, una certa concentració, diguem-ho així, d'objectius. És a dir, que tots els objectius que jo tinc a la casa, que si no treballo per projectes estan una mica desperdigats, doncs els aglutino una mica, els concentro i per tant, vaig en una direcció o en unes direccions més concretes. I encara una més i potser la més definitiva de totes: el gran guany, jo crec, per moltes organitzacions. Què diries tu que és més important en els projectes: l'eficàcia o l'eficiència? És a dir, eficàcia, assolir resultats o eficiència, gestionar bé els recursos, el temps.

PRESENTADORA: Bé, vaja, diria les dues, no? perquè em diràs que les dues són importants.

MARC AMBIT: És que és certament difícil decidir.

PRESENTADORA: Clar.

MARC AMBIT: Mira, a més et vull posar algun exemple. Mira tu pensa que tens un projecte que té cinc objectius per complir. Fas el projecte i compleixes els cinc objectius, per tant, ets extremadament eficaç. Sí, correcte. El que passa és que per intentar-ho, per aconseguir-ho, t'has gastat el doble del pressupost i s'ha entregat tard. Llavors això és un bon projecte?

PRESENTADORA: A veure el projecte potser és bo, però no s'ha fet bé. El projecte no és correcte.

MARC AMBIT: No podem dir que és un bon projecte. Deixa’m invertir-ho. Tenim cinc objectius i només n'assolim 2. Me n’he deixat 3. Mare meva! Assolir només dos del cinc: no sóc gens eficaç. Ara bé, això sí, no m'he gastat ni un cèntim més del que estava previst i, a més, hem entregat a temps. Per tant, soc eficient. Llavors, és un bon projecte? Tampoc, per què no has assolit els objectius? Correcte? Per tant, quina és la idea? La idea és que quan treballem per projectes volem ser alhora eficaços i eficients. No valen els termes mitjos. Aquí hi farem tot el que estigui en les nostres mans per aconseguir no una, sinó les dues coses. Aquest és el gran benefici que aporta a les organitzacions.

PRESENTADORA: Val, d'acord. Aquests són els beneficis per una organització de treballar per projectes. Però hi ha algun preu a pagar? Alguna dificultat?

MARC AMBIT: Sí, sí, és clar. I a més, no cal tampoc amagar-se'n, perquè ens hem de preparar. El primer que demana i que exigeix és que una organització, encara que sembli redundant, s'ha d'organitzar. I val a dir-ho, que de fet, no totes les organitzacions avui en dia volen organitzar-se. També t'ho dic per experiència pròpia. Hi ha organitzacions que viuen en un cert caos i ja els està bé així i els funciona. Cap pega en aquest sentit, però si volem treballar per projectes, ens hem d'organitzar. I per una altra banda, i molt relacionat també, per descomptat, els i les professionals que hagin de treballar per projectes han de ser persones extremadament professionals, extremadament exigents amb si mateixos i si mateixes. Els han de motivar als reptes, han de ser capaços d'organitzar-se fins i tot en situacions límit, treballar sota un cert estrès. En fi, han de tenir aquest perfil.

PRESENTADORA: I quin suggeriment podríem donar-li a una organització que s'està pensant a implantar la gestió de projectes?

MARC AMBIT: Doncs primer, que no s'ho pensi, que no s'ho pensi massa, que ho faci perquè avui en dia qualsevol organització que pretengui d'alguna manera millorar i ja no dic millorar, dic, fins i tot més radicalment, sobreviure en el segle XXI ja està trigant a treballar per projectes perquè és que totes les organitzacions importants i que funcionen treballen per projectes. Que ho faci, això sí, amb cura, amb planificació, amb calma, amb carinyo, però que ho faci.

PRESENTADORA: Doncs amb aquest suggeriment conclourem aquest primer episodi del pòdcast sobre gestió de projectes. Hem aclarit què és un projecte i què no ho és. N'hem vist els beneficis, però també els esforços que ens demana. Hem apuntat les metodologies més comunes i fins i tot hem tancat amb un suggeriment per a totes les organitzacions que vulguin implementar la gestió de projectes a casa seva. El temps se'ns acaba per avui, però estic segura que hi ha molts dubtes a l'aire que podríem resoldre potser en altres capítols d'aquest pòdcast. Si et sembla bé, Marc?

MARC AMBIT: Podem parlar, per exemple, dels passos a donar per fer un projecte, de les eines, les tècniques, els mètodes que podem fer servir perquè a més, ens ajudaran a fer-ho i a fer-ho millor. Podem donar guies, suggeriments, trucs. Jo encantat de tornar-hi.

PRESENTADORA: Encara tenim molta feina per fer. Marc, moltes gràcies per acompanyar-nos. I moltes gràcies també als nostres oients. Aquí aprofitem per convidar-los a retrobar-nos en el proper episodi del pòdcast, en què tractarem de la vessant humana d'un projecte i parlarem de tot allò que fa falta per aconseguir que els equips de projectes i qui els lideren puguin assolir el seu potencial màxim. Fins llavors, Marc!

MARC AMBIT: Moltes gràcies a vosaltres! Salut i bons projectes!

Descripció de l'episodi:

Tècnica vs factor humà. Els projectes els fan persones i són destinats a persones. Per això, el segon capítol de la sèrie el dediquem al factor humà. Quins papers cal que hi hagi dins d'un equip? I el rol de facilitador, en què consisteix?

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: En el primer episodi vam introduir la metodologia de la gestió de projectes, definint bé els seus marges, mirant d'aclarir què li aporta a la nostra organització i, fins i tot, donant algun suggeriment per facilitar-ne la implantació. Avui, però, volem fer èmfasi en què els projectes no es fan sols i hi ha persones al darrere. Per això, avui parlarem de la vessant humana dels projectes. Ho farem conversant amb el Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes, amb més de vint i cinc anys d'experiència col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors. Com d'important és, Marc, aquesta vessant humana en els projectes? Bé, suposo, en tot a la vida també.

MARC AMBIT: Sí, sí. De fet, és la més important, eh? No hi ha cap dubte d'això. Fixa't que tenim la tendència a pensar que la gestió de projectes és una qüestió molt tècnica i certament ho és. Té una vessant tècnica important, però no podem oblidar que qui acciona aquesta tècnica i aquests mecanismes són persones i, per tant, el factor humà pesa moltíssim. Els projectes els fan persones i, a més, estan destinats també a persones, que acaben sent-ne beneficiàries, així que el factor humà ha de ser prioritari.

PRESENTADORA: Evidentment, a més, dins la gestió d'un projecte es deu requerir de diferents tipus de professionals.

MARC AMBIT: Sí, i tant. De fet, hi ha diferents rols. Els tenim com una mica classificats,, fins i tot, perquè tenim molta experiència en això de la gestió de projectes des de fa molts anys. Llavors tenim, per exemple, el primer gran rol que hi ha, per descomptat, és l'equip, l'equip de projectes, que és qui ha d'acabar executant les tasques i és una mica el nucli dur d'un projecte i, per tant, és qui estira el projecte. És el que el fa.

PRESENTADORA: Però s'entén que aquest equip potser necessita una direcció, oi? que tots remin a una.

MARC AMBIT: Exacte. I per tant, el segon rol que tindrem aquí és qui lidera aquests equips de projectes. Qui lidera, de fet, té diverses funcions i se li gira feina, per dir-ho d'alguna manera, perquè té feines de coordinació, de monitoreig i de seguiment, de motivar i incentivar el seu equip. De vegades, fins i tot, es parla de protegir l'equip, de protegir-lo de qüestions externes. Per tant, té molta, molta feina i, sobretot, el que se li demana és que no faci allò que a vegades se'n diu el micro managing, és a dir, que estigui tan al damunt de l'equip que no els deixi ni respirar. Has de deixar-li espai a l'equip perquè funcioni. Per tant, és més un facilitador. Aquest rol de líder d'un equip de projectes ha de ser un facilitador perquè l'equip pugui desenvolupar-se bé.

PRESENTADORA: Per tant, tenim l'equip, tenim el seu líder i qui més necessitem?

MARC AMBIT: Hi ha un rol que, de fet, té molta importància, tot i que sovint és oblidat, que és el rol del patrocinador o sponsor. Un patrocinador és aquella persona que llença el projecte, és a dir, és qui d'alguna manera detecta que hi ha una necessitat de fer un projecte o algú li diu “escolta, hem detectat una necessitat, com ho veus?”. I té una certa autoritat dins l'organització per dir “doncs d'acord, fem un projecte” i per tant és qui de manera formal arrenca aquest projecte. I això què vol dir? Doncs això vol dir, per exemple, organitzar un primer equip o una primera versió de l'equip. Potser escollir fins i tot qui podria liderar això. Posar una mica els instruments i, sobretot, convertir-se en el que podríem dir l’avalador o avaladora d'aquest projecte. Davant l'organització ha de convèncer algú que aquest projecte és necessari i que, per tant, cal invertir i invertir-hi recursos, temps i persones.

PRESENTADORA: Per tant, ja tenim l'equip, el líder, i el patrocinador, qui més?

MARC AMBIT: Avui la llista és llarga. Podem parlar, per exemple, del client. El client entès com qui ens demana aquest projecte, pot ser que sigui un requeriment de fora o intern. Igualment, també li diem client a un client intern i, per tant, és davant de qui responem. Però també hem de diferenciar-lo dels usuaris i usuàries, perquè jo puc estar fent, per exemple, un programari informàtic que m'ha encarregat un client. Però potser aquest client com a persona no el farà servir. El farà servir la seva gent i, per tant són usuaris i usuàries, i els hem de tenir en compte. Després n'hi ha un altre que és una paraulota en anglès. Ja em perdonaràs, però no trobo traducció que són els stakeholders

PRESENTADORA: Ens explicaràs el què és això?

MARC AMBIT: Ho intentarem. Sí, sí, perquè a més, el que passa és que té molt mala traducció. Si busques ser massa literal, no et surt res massa clar. Alguns ho tradueixen per interessats afectats pel projecte, però afectats té una vessant com molt pejorativa i no ens agrada massa. Al final podem dir que són totes aquelles persones que, d'alguna manera, acaben sent afectades per aquest projecte. D'alguna manera, pot ser positiva o negativa. És la gent que està allà al voltant, una mica actors, agents que estan allà al voltant. I parlant de rols, perquè t’he dit que la llista era molt llarga, encara n'hi ha un altre que és com molt avançat, si tu vols, que és el que es diu el PMO que són les inicials en anglès de Project Management Office, és a dir, l'Oficina de Gestió de projectes. T'explico què és això, aquesta cosa tan fantàstica i necessària: qualsevol organització que pretengui treballar seriosament per projectes la necessita en algun moment, perquè tindrà molts projectes alhora encetats, i, per tant, molts recursos mobilitzats i moltes persones mobilitzades. Necessita que hi hagi algú que estigui, per dir-ho així, per damunt de tots aquests projectes, coordinant-los, monitoritzant, decidint si en un moment de conflicte, perquè hi ha dos projectes que van alhora i tots dos necessiten casualment el mateix recurs, doncs arbitrar una mica aquí i fer aquest joc de suport i de coordinació de tots els projectes de la casa. Doncs això és l'oficina de gestió de projectes.

PRESENTADORA: L'àrbitre, sí, és l'àrbitre del joc.

MARC AMBIT: No cal que vagi vestit de negre, també.

PRESENTADORA: Exacte. Però bé, està allà rondant perquè tot allò estigui ben coordinat. Llavors tenim molts rols diferents. No ha de ser gens fàcil de gestionar tot això, tot plegat. Hi ha algun factor particularment determinant per aconseguir gestionar-ho eficaçment?

MARC AMBIT: Si, mira: si hagués d'escollir, potser n’escolliria dos. El primer és un que són les agendes ocultes. Es diu així: «agendes ocultes» o «agendes encobertes». Ho explico una miqueta. Les agendes ocultes són les motivacions personals de cada persona que participa en un projecte per participar en aquest projecte. Cadascú participa per algun motiu. A vegades se'ns ha explicat això de manera com molt bonica en el sentit que ens diuen: «tu quan participes en un projecte, ho fas pel projecte». No, en realitat no és així. En realitat tothom participa en un projecte esperant treure'n alguna cosa. Aquesta agenda oculta, aquesta cosa que vols, que esperes treure'n, pot ser la més bàsica de totes. Podria ser que m'ho ha manat el meu cap o la meva cap, i per tant ho vull fer perquè no vull ni que em fumi bronca ni que em faci fora. D'acord, és una agenda oculta, però hi ha qui participa o s'apunta en un projecte doncs què sé jo, perquè veu l'interès a la vessant tècnica d'aquest projecte i vol aprendre o vol guanyar experiència o perquè es vol fer ric i famós amb aquest projecte d'emprenedoria, que sé jo… És a dir, sempre hi ha alguna cosa al final. Sempre hi ha una cosa que esperem. Llavors, quina és la qüestió important de les agendes ocultes? I per què és un d'aquests factors determinants que em preguntaves? Doncs perquè no podem assumir que els projectes funcionen sols, per això la vessant humana. Per això cal un capítol del pòdcast, que és com el que estem fent i per tant el que hem de fer i qui lidera és qui probablement ho hagi de fer, doncs ha de gestionar aquestes agendes ocultes: perquè la gent ha vingut a buscar unes coses i si passen les setmanes i veu que no les està aconseguint i que el camí que s'està fent no va en aquella direcció, probablement caigui en el desànim, en la desmotivació o fins i tot en el conflicte de gent que va a buscar el mateix (una certa rellevància o el que sigui) i poden entrar en conflicte. Doncs les agendes ocultes, com veus, és una de les qüestions absolutament determinants, gens fàcils de gestionar. És a dir: la gent no anem pel carrer dient “jo és que el que he vingut a fer aquí és…” no ho diem, llavors, és feina de qui lidera estar una mica a prop, escoltar…

PRESENTADORA: Descobrir aquestes agendes ocultes.

MARC AMBIT: Tu ho has dit, és el primer pas, descobrir-ho, tenir una miqueta com de feeling, si tu vols, i estar molt a prop de l'equip precisament per notar aquestes coses i poder dir: “jo diria que aquesta persona ha vingut a buscar això”. Pot ser que una part me la digui, alguna part la pugui verbalitzar, però pot ser que altres parts no i, per tant, l'haig de descobrir jo.

PRESENTADORA: Ha d'estar molt al cas de totes les persones i de la seva psicologia. Parlaves de les agendes ocultes i també deies que hi havia dos factors molt determinants un és les agendes ocultes i l'altre?

MARC AMBIT: La motivació, que certament té molta relació. Si en parlàvem i ha sortit ja el tema. Però clar, és particularment complicat en un projecte mantenir la motivació, perquè un projecte acostuma a ser una cosa llarga en el temps. Hi ha projectes que poden durar més d'un any i, per tant, tu pots entrar en un projecte motivadíssim de la vida. Però costa mantenir aquesta motivació perquè passen coses, perquè a vegades hi ha dificultats i poden haver-hi friccions amb l'equip, pot haver-hi coses i, per tant, gran part de la feina de qui lidera un projecte té a veure justament amb això, amb mantenir i sostenir aquesta motivació al llarg del temps. La clau? La clau jo crec que està en que aquesta motivació es faci en la persona, en la persona i no en les coses que fa. És a dir que, no saps com, quan hi ha algú que ha fet un esforç molt gran, doncs que es reconegui, però que es reconegui l'esforç d'aquesta persona concreta, no l'important que és la feina que ha fet i tal. Aquesta manera tan fantàstica que tu tens d'haver fet aquesta feina.

PRESENTADORA: Valorar la persona pel que és, no pel que fa.

MARC AMBIT: Exacte, justament això. I si puc afegir una cosa més al respecte de la motivació, una excusa que sovint em sento dir per molta gent de diferents perfils i amb diferents tipus d'organització és: “jo, ja motivaria ja, el que passa és que és molt car motivar” i no és veritat. Em sap greu, però hem de ser molt radicals en això. Si tu vols gastar-te els diners per motivar, ho pots fer. És a dir, pots donar incentius a tothom i regalar-los-hi cotxes de luxe si ho vols. Però aquesta no és la millor manera de fer-ho. De fet, hi ha estudis que ho demostren. No és la que té els millors efectes, diguem-ho així, i en canvi en tenim moltes altres que, per dir-ho fàcilment, no costen un cèntim i que motiven tant o més. I abans deia, per exemple, que és reconèixer-li a la gent la feina que fa com la fa.

PRESENTADORA: Clar, però hi ha una cosa que es diu mandra, saps?

MARC AMBIT: Aquest és el tercer dels factors que hauríem de tractar: les agendes encobertes, la motivació i la mandra. Perquè és veritat que bona part de la feina de qui lidera un projecte ha de ser temps dedicat precisament a motivar. No és una cosa que passi sola, que pots arreglar, per dir-ho així, amb un talonari i posar-ho damunt de la taula. No està bé fer un esforç aquí.

PRESENTADORA: I a més a més, és una qüestió que va molt lligada amb el temps, perquè el projecte potser tot just s'allarga en el temps.

MARC AMBIT: Sí, a més és una de les qüestions, ja dèiem, que mantenir la motivació al llarg del temps és una qüestió difícil. Però certament, a més és que hem fet una mena com de canvi, jo diria, un procés de canvi i de transformació al llarg dels anys. Però a finals del segle XX la major part d'equips de projectes eren equips molt centralitzats, on hi havia una persona que era qui liderava i era qui ho feia tot per entendre's i repartir el joc, era qui deia fes això o fes allò altre, i ja està. Bàsicament la seva feina era aquesta. Això poc a poc va anar canviant. Vam anar descentralitzant i, per tant, un projecte el vam partir en diversos trossos i cadascun d'aquests trossets tenia algú expert o experta que liderava aquesta part i això permetia una mica més de distribució de tot això. I ara estem en una època que, de fet, se'n diu l'organització rizomàtica.

PRESENTADORA: Rizomàtica?

MARC AMBIT: Això, de fet, és un terme que ve de la biologia. Però, en qualsevol cas, més enllà del que sigui que la gent ho pot googlejar a casa seva, té a veure amb una distribució del coneixement i de les persones dins d'un equip de projectes per tal que no hi hagi jerarquies, sinó que el que hi hagi siguin molts canals de comunicació bidireccionals i, per tant, tothom estigui connectat amb tot el projecte i tothom sàpiga exactament no només què ha de fer (que això ja ho sabíem a finals del segle XX), sinó també per què ho ha de fer. Sap, a més, qui està esperant la seva feina i què espera de la seva feina i, per tant, el procés de tot plegat és molt més ric.

PRESENTADORA: Exacte. Per això és important fer aquest capítol del pòdcast, sobre què és la vessant humana dels projectes, perquè així ens queda molt més clar que els projectes no es fan sols, sinó que darrere hi ha tot un equip de persones amb la seva idiosincràsia personal de cadascú i, per tant, és absolutament determinant per a l'èxit dels projectes conèixer les persones i la seva manera de ser. Sense aquest coneixement els projectes no funcionen o no funcionen de la manera que haurien de funcionar. Doncs només ens queda agrair-te que ens hagis acompanyat en aquest episodi i als nostres oients agrair-los l'atenció convidant-los a retrobar-nos en el proper episodi en què descobrirem la cronologia, el pas a pas, què cal fer per dur a terme un projecte i, fins i tot, encetarem el camí amb el primer dels passos: la diagnosi.

MARC AMBIT: Encantat de tornar-hi!

PRESENTADORA: Doncs moltes gràcies Marc! Salut i bons projectes. Adéu siau!

Una bona diagnosi és fonamental per a l'èxit del projecte. En aquest capítol et presentem diferents eines i analitzem els moments clau per aconseguir-ho.

• Com podem assegurar una recollida d’informació curosa, àmplia i fiable?
• Quines diferències existeixen entre anàlisi interna, externa i de context?
• Quines eines de diagnosi existeixen? Quines són les més freqüents?
• El DAFO, el Mapa d'Actors, les 5 forces de Portes i l'arbre de problemes.

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: Una de les metodologies més clàssiques de gestió de projectes és l'anomenada en cascada o en anglès «waterfall». Aquesta metodologia planteja un procés format per diversos passos seqüencials que ens permeten anar avançant en la confecció d'un projecte poc a poc i amb ordre i rigor. Comencem aquí una sèrie d'episodis en què repassarem aquests passos un per un, per veure de què es tracta cadascun, quins reptes i dificultats ens presenta i sobretot, quines eines, tècniques i mètodes podem emprar per sortir-nos-en amb més garanties. Ho farem conversant amb el Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes amb més de vint i cinc anys d'experiència col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors. Salut Marc! Benvingut de nou!

MARC AMBIT: Salut! Molt content de tornar.

PRESENTADORA: Aquí estàvem esperant amb candeletes. A veure, comencem pel principi. Quina és la cronologia bàsica d'un projecte?

MARC AMBIT: Doncs si estem parlant d'un projecte amb metodologia en cascada o «waterfall», hi ha com 4 fases gruixudes molt destacades que són, primer, la definició del projecte: significa que, a través d'una sèrie de passos que després podem desgranar, li dónes forma a què vols fer, a quin projecte vols fer. Per resumir-ho en una pregunta bàsica és: què vols fer? Llavors hi ha una sèrie de processos aquí de diagnosticar o de veure quin és el punt de partida, una part creativa i de disseny i una part de valoracions que ens permet, doncs això: fer una proposta. Fem una proposta a algú, a qui sigui que s’ha d'entregar això i que ens ha d'aprovar això. I llavors entrem a la segona part, la part de planificació, perquè ja ens han donat el sí. Ho planifiquem amb molt de detall, amb molt de rigor. I d'aquí ens surt un pla i podem anar a la tercera fase, que és executar-lo. L'execució seria la tercera fase, que és on executem el pla, és a dir, en el dia a dia ja tenim marcat què hem de fer i per tant, ho intentem dur a la pràctica. Però alhora i en paral·lel, hem de fer altres coses. També hem de monitoritzar si s'està complint, és a dir, si hi ha coincidències o no, o diferències clares entre el que estava previst i el que finalment està passant. I, si és així, si hi ha diferències, doncs també hem de replanificar sobre la marxa. Aquesta seria la tercera fase. I la quarta, i última, és l'avaluació. És a dir, quan ja està tot executat, el projecte ja existeix, hem de veure si realment hem complert amb tot allò que havíem previst, que complim els objectius, els resultats esperats, els terminis, els pressupostos, etcètera.

PRESENTADORA: D'acord, llavors hem de començar per la fase de definició.

MARC AMBIT: Exacte. Aquesta és la més important del projecte. Jo sempre hi insisteixo molt en això, perquè d'alguna manera són com els fonaments del projecte. Tot el que fem bé aquí, després serà el que aguantarà la resta del projecte. De fet, fins i tot si ho vols veure a la inversa, és a dir, si cometem algun error aquí en aquesta fase inicial, després, molt més endavant, potser mesos més endavant, en una altra fase, a la planificació de l'execució, cometrem un error que direm: “mira, ara ens hem equivocat”, però en realitat no és en aquell moment que t'has equivocat, sinó que et vas equivocar en la definició. Va haver-hi alguna part d'informació que no vas recollir bé, algun coneixement que hauries d'haver tingut i no vas tenir, unes coses que vas assumir i que vas tirar milles i no haurien de ser així. I això ho pagues més endavant. Clar, és una mica el problema que tenim.

PRESENTADORA:El que fas ara té conseqüències amb el que vindrà després. Tot s'ha de planificar. Per tant, en aquesta fase, al seu torn, també deu tenir diverses passes.

MARC AMBIT: Exacte. I de fet, fixa't que ara deies que tot és un seguit d'idees, per això en cascada.

PRESENTADORA: Exacte, estava pensant que això va per aquí.

MARC AMBIT: El pas número 1 cau sobre el 2 i aquest sobre el 3, etcètera. I de fet, aquesta primera fase de definició té 4 passos clarament diferenciables que són: Primer: recollir informació del punt de partida d'un escenari inicial: on estem? Què està passant en aquest moment? Si hi ha algun client en concret que és qui ens ha demanat aquest projecte, doncs parlar amb aquest client perquè ens doni els seus requeriments, ens expliqui què espera o què vol o que desitja, recollir aquesta informació. I després d'això, el que podem fer és analitzar i treballar aquesta informació per treure'n conclusions. Quan traiem conclusions d'aquesta informació recollida tenim coneixement que no teníem abans i, per tant, ja podem començar a dissenyar el tercer pas i, finalment, presentar el que se'n diu un avantprojecte, que és la proposta que li volem fer, per exemple, a aquest client que l'aprova o no.

PRESENTADORA: I els dos primers passos són potser allò que anomenem diagnosi, és això.

MARC AMBIT: Molta gent li diu així. No he dit quatre passos per poder-los separar, però en realitat sí, eh? La suma d'informació i anàlisi és el que se'n diu la diagnosi d'un projecte.

PRESENTADORA: I què cal fer en la diagnosi d'un projecte?

MARC AMBIT: Doncs mira, si dèiem que són dues coses. Una és recollir informació. El primer que hem de tenir en compte aquí és una cosa que es diu la balança de la informació. Què és això de la balança de la informació? és una balança que té dos plats i a cada plat tenim en un la quantitat d'informació i l'altre la qualitat o la fiabilitat de la informació. I necessitem les dues. No podem començar un projecte, engegar un projecte recollint menys informació de la que ens fa falta o recollint una informació que no és fiable, que està basada en ves a saber què, que a mi m'han dit. No són uns bons fonaments, no són uns fonaments sòlids, no. Per tant, el que necessitem és això, una balança d'informació perfectament equilibrada i que, a més a més, com que en buscarem molta i en trobarem molta, ens donarà allò que es diu avui en dia: una visió 360. Una cosa meravellosa que tu estàs allí, és una mica egocèntric, que tu estàs al mig i tot gira al voltant teu. Però bé, d'acord?

PRESENTADORA: Però així ens entenem.

MARC AMBIT: Exacte. I així ho veiem. Ho veiem tot. I a més, per fer-ho podem fins i tot a la gent donar-li pistes. Perquè com recull la informació? De mil maneres! Pots recollir-la a través d'enquestes o pots recollir-la a través de publicacions, articles, llegir llibres, pots fer entrevistes, pots fer proves, testejos i d'aquí en treus informació. Doncs bàsicament això és el que busquem: informació ben variada, vingui d'on vingui.

PRESENTADORA: I amb tota aquesta informació recollida. Llavors, què fem?

MARC AMBIT: Doncs llavors és quan la processem. És quan l'analitzem, que dèiem. El segon pas és analitzar. Llavors, el primer que hem de tenir en compte és que quan analitzem, de fet, analitzem tres coses diferents. A veure si em sé explicar. Analitzem internament, és a dir, tot allò que està sota el nostre abast i control. Si posem exemples que potser s'entén millor què fem, com fem les coses, que fem bé, què fem malament si tenim més o menys recursos, com ens organitzem, … Tot això, internament. Després hi ha una segona àrea, una segona direcció en la que analitzem què és la part externa. Per exemple, poden ser proveïdors, clients o usuaris. Poden ser els bancs fins i tot, qualsevol agent extern o actor extern a nosaltres. I després tenim el que se'n diu el context, és a dir, les normes del joc. Per exemple ho són la tecnologia, les lleis, la situació política, la societat. Tots aquests factors de context són coses que estan com estan, no els canviaràs ara i per tant, t'hi has d'adaptar una mica. El joc és aquest. Analitzarem en aquestes tres direccions.

PRESENTADORA: Ja, però ens posem a analitzar la informació així pim pam, tal com ve.

MARC AMBIT: No. De fet tenim ajut, tenim eines, eines d'anàlisi. Tot un ventall enorme d'eines d'anàlisi. Si jo et dic: escolta, implementem una eina per analitzar?

PRESENTADORA: A veure la més famosa, el DAFO.

MARC AMBIT: El DAFO. Exacte. Aquest és un clàssic de tota la vida. Hi ha poques organitzacions que no coneguin o que no facin servir en algun moment el DAFO. El DAFO és una d'aquestes eines que podem fer servir per analitzar sempre. El DAFO és una eina que fa servir tothom perquè a més és molt senzilla de fer servir. Però si et mires els DAFO que es fan, moltes vegades…. sincerament molt ben fets, molt ben fets, no estan. Si no estan del tot ben fets vol dir que, de fet, no els estem traient tot el profit que podríem i per tant, després passa el que passa amb els passos que han de seguir després en cascada, com hem dit en un projecte. Fem un DAFO però ben fet.

PRESENTADORA: O sigui, prenem nota i hem de fer-lo bé. Però llavors, quins criteris ens poden fer decidir fer servir el DAFO i no una altra eina d'anàlisi?

MARC AMBIT: Aquesta és molt bona perquè, com que hi ha moltes eines, una de les coses que necessitarem és criteris per decidir quina faig servir o quines faig servir. Llavors el DAFO, per posar-ho fàcil i ràpid de decidir, és per projectes de millora, és a dir, projectes d'algun escenari que ja existeix. Alguna cosa, una organització que ja existeix, algun producte que ja existeix, alguna cosa que ja existeix, que ja és viva i l'intentem millorar. Per això els DAFO són perfectes, perquè tenen la part interna i la part externa. Igual que et dic que va molt bé per aquests projectes de millora. Per on no va tan bé és per projectes on parteixes de res.

PRESENTADORA: Com les startups, per exemple.

MARC AMBIT: Exactament, això no hi és. És que, clar, no hi ha una part interna per analitzar. Per tant, en aquest cas no seria la més útil.

PRESENTADORA: Per nosaltres ja val el DAFO. Ja el tenim, doncs molt integrat i més ara que sabem quins errors hem d'evitar. Però ens has dit que hi havia un munt d'eines d'anàlisi. Quines altres podem recomanar?

MARC AMBIT: Mira, una de les meves favorites és el mapa d'actors. Es diu així. El mapa d'actors. I aquesta és, de fet, una eina que és una multi eina, podem dir, perquè té diverses mini eines a dins. Fonamentalment cal fer una cosa que és llistar els actors. Quan diem actors (potser cal explicar-ho) em refereixo a persones amb noms i cognoms, però també col·lectius, grups, entitats, associacions, empreses… La dimensió pot canviar però, d'alguna manera, estan en aquest entorn on estem començant a fer el projecte. Llavors, quan els tens llistats, els tens identificats, pots fer diverses coses. En el mapa d'actors pots fer una cosa que es diu un sociograma que no és més que connectar els diferents actors en funció de la relació que tenen entre sí. També pot ser una taula amb els diferents objectius i les motivacions i els interessos que tenen. Pots fer una matriu d'interès i de poder. Hi ha mil coses que pots fer dins aquest paraigua que es diu el mapa d'actors.

PRESENTADORA: Però què ens aporta el mapa d'actors?

MARC AMBIT: Doncs mira: ens aporta la possibilitat de fer una anàlisi, però posant les persones al mig. El DAFO, per exemple, és una eina més genèrica… És com una visió una mica divina, com per damunt de tot. En canvi, el mapa d'actors, no. El mapa d'actors és una cosa on el que fas és fixar-te en les persones i entendre l'escenari a partir de les persones, de les seves necessitats, inquietuds; una mica de com es mouen.

PRESENTADORA: Aquest mapa d'actors quan l'hem de fer servir?

MARC AMBIT: Doncs mira, aquest, a diferència del DAFO que potser posava condicions, aquest el podem fer servir pràcticament en qualsevol projecte. Sí que és veritat que li treus més suc quan aquest projecte parteix d'un escenari, doncs on hi ha molts actors molt diferents i tenen unes dinàmiques una mica complicades que no acabes de veure. I llavors, en aquests casos va encara millor per entendre'ns.

PRESENTADORA: Doncs ja tenim el DAFO i el mapa d'actors. Alguna eina d'anàlisi més que ens puguis recomanar?

MARC AMBIT: Si mira, va, per coses concretes, eines absolutament concretes. El DAFO és molt generalista, el mapa d'actors també una mica. Si tu vols treure un producte nou a un servei nou al mercat, el teu projecte és aquest. Hi ha una cosa que es diu les cinc forces de Porter, que és un senyor que es va inventar això que va dir: “quan llances un producte o un servei al mercat hauries de saber on et fiques, a la piscina, on et tires. Hauries de preguntar quina aigua hi ha, si n'hi ha i de quina hi ha”. Bàsicament el que ens diuen aquestes cinc forces és: si hi ha molta competitivitat, és un factor a tenir en compte; si els proveïdors amb qui has de treballar tenen molt de poder o no, o tu els hi pots imposar coses; el mateix amb els clients o usuaris, si tenen molt de poder o si tu els hi pots imposar la manera o el producte que tu vulguis. I després si és un mercat que és fàcil d'entrar. Si algú altre pot venir darrere nostre i copiar-nos, per entendre'ns, i apuntar-se al carro i pujar-se a l'onada. I també, si és fàcil trobar el que se'n diuen productes substitutius. Per exemple, imagina que vols viatjar. Tu pots anar a una agència de viatges, però hi ha un producte substitutiu, que és que tu a casa teva, amb internet ho busques. Doncs això. Llavors el senyor Porter et diu això. Mira't aquestes cinc forces i depenent de com surtin, si són molt fortes, igual t'ho has de pensar i potser no treure el producte o potser preparar-te bé, en tot cas, i establir una estratègia perquè et permeti entrar.

PRESENTADORA: Carai! Déu n'hi do! Ja en tenim unes quantes, eh?

MARC AMBIT: Si mira, n’hi ha una més.

PRESENTADORA: És que sabia que n'hi havia alguna més.

MARC AMBIT: No em resisteixo a no comentar-la perquè a més, de fet, és la meva favorita: l'arbre de problemes.

PRESENTADORA: Això ja fa por.

MARC AMBIT: Sona fatal. Mira, no vull enrotllar-me massa. Per posar-ho fàcil, és una eina que ens permet analitzar un escenari problemàtic i analitzar els diferents problemes i com es relacionen entre si per causa-efecte. I, per tant, doncs això el que t'acaba dient és què passa, però també t'explica quins són els motius i les causes per les quals passa. De manera que, si fas servir aquesta eina, l'arbre de problemes, si vols solucionar el problema principal que tens, què has de fer? Donar-li la volta a les arrels, diguem-ho així, d'aquest arbre, a les causes d'aquest arbre. Per tant, és una eina poderosíssima, sobretot quan el teu projecte és del que se'n diu de resolució de problemes, que tens una situació compromesa i la vols arreglar.

PRESENTADORA: Doncs si no m'he descomptat, crec que portem cinc eines d'anàlisi.

MARC AMBIT: No està malament. Sí, sí, podríem seguir. Jo crec que amb aquest ventall ja ens permet atacar qualsevol tipus de projecte que se'ns posi al davant. Per tant, el que sí que és important és recordar una qüestió que jo diria que afecta a totes elles, que és que quan analitzem amb sigui quina sigui l'eina que fem servir, no li podem dir diagnosi si no és profunda aquesta diagnosi. És a dir, si tu simplement el que fas és una observació superficial del punt de partida i dius coses una mica generals,… Això no et servirà de res. Has d'anar al moll de l’os de les coses, has d'aprofundir i això pot comportar errors de precisió, decisions basades en ves a saber què. I en fi, és tan fàcil com simplement buscar dues vies que és, per una banda, analitzar bé amb les eines correctes, fer servir el DAFO què dèiem abans. I per una altra banda, tenir tota la informació allà, en aquella balança que hem dit abans de la informació. Perquè si no ens perdem coses.

PRESENTADORA: Doncs escolta, jo crec que ja ho tenim tot i estem preparadíssims per diagnosticar qualsevol escenari de partida d'un projecte.

MARC AMBIT: A més és que si ho fem bé ens prepararà pel proper pas, que és un pas molt important que és el disseny de la proposta, és quan ja, finalment et tornes creatiu i dius: «mira, doncs volem fer això en base a aquesta diagnosi que hem fet».

PRESENTADORA: Aquest és una mica el nucli de la fase de definició.

MARC AMBIT: I aquí és on tu dissenyes, li dones forma, trobes una solució. En fi, al final és el nucli creatiu.

PRESENTADORA: D'això n'hem de parlar. El que passa és que no ho farem ara perquè ens estem quedant fora de temps. Hem de fer-ho en calma. Per això et sembla si ho deixem per a un proper episodi, per exemple?

MARC AMBIT: Encantadíssim de tornar.

PRESENTADORA: Doncs Marc, només ens queda agrair-te que ens hagis acompanyat en aquest episodi en què ens hem endinsat en la cronologia, el pas a pas que cal fer per dur a terme un projecte i fins i tot hem començat a recórrer el camí insistint en la importància d'una bona diagnosi del punt de partida per tal que la resta del projecte descansi sobre uns fonaments sòlids. I els nostres oients? Doncs us agraïm l'atenció i us emplacem a retrobar-nos en el proper episodi en que veurem el pas a pas cronològic a l'hora de fer un projecte, parlarem de com dissenyar una proposta de projecte que sigui alhora coherent i creativa. Però també descobrirem com confeccionar els objectius de la proposta de manera ordenada i eficaç. Oi que sí, Marc?

MARC AMBIT: Això ho farem en el proper.

PRESENTADORA: Doncs no ens queda res, no ens queda res. Moltíssimes gràcies. Salut i bons projectes!

Descripció de l'episodi:

Dissenyar el projecte és bàsic per al seu èxit. En aquest capítol, se'ns informa de diversos aspectes a tenir en compte:

• El disseny de la proposta dins la cronologia del projecte
• Fonaments de la creativitat
• Eines de creativitat disponibles
• Tipologia d’objectius (generals, específics, operatius)

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: Una de les metodologies més clàssiques de gestió de projectes és l'anomenada en cascada o en anglès waterfall. Aquesta metodologia planteja un procés format per diversos passos seqüencials que ens permeten anar avançant en la confecció d'un projecte poc a poc i amb ordre i rigor. En l'episodi anterior vam començar el nostre recorregut a través d'aquests passos parlant de la diagnosi, dels errors habituals que s'hi cometen i les eines i tècniques que podem fer servir per fer-ho bé. Ho vam fer amb el Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes, amb més de vint i cinc anys d'experiència, col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors, que avui ens torna a acompanyar per seguir endavant en aquest recorregut. Hola Marc! Ben tornat.

MARC AMBIT: Hola! Salut. Gràcies

PRESENTADORA: Escolta'm. L'altre dia, diagnosi. Però què fem després de diagnosticar l'escenari de partida en un projecte?

MARC AMBIT: Doncs el fruit de la diagnosi és el que en diríem coneixement nou que no teníem abans i, per tant, aquest coneixement és el que, de fet, ens permetrà començar a dissenyar, que és el pas que avui m'agradaria que parléssim una estona.

PRESENTADORA: I què hem de fer per dissenyar una proposta de projecte?

MARC AMBIT: Bàsicament dues coses hem de fer: una part que és creativa (aplicar creativitat) i després hi ha una part que és dissenyar els objectius del propi projecte.

PRESENTADORA: Doncs som-hi. Anem amb la primera.

MARC AMBIT: Doncs mira, per ser creatiu tenim tècniques de creativitat. Si jo parlo o pregunto per una tècnica de creativitat?

PRESENTADORA: La pluja d'idees o brainstorming. Com et quedes?

MARC AMBIT: Doncs just, a més és una tècnica que és com molt clàssica i tothom coneix i per tant, quan parlem de tècniques de creativitat a tothom li ve una mica al cap aquesta. Llavors, si podem, podem fer servir tècniques com per exemple la pluja d'idees, que és allò de donar idees lliurement i després classificar-les, ordenar-les i finalment decidir.

PRESENTADORA: A veure, tothom el fa servir el brainstorming, però alguna recomanació particular per millorar-ne el seu ús?

MARC AMBIT: Sí, perquè fixa't que la clau del brainstorming, de fet, és que la gent se senti molt lliure participant-hi, donant idees i que no hi hagi una mena d'autocensura. Llavors, per fer-ho el problema que tenim moltes vegades és que hi ha jerarquies, que hi ha gent que no se sent del tot còmode. Això es soluciona en dos rols molt fàcilment diferenciables que són, per una banda, un secretari o secretària, és a dir, algú que s'encarregui d'anotar totes les idees perquè així la gent, lliurement, pot anar-les dient i queden registrades. I sobretot, algú que moderi, algú que tingui el rol de moderador o moderadora. El que ha de fer és establir les instruccions de com es farà, què estem buscant, què no. Per tant, fixar una mica els límits. I també assegurar que tothom se sent lliure, que ningú coarta a ningú, que ningú s'imposa a ningú i per tant facilitar que la pluja d'idees realment funcioni.

PRESENTADORA: I escolta, això de la pluja d'idees és la tècnica de creativitat que més es fa servir en projectes?

MARC AMBIT: De fet no. És la més coneguda i molta gent l'aplica. Però en realitat jo diria que hi ha alguna altra tècnica molt més útil. Jo diria que la que més s'hi adiu és la que es diu els mapes mentals o mind maps, que no sé si els nostres oients el coneixeran. Aquesta té un punt de partida central, té un node central. En comptes d'anar a buscar directament idees concretes com faríem amb la pluja d'idees, el que fem és deconstruir una mica aquesta idea en branques principals temàtiques i cadascuna d'aquestes branques en sub-branques i cadascuna d'aquestes en sub-branquetes. I al final, eventualment, sí que arribarem a tenir en els extrems aquestes idees més concretes tipus brainstorming, però hi arribes d'una manera molt més organitzada.

PRESENTADORA: Home, sembla una proposta més adient per ajudar-nos a dissenyar una proposta de projecte.

MARC AMBIT: Sí, per dues coses. Primera, perquè ens permet fer una aproximació completa a tota la proposta, perquè en aquest mapa, i es diu així, mapa mental, per tant, ho tens tot. I segona, perquè de fet ningú ens diu que no ho puguis combinar amb una pluja d'idees. Clar, comences amb una branca i després la desenvolupes amb una pluja d'idees.

PRESENTADORA: Clar: el millor de cada món? De fet, són tècniques quasi oposades.

MARC AMBIT: Cadascuna té el seu rotllo, la seva particularitat. El brainstorming és una tècnica que és molt concreta, molt directe. Va molt bé quan vols buscar coses precises. Va molt bé, per exemple, per buscar noms de coses, de productes. Per això va fantàstic, però quan vols fer una proposta de projectes, que és una cosa més gruixuda, és pràcticament una estratègia, necessites una tècnica molt més àmplia i els mapes mentals serien la tècnica aquí.

PRESENTADORA: Hi ha alternatives?

MARC AMBIT: Mira, ja ho vam veure l'altre dia amb l'anàlisi i les eines d'anàlisi. Doncs imagina, jo diria que amb creativitat encara n'hi ha més. No tindrem pas temps aquí, potser de desenvolupar-les, però potser sí de fer una llista així ràpida perquè la gent pugui anar a buscar i investigar una mica: Mira, n'hi ha una que és la BBB. Es diu així BBB, que són les inicials de Bed Boss and Bath, en anglès, tot en anglès. Aquí és tot una mica anglès. Llavors, de què va això? És una tècnica que es fa per intentar evitar l'estrès creatiu. Tu saps allò que a vegades quan et diuen «dóna idees, dona, dona’m idees» la pressió que suposa.

PRESENTADORA: No penses en res, no surt.

MARC AMBIT: Doncs clar! Llavors, la tècnica BBB què proposa? Doncs el que proposa és que tu diguis: «mira, fem una cosa: anem a buscar idees sobre aquest tema, però no me les doneu ara, sinó que tenim, per exemple, una setmana per recopilar idees, una setmana». I la reunió s'acaba i cadascú se'n va a viure la seva vida, a treballar, a dormir, a passejar, a prendre un bany, el que sigui.

PRESENTADORA: El subconscient és una passada perquè fins i tot pots somiar.

MARC AMBIT: Per exemple. Tu estàs allà dormint, i tens un somni boig que de cop i volta, si no l’anotes després ja saps que passa, que te n'oblides. Doncs dius, ostres, però aquesta és una idea molt bona per al tema aquell que vam llançar fa una setmana. Llavors al cap d'una setmana doncs les recopiles. BBB per creativitat, sense pressió.

Després en tinc una altra que a mi m'encanta que és una que es diu 4x4x4. No cal treure la calculadora ni res. Quatre per quatre per quatre, que és una tècnica que fas el següent: Individualment, cada persona de l'equip pensa quatre idees, individualment per separat. Quan ja les tenen s’ajunten per parelles. Una persona ve amb quatre idees. L'altra persona ve amb quatre idees més i s'han de posar d'acord de quines d'aquestes vuit en total són les quatre millors. Hem de fer com una mena d'eliminatòria i han de quedar-ne quatre. Llavors que fem a la tercera ronda? Agafes una parella i una altra parella que porten cadascuna les quatre idees que han sortit «guanyadores» per entendre'ns, i tornem a discutir quines són les quatre millors d'aquestes vuit. I això anem fent tantes rondes com sigui necessari perquè tothom hi estigui inclòs. I al final, què passa? Què és el que ens aporta la tècnica de quatre per quatre? Doncs que les idees que han arribat al final són idees absolutament consensuades. És una mica com la Champions de les idees, una mica: com hi ha una eliminatòria i van passant, les que arriben al final són descaradament les millors. En puc afegir una més?

PRESENTADORA: Sí, i tant!

MARC AMBIT: Mira una que a més és bastant coneguda i hi ha gent que la coneix, que és la dels sis barrets de pensar.

PRESENTADORA: Ostres! Molt bona.

MARC AMBIT: De què va això dels sis barrets? És una invenció d'un especialista en creativitat que el que deia és: Escolta, saps què ens passa amb la creativitat? Que quan ens posem a ser creatius i creatives, sovint cadascú té el seu propi rol, la seva pròpia manera de ser i per tant, només projectem això. Llavors, si jo soc una persona molt optimista totes les meves idees són molt optimistes i resulta que algú altre és molt negatiu o molt crític totes les idees que dona són molt, molt crítiques o negatives.

Llavors el senyor De Bono, que és el que es va inventar la tècnica, va dir: fem això dels barrets. Hi ha sis barrets. Cadascun té una particularitat que és un rol diferent. Per exemple, hi ha un barret que és el barret de la negativitat. Llavors, una cosa que podem fer és que en un moment donat de la sessió creativa, tothom es posa el barret de la negativitat i durant uns minuts pensem negativament, que és necessari a vegades pensar, criticar negativament i dir això no funcionarà, a posar-li pegues a tot. Però després, al cap d'un parell o tres de minuts treus aquest barret i te'n poses un altre. Hi ha un barret molt divertit que és el barret de les emocions. Llavors aquest és com “això serà espectacular”. Llavors només aportem idees en aquesta direcció i anem barrejant. Llavors, clar, és una tècnica que ajuda a pensar fora de la caixa.

PRESENTADORA: I és molt teatral.

MARC AMBIT: Hi ha gent que s'ho pren molt a pit. I quan es posa un barret de cop i volta no el reconeixes, ja t'ho dic ara. I podríem seguir. N’hi ha moltes més de tècniques, però tampoc no cal.

PRESENTADORA: Jo crec que amb aquestes ja en tenim un bon tou per anar a investigant.

MARC AMBIT: Fixa't, però, que en creativitat sempre es diu que hi ha dos moments separats i és important diferenciar-los. Hi ha un moment de divergència i un moment de convergència. Què vol dir això? Divergència es refereix a que inicialment, per ser creatius, el que has de fer és obrir la ment. Divergir. És com: «tot és possible i, per tant, que hi càpiguen el màxim d'idees possibles». Però després, en algun moment, també cal convergir. És a dir, cal aterrar aquestes idees i tornar-les factibles, implantables, perquè si no estarem fent volar coloms. Aquesta és una mica la idea. Primer divergir i després convergir.

PRESENTADORA: I això ho fem amb els altres dos elements que ens has dit al principi: els objectius i els indicadors.

MARC AMBIT: Aquesta és la idea. Les tècniques de creativitat ens obren la ment i els objectius i els indicadors ens permeten tancar-ho una mica, no? Per posar-ho fàcil i que la gent ens pugui seguir de pressa i posar-se a fer projectes, si és que no els fa ja. D'objectius en un projecte sempre n'hi ha de tres tipus diferents. Estan ordenats, diguéssim, verticalment, amb tres nivells que són objectius generals, específics i operatius. He anat de dalt a baix l'objectiu general a dalt, objectiu específic al mig i objectius operatius a baix.

L'objectiu general és la finalitat. És el motiu pel qual tu fas un projecte. És un impacte esperat. L'objectiu específic és el que fas, és exactament el que fas. Els operatius, en canvi, són els camins, les accions, els cúmuls d'accions que tu vols fer. Poso un exemple que igual s'entén millor.

PRESENTADORA: D’acord, sí.

MARC AMBIT: Objectiu general, m'invento un exemple. Si jo vull augmentar la satisfacció dels meus usuaris/clients pel que sigui, aquest és el meu objectiu general. Si és una cosa que no depèn del tot de mi, jo puc fer coses per intentar que augmenti la satisfacció, però al final els clients decidiran si estan satisfets o no. Llavors, per sota, quin és l'objectiu específic? Per exemple, se m'acut. Jo tinc un producte i m'agradaria que durés més. Augmentar la vida útil de, jo que sé… Imagina que faig bombetes, doncs que durin més enceses, que no es gastin tan de pressa. Jo crec que si faig aquest projecte, segurament la satisfacció dels meus clients augmentarà, espero. És una esperança que tinc i per sota de tot, els objectius operatius. Com ho faré això? Com faré que la vida útil del meu producte de la meva bombeta duri més? Doncs canviaré materials, buscaré proveïdors nous, canviaré coses.

PRESENTADORA: Passaré a l’acció, diguéssim.

MARC AMBIT: Exactament. És de la part d'impacte de dalt de tot a la part més d'acció de la part de baix.

PRESENTADORA: Sí. Ho entenc perfectament però pots posar un altre exemple.

MARC AMBIT: Jo vull, per exemple, un impacte que és expandir-me en el meu territori i la meva organització arriba fins a un determinat punt i vull anar més enllà. Vull expandir-me. Aquest és un objectiu general, d'acord. Ara, per fer-ho, jo podria fer molts projectes. Quin podria fer? Un objectiu específic? Obrir una nova seu, una nova delegació de la meva organització o empresa. Ara, per fer això, objectius operatius necessito buscar una ubicació, el local, l'empresa d'obres, fer les obres. Moltes coses que, com tu deies, la part d'acció està a baix i la part d'esperança, d'impacte està a dalt de tot.

PRESENTADORA: Claríssim.

MARC AMBIT: La clau està en que els tres nivells, de fet, encaixin. Aquesta és una mica la qüestió, és el que diem la lògica vertical del projecte. Si jo faig aquestes accions, si això provocarà això d'aquí dalt de tot.

PRESENTADORA: I en això convergim, és a dir, posem a terra les idees que estaven allà en la divergència.

MARC AMBIT: Exactament, aquella creativitat que teníem tant boja amb uns objectius ben alineats.

PRESENTADORA: I amb la proposta dissenyada ja creativament i els objectius, ja podríem dir que tenim una proposta de projecte amb cara i ulls?

MARC AMBIT: Ja quasi en disposició de posar-ho en marxa. Només ens fa falta una cosa. Una coseta abans.

PRESENTADORA: Ja em diràs quina és.

MARC AMBIT: Planificar. Ens hem de planificar abans de posar-nos a executar, és a dir: tenim les idees clares, tenim els objectius, però hem de trobar el camí clar.

PRESENTADORA: Perquè sense això no es farà la cosa. O arribarem a mal port, o potser no ho farem en sis mesos ni ho farem en tota una vida.

MARC AMBIT: Exactament, és clar. De fet, entenc que la planificació és un tema molt, molt interessant, però alhora també és molt feixuc perquè és una part molt tècnica.

PRESENTADORA: Però necessària.

MARC AMBIT: Molt, Molt. Però necessitem una mica de temps.

PRESENTADORA: Jo ja ho veig ja, perquè potser hauríem de dedicar-li un altre episodi.

MARC AMBIT: Doncs jo crec que sí, seria genial perquè a més, sí podem donar pistes sobre com planificar millor, com aconseguir d'una vegada per totes que els plans es compleixin. Saps que molta gent planifica però ho fa d'una manera potser del tot del tot fiable? I això fa que després, quan executen els projectes, doncs no surten bé o arriben tard o es queden sense pressupost a mitges.

PRESENTADORA: I vols dir que això ho aconseguirem? O és una utopia per part teva?

MARC AMBIT: No! Es pot fer, es pot fer! I tant que sí, però haurem de donar una sèrie de pistes.

PRESENTADORA: Tracte fet. Escolta Marc, t'esperem aquí un altre cop per acompanyar-nos en aquest següent episodi. Perquè ara, en aquest últim hem conversat al voltant de com dissenyar una proposta de projecte que sigui alhora coherent i creativa. Però també hem parlat sobre com confeccionar i alinear els tres nivells d'objectius necessaris per a tot projecte.

Ens acomiadem dels nostres oients agraint-los l'atenció i convidant-los a retrobar-nos en el proper episodi que, com ens proposava el mateix Marc Ambit, versarà sobre la planificació i les tècniques i habilitats que es requereixen perquè aquesta sigui alhora eficient i eficaç i no pas una utopia.

Doncs Marc Ambit, moltes gràcies, novament. I fins llavors, salut i bons projectes.

Descripció de l'episodi:

En aquest episodi parlarem de:

• La planificació dins la cronologia del projecte
• Els passos per planificar un projecte
• Com començar a planificar des de zero
• Tècniques de representació gràfica (Gantt, PERT/CPM)
• Eines informàtiques disponibles (Trello, MS Project, Project Libre)
• Estimació acurada de durades
• Què ens ensenyen els Germans Marx a l’hora de planificar?
• Diferència entre imprevistos i imprevisibles
• Les deadlines

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: Una de les metodologies més clàssiques de gestió de projectes és l'anomenada en cascada o, en anglès, waterfall. Com hem vist en anteriors episodis d'aquest pòdcast, aquesta metodologia planteja un procés format per diversos passos seqüencials que ens permeten anar avançant en la confecció d'un projecte poc a poc i amb ordre i rigor. Vam començar el nostre recorregut a través d'aquests passos, parlant de la diagnosi primer i del disseny de la proposta després. Ho vam fer amb el Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes, amb més de vint i cinc anys d'experiència, col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors que avui ens torna a acompanyar per seguir endavant en aquest recorregut. Hola Marc, Salut i ben tornat!

MARC AMBIT: Moltes gràcies per convidar-me. Molt content de seguir endavant en aquest repàs de la cronologia d'un projecte.

PRESENTADORA: A veure si acabarem fent-nos uns experts de projectes! Avui arribem a un pas que conté un dels temes clau de la gestió de projectes.

MARC AMBIT: I tant, i tant! La planificació.

PRESENTADORA: Correcte.

MARC AMBIT: Sí! I, a més, haurem de veure totes les seves particularitats, perquè hem d'insistir molt amb les tècniques que ens ajuden a planificar de manera més eficient i més eficaç, les dues coses alhora.

PRESENTADORA: Perquè, siguem sincers, Marc: els plans no es compleixen mai quan els duem a la pràctica.

MARC AMBIT: Sí, és veritat. És cent per cent veritat això que dius. Si vols matisar una mica, és que no es compleixen mai exactament. Es compleixen, però mai exactament. Sempre hi ha desviacions, habitualment ens quedem curts en moltes coses. Però hi ha tècniques que ens permeten aconseguir que un pla sigui fiable. A més a més, fiable és justament l'única i gran condició que li demanem a un pla: que sigui fiable; que jo el pugui seguir i es vagi complint. Això és l'únic que necessita.

PRESENTADORA: I com es fa això? Com hem de fer perquè els nostres plans siguin fiables?

MARC AMBIT: Mira, el primer que cal entendre és que hi ha un ordre. És a dir, es planifica amb una seqüència de passos, de 6 passos de fet.

PRESENTADORA: Doncs comencem pel principi: definir les tasques.

MARC AMBIT: Aquest és el primer. Et faig una pregunta d'examen. Imagina't que ens encarreguen un projecte: planificar unes olimpíades. Com ho veus això?

PRESENTADORA: Jo m'asseuré i que ho facin.

MARC AMBIT: Atenció a la pregunta de trivial que tinc per tots vosaltres. Quantes tasques creus que podria tenir una planificació d'un projecte com aquest? Organitzar unes olimpíades? Una xifra? Quantes tasques?

PRESENTADORA: 10.000? Jo que sé.

MARC AMBIT: T'has quedat curta. Centenars de milers. Hi ha molta gent que té un projecte de 50 tasques i ja ens tornem bojos. Doncs imagina't de tot plegat. Tornem al tema aquest primer dels sis passos que hem de fer per planificar. Jo haig de definir les tasques, aquest centenar de milers de tasques. Clar, com ho faig?

El que fem és partir-ho en blocs, en blocs que es van desfent cada vegada més petitets, més petitets, més petitets. De fet hi ha una tècnica que fem servir que es diu organigrama tècnic, es diu així. La gent ho pot buscar i veure alguns exemples en línia. L’organigrama tècnic no és més que això: agafar el projecte, per gros que sigui, és a dir, si són les olimpíades o el que sigui, i el vas partint en trossets. Quins trossets vas partint? Doncs jo que sé, tornant a les olimpíades, tot el tema d'infraestructures, és clar. Imagina't quin tros de part de bloc enorme, però després tota la part de comunicació, tota la part d'esdeveniments esportius i podríem seguir i cadascun d'ells l'anirem desfent en trossets, cada vegada més petitet, més petitet, més petitet. Hi ha una paraula que fem servir sempre en projectes que m'agrada molt perquè és una mica rara, que és la granularitat. Intentem granularlitzar les coses: convertir en gra, és clar, convertir en gra! I per això fem servir l'organigrama tècnic. Partim en trossets més petits, més petits, fins que al final el que et queda són les tasques i ara ja sí, tens definides les tasques.

PRESENTADORA: Així tot és més ordenat. Això que dius per granets, clar. I un cop tenim les tasques que?

MARC AMBIT: Llavors toca relacionar-les entre sí. Hem de trobar el que se'n diuen les dependències. Hi ha tasques que tu no pots fer fins que altres tasques s'hagin acabat perquè no tindria sentit. Jo no puc penjar un quadre en una paret si no he pintat abans, no tindria sentit fer-ho al revés. Doncs aquestes dependències a vegades en diem predecessores, les que venen just abans són les que em permetran muntar el que se'n diu l'esquelet lògic del meu pla. És a dir: l'essència pura de la meva planificació.

PRESENTADORA: I amb això ja ens podem llançar als recursos i a les durades de les tasques que m'has dit que es feien quasi alhora.

MARC AMBIT: Sí. De fet, són dos passos, aquests d’assignar recursos i d'estimar les durades de les tasques que es poden fer més o menys alhora, perquè depenen molt l'un de l'altre. Aquí hi ha dues coses importants a destacar i que la gent ha de seguir perquè, si no, després no funcionarà el pla. Primer, quan s'assigna recursos, és important establir quin nivell de delegació li dones. Què vol dir això? Aquesta cosa que sona tan estranya? Doncs que tu una tasca a algú li pots encarregar i dir-li mira, necessito que facis això i que ho facis així. Li dius el què i el com, però després tu també li pots dir mira, necessito que facis això una mica com tu vegis. I, si de cas, abans de tenir la versió definitiva, doncs m’ho ensenyes i jo et dono l'ok. Però encara podríem anar més enllà i dir mira, saps què? Fes-ho com et doni la gana, perquè tu ja en saps tant d'això i ets tan crack en això que jo ja me'n refio i per tant, tu ho fas i ja ho presentes. Doncs primer de tot, establir això, establir els nivells de delegació. I segona qüestió, molt relacionada entre els recursos i les persones que ho fan i el temps, és precisament negociar amb aquesta persona quant de temps necessita per fer-ho. Molta gent fixa't que pensa que quan assignes una persona a fer una tasca li pots imposar una durada i li pots dir mira, això tens dos dies per fer-ho i la veritat és que no funciona així. Una cosa és que tu tinguis un temps límit, que no pots passar-te d'allà i li pots dir escolta'm, pot estar això en dos dies? però clar, la persona també ha d'encabir aquesta tasca en el seu dia a dia. Fa més coses. Aquesta persona no treballa només pel teu projecte. Llavors cal negociar això i a més, negociar en el bon sentit de la paraula. Tu fins a on podries arribar? És que és massa temps per mi. Jo ho hauria de fer més ràpid. Com ho veus? Com ho podem solucionar? I si et poso alguna altra persona, això t'aniria bé? Aquest és el joc, una mica, de la negociació.

PRESENTADORA: Agafar un compromís entre ambdues parts no és anar a comprar unes sabates que ja estan fetes. Clar és que és allò que dius. El temps de l'altra és important.

MARC AMBIT: Exactament, és una cosa que s’ha de respectar.

PRESENTADORA: És una cosa que no ho tenim en compte a l'hora de fer una cosa que no està feta. Clar, clar.

MARC AMBIT: Mira, de fet, deixa'm si puc afegir una qüestió que em sembla absolutament clau al respecte de la negociació, de la durada de la tasca i de com ens afecta, per si els plans finalment es compleixen o no. Tu imagina't que ara ens encarreguen una feina que és redactar un informe, un informe que ja has fet moltes vegades i el coneixes. És un informe una mica dens i has de calcular quant de temps necessites per entregar-lo. I doncs, mira, anem a pensar. És un informe que he fet diverses vegades i ho sé, per les altres vegades que l'he fet, que amb quatre hores teclejant. l'informe està fet. Llavors dius: val, quatre hores teclejant. M'agafo una mica de marge. Posa-li tres o quatre horetes més. Doncs mira, quatre i quatre, vuit hores, un dia. És a dir, si m'ho encarregues avui, demà t'ho puc entregar. D'acord? Aquest seria el punt de partida. Llavors, què passa amb això? Primera possibilitat. Primer escenari: demà, que és el dia que has de fer l'informe, a les 8 del matí que entres a treballar, t'hi poses, a treballar-ho. Llavors fas una hora, dues hores, teclejant tres, quatre hores i a les 12 ja ho tens fet i està entregat a mig matí i ja està, la resta del dia a gaudir! Això no ha passat mai a la vida. Això no li ha passat mai a ningú. Per què no? Perquè a les 8 del matí no t'hi posaràs. I perquè, a més a més, a les onze esmorzaràs, a les dotze estaràs amb la inspiració que no hi serà, trucaran per telèfon i para-ho tot que no sé què ha passat, etcètera. Llavors, què passa? Que per això dèiem allò de la negociació que hem de saber com col·locar aquestes quatre hores al llarg d'aquest termini que ens hem donat nosaltres mateixos de vuit hores o d'una jornada per tal de poder-lo començar quan puguem, que potser a primera hora no ens hi posarem, ens hi posarem a segona hora, les interrupcions. Hem de gestionar una mica tot això.

PRESENTADORA: Doncs ja portem quatre passos de la planificació. I ara què?

MARC AMBIT: Efectivament, ja tenim els quatre primers passos que són: la definició de totes les tasques que necessitem, les predecessores o dependències que tenen entre elles, els recursos que calen i el temps que cal per fer-les. Amb aquests quatre ja tenim tot el que necessitem per fer un diagrama de Gant, que es diu així. Un diagrama de Gant (que és un senyor que es deia així i que es va inventar una cosa que, encara que només sigui de veu, segur que quan l'expliqui tothom ho visualitza) són aquelles barretes de colorins que es col·loquen damunt. Molta gent ho fa amb un Excel, això sí. Es trascta de posar-ho damunt d'un panell on a la franja inferior hi ha el temps. I aquestes barretes de Gant el que fan és explicar el termini en el qual es desenvolupa cada tasca. I així, gràficament, per entendre'ns, doncs veus la teva planificació perquè, si no, només veus numerets i dates i no és massa clar.

PRESENTADORA: Sí, sí.

MARC AMBIT: I només anava a dir que el diagrama de Gant és una de les tècniques, per dibuixar això, a vegades en diem cronograma. Però hi ha diverses maneres de representar gràficament la feina, la planificació en el temps.

PRESENTADORA: I això en quin suport ho fem? Vull dir, no hi ha pas alguna eina informàtica que ens pugui ajudar a dibuixar-lo?

MARC AMBIT: I tant. Afortunadament en tenim moltíssimes, eh? I de fet és una cosa que recomano molt a la gent, precisament, que les faci servir perquè li donarà molta més potència i quasi l’obligarà a treballar millor les planificacions. Mira, per exemple, tenim una que és una eina molt coneguda, probablement de les millors que hi ha en el mercat, que es diu Microsoft Project. Llavors, clar, és de pagament i barata tampoc no és. Però en qualsevol cas és una molt bona eina per planificar. Tinc molts clients meus que no volen pagar tots aquests diners perquè a més, clar, tot això ho pagues per llicències. Per tant, si tens vint persones fent projectes, has d'anar fent números. Llavors hi ha qui busca una alternativa gratuïta. Per exemple, un que es diu ProjectLibre.com i us el podeu descarregar i és gratuït. Que no és tan bo com el Microsoft Project? No. Que és boníssim? Sí, també. Molts projectes jo els faig només amb aquest i vaig sobrat.

PRESENTADORA: Tu abans em deies que avui parlaríem dels germans Marx, eh? S'està acabant l’episodi i encara han sortit. Què passa amb això?

MARC AMBIT: Parlem-hi. Mira, hi ha una escena dels germans Marx, no sé quina pel·lícula és, que estan en un camarot. No sé com es diu, però que hi ha molta gent que vol entrar, no para d'entrar. Hi ha un moment en què em sembla que és el Groucho que diu: “Más madera”, no sé si en català el doblatge era més fusta. Doncs mira, a mi m'agrada treure aquest tema dels germans Marx quan parlem de planificació, perquè cal que qui lidera els projectes i qui lidera les organitzacions sigui conscient que el que no podem fer és passar-nos de càrregues de feina amb la gent. És a dir, que si comencem a acumular feina i a llençar-la, si ho pots veure una mica en vertical, sembla com que algú des de dalt de tot de la jerarquia deixa caure la feina, és com deixar caure paquets de feina que li van caient al cap dels altres i els altres els van entomant com poden. Llavors, clar, si ho fem així, si no regulem aquesta càrrega, seguint una mica el tema dels germans, el que cremarà no serà la fusta el que cremaran seran les persones. Hem de saber controlar la càrrega de feina que anem deixant anar. I en les planificacions precisament podem fer això. Podem tenir en compte aquestes càrregues i no llençar-li tota la feina al damunt a les persones, perquè som humans.

PRESENTADORA: Es tracta d'evitar cremar bona gent fent projectes o qualsevol cosa. Per tant, bona cosa això dels germans Marx.

MARC AMBIT: És veritat que la gent es crema molt amb els projectes, perquè som molt exigents, perquè hi ha molts objectius, amb terminis molt curts i si les planificacions no estan ben fetes, doncs clar, també la gent al final s'acaba agobiant perquè no es compleixen els terminis. Sempre estàs corrent, corrent, corrent, amb molta pressió. De fet, hi ha una distinció que jo crec a que molta gent li ajudarà. No és el mateix, encara que ho sembli, els imprevistos que els imprevisibles. S'ha de pensar.

PRESENTADORA: A veure, crec que sí que ho entenc.

MARC AMBIT: Que és un imprevist?

PRESENTADORA: Una cosa que no esperava que passaria.

MARC AMBIT: És una cosa que no has previst i, per tant, no ens eximeix de cap responsabilitat. Si no l’has previst és cosa teva, l'hauries d'haver previst. Altra cosa són els imprevisibles. Posa per cas una pandèmia. Home, doncs tu estaves fent una planificació a principis de març del 2020. Ara ningú et vindrà a reclamar que no la vas complir perquè ningú podia preveure això. Ara, els imprevistos com a excusa fora. Hem de preveure totes les coses i incloure-les en la planificació, per descomptat.

PRESENTADORA: O sigui que, vist d'aquesta manera i contra tot pronòstic, es pot fer una planificació que després es compleixi. Jo no les tenia totes. Ja t'ho dic ara.

MARC AMBIT: Sí, sí, sí, perquè a més, mira, ara seré una mica injust perquè generalitzaré una mica, però culturalment parlant jo diria que a casa nostra no en tenim massa tradició. Ho dic el més elegantment que puc, d'acord? Cadascú que hi posi el que vulgui. No tenim massa tendència a, com diu un amic meu, invertir temps a estalviar-nos maldecaps després, llavors deixem que les coses flueixin una mica. Aquí sempre diem allò de “això és un pim-pam”. Un projecte no és un pim pam, és un projecte, és una cosa molt rumiada, pensada i amb una planificació que per això fèiem avui aquest episodi.

PRESENTADORA: Penso en el moment en què pinto casa meva. Jo soc de les que no poso la cinta, comences a posar-la i dius no cal. Ara ja sabem què hem de fer, què hem de planificar. I això és el que ens ha explicat l'episodi d'avui del pòdcast que ens ha fornit amb un munt de tècniques, d’habilitats i fins i tot de programari informàtic que ens ajuda a fer planificacions fiables, probablement un dels pals de paller de la disciplina de la gestió de projectes. Allò de posar, el que dèiem, el paperet del pintor.

Moltes gràcies Marc per acompanyar-nos en aquest trajecte. I moltes gràcies als nostres oients per seguir-nos i escoltar-nos. Us emplacem a retrobar-nos en el proper episodi, un de molt especial en què descobrirem una de les metodologies més noves i revolucionàries de la gestió de projectes dels darrers anys: la metodologia àgil o agile. I el Marc ens ha assegurat que és molt possible que molts oients aquest episodi sobre les metodologies àgils els canviï la manera d'aproximar-se als seus projectes.

Tot això, però, serà en el proper episodi. Fins llavors. Marc, moltes gràcies i salut i bons projectes!

Descripció de l'episodi:

Els entorns V.U.C.A en que ens movem propicien que la metodologia Agile vagi desenvolupant-se i oferint noves eines. Aquesta metodologia es basa, de fet, en tres principis bàsics:

• adaptar-se als canvis,
• entregar valor de manera sostinguda i
• fer-ho en períodes curts de temps.

Kanban i Scrum són maneres de fer relacionades amb aquesta metodologia. En què cosisteixen? Com triar-ne una o altra? Quins canvis cal que faci l'equip? I quins cadascun dels seus membres?

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: En els primers episodis d'aquest pòdcast, hem estat revisant els passos de la cronologia de la metodologia clàssica de gestió de projectes, que és l'anomenada en cascada o en anglès waterfall. Aquesta metodologia, però, no és l'única i aprofitarem que tenim aquí el Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes amb més de vint i cinc anys d'experiència, col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors per que ens expliqui quin és l'alternativa. Una que, segons ens ha confessat fora d'antena, a molta gent li canvia la manera d'acostar-se als projectes, així que les expectatives estan ben altes. Marc, ben tornat.

MARC AMBIT: Moltes gràcies. Hi ha una metodologia que es diu agile.

PRESENTADORA: I quina és la particularitat?

MARC AMBIT: Doncs que s'adapta millor, per dir-ho així, als temps que corren.

PRESENTADORA: I que els passa als temps que corren?

MARC AMBIT: Que estem fatal, que estan fatal els temps que corren. Mira, de fet, hi ha qui en diu d'això un entorn VUCA, que són les inicials en anglès de volàtil, incert, complex i ambigu. I jo crec que si ens parem a pensar una mica, realment els temps que vivim són molt així, són extremadament volàtils. No és que no canviïn tots els temps, sempre canvien. Però ara canvien d'una manera molt accelerada i costa molt seguir el ritme d'aquests temps i, per tant, ens cal una metodologia de projectes que sigui més flexible.

PRESENTADORA: Més àgil.

MARC AMBIT: Exacte. Aquesta és una mica la idea. Implica diferències organitzacionals. Per començar, per exemple, abans, com més clàssicament, teníem una tendència de les organitzacions a treballar sempre en pro de l'eficàcia, sempre era el que ens obsessionava. Però ara hem de canviar això, perquè com que els temps són tan canviants i tan ràpidament canviants, ens interessa més l'adaptabilitat abans que l'eficàcia. Hem de ser capaços de supeditar un a l'altre. Abans ens interessaven més o ens obsessionavem, fins i tot, amb els processos, els protocols, etcètera. I ara, d'alguna manera, preferim, perquè ho necessitem, la flexibilitat i l'agilitat, posar per davant les persones. No pot ser que les persones estiguin supeditades a processos absolutament ferris i inamovibles. Per tant, posem per damunt les persones.

I, seguint una miqueta el mateix fil, abans tendíem a tenir jerarquies molt verticals i ara potser ens fa falta una cosa més horitzontal, no dic del tot, però més horitzontal, encarat més el client dels nostres projectes. Ara que entrem ja una mica en els projectes, el client dels nostres projectes sempre era un client final que ens imposava una sèrie de coses i nosaltres l'havíem de satisfer com si fos ves a saber qui. I ara, realment això ha canviat perquè els temps canvien de pressa i no només canvien per nosaltres, sinó que també canvien pel client i, per tant, el client, sobre la marxa, pot rectificar, pot veure oportunitats que no havia vist. I, per tant, ara tenim un client que no és un client final; és un client que treballa amb nosaltres, treballem allò colze amb colze i anem fent-ho tot plegats.

I per acabar-ho d'arrodonir, dues qüestions importantíssimes. Una, abans es planificava a més llarg termini. Ara no podem perquè els entorns són canviants. Ho hem de fer més a curt termini. I per una altra banda, si em puc posar així una mica a lo bèstia, abans no ens agradaven els canvis. I ara, de fet, hem de forçar-nos a que ens agradin els canvis, a donar-los la benvinguda. Doncs és un repte nou. Va una mica així.

PRESENTADORA: Sí, sí, és un canvi de paradigma, de forma d'entendre la manera de treballar.

MARC AMBIT: I a més, és important entendre que ens demanarà un esforç important.

PRESENTADORA: I quina diferència hi ha a l'hora de fer un projecte amb el mètode clàssic en cascada versus en agilitat?

MARC AMBIT: Exacte. Fixa't que abans, en els episodis anteriors, hem estat parlant de waterfall, en cascada, tot molt ordenat pas a pas. I ara arriba l'agilitat. La diferència fonamental és que en cascada treballàvem pas a pas i fèiem el procés complet. El vam repassar en els diferents episodis. Començàvem fent una diagnosi, després vam dissenyar, vam planificar, vam executar i fèiem tot això seguit, des que començàvem fins que acabàvem podíem passar mesos.

Doncs ara no, en agilitat el que fem és treballar pel que se'n diu iteracions. Què són això? Doncs és, per comptes de fer una diagnosi completa durant mesos, fas una mini diagnosi que et dona una mica de coneixement sobre l'escenari de partida que et permet fer una primera mini versió del teu projecte. Només una part i aquesta petita part la pots planificar, la pots executar i per tant, i aquesta és la part interessant, la pots provar, li pots ensenyar al client, pots mirar si funciona, pots demanar opinions i gràcies a aquestes opinions tornes a l'origen i tornes al primer punt, que és la diagnosi i fas una segona ronda.

PRESENTADORA: Llavors, el mètode agile en què es basa?

MARC AMBIT: Es basa en tres principis. Hi ha una sèrie de manifestos i tal que ho especifiquen molt clarament. I els tres principis són: Primer, adaptar-se als canvis; segon, entregar valor de manera sostinguda, és a dir, no ens estem mesos sense entregar coses al nostre client, sigui qui sigui, ho anem entregant sobre la marxa en petites versions i ho fem en períodes curts de temps. No el fem esperar massa. Volem que ens vagi donant l'OK o no, i tornem enrere i rectifiquem. Aquests són els principis que són comuns a totes les variants de la metodologia àgil.

PRESENTADORA: I vols dir que hi ha diverses maneres d'aplicar-la?

MARC AMBIT: De fet n’hi ha moltíssimes. Jo faig una mena de col·lecció, en tinc quaranta dues, de moment, i van creixent. Cadascú es fa la seva. Llavors, si hi ha l'agilitat, és com un paraigua i llavors n'hi ha moltes a dins. De fet, les més conegudes, les que segurament a molta gent li sonaran, són les Scrum i el Kanban.

PRESENTADORA: Home, aquestes em sonen.

MARC AMBIT: Doncs, aquestes són les més conegudes.

PRESENTADORA: Però com funcionen?

MARC AMBIT: Mira, comencen per l'Scrum. Probablement sigui el més conegut, no sé si el més aplicat. No tinc estadístiques, però si és el més conegut. S'organitza en una cosa que es diu esprints, és un període curt de temps. Llavors poden ser esprints des d'una setmana fins a sis setmanes. Una és poca, 6 acostumen a ser una mica massa. Ens acostumem a quedar entre 3 i 4 i en aquesta es posa tres o quatre setmanes. El que fem és anar executant el projecte i anar fent. I al final d'aquest esprint el que tenim justament és això. És una petita entrega, una mini versió que podem ensenyar-li al client que ens dona opinió. Aquesta és la primera qüestió de com funciona l'Scrum.

I la segona és la que funciona per rols. Ara diré una cosa que a molta gent li sorprendrà, però aquesta manera de fer projectes per Scrum es fa sense líder. Mira que en vam parlar d'això com a necessari. El lideratge en projectes àgils quan treballes amb Scrum, no amb altres tipus de metodologies, però més amb Scrum. Si no hi ha algú que lideri, es diu que l'equip ha d'estar autogestionat, és a dir, que ha de tenir les habilitats suficients com per gestionar el projecte, organitzar-se, planificar-se i tirar endavant tant sí com no. Aquest és un dels rols que, de fet, no tenim, que és el de lideratge. El que sí tenim, per descomptat, és l'equip i després n'hi ha un parell més, un els quals és el «product owner». Us ho dic en anglès perquè és una mica com s'acostuma a fer servir, eh? És com «el propietari» del producte, que és la persona que ha parlat amb el client i per tant, sap què espera. El client és l'interlocutor però no imposa res, no és líder. No imposa res. Aquest és un altre dels rols i l'últim rol que ens queda en metodologia Scrum és el coneix com l'Scrum Màster. De fet, és només un facilitador. És algú que s'encarrega, tampoc no és lider ni molt menys, sinó que és algú que s'encarrega d'organitzar l'equip en el sentit de que les dinàmiques es facin servir o es facin com s'han de fer servir, que l'equip estigui ben engreixat, diguéssim, i que funcioni bé. En fi, se'n cuida una mica més de la metodologia que de qualsevol altra cosa.

PRESENTADORA: Però que implica no tenir líder?

MARC AMBIT: Doncs mira, de fet és justament això que dèiem si necessites autogestionar-te i, per tant, deixa'm posar-ho clar, no tots els equips estan preparats ara per ara per autogestionar-se, perquè calen moltes habilitats interpersonals, de gestió o d'organització. I ha d'estar sobretot, per damunt de tot, extremadament conscienciat i extremadament compromès amb el projecte i amb les dinàmiques de l'equip.

PRESENTADORA: I què fan? Com s'organitzen tota aquesta gent, tot aquest equip, el product owner, les màster, tots.

MARC AMBIT: Doncs bàsicament el procés és: el product owner o propietari de producte parla amb el client, el client li explica el que ha pensat. El propietari de producte se'n va parlar amb l'equip i els explica el que vol el client. I l'equip es posa a treballar en esprints de dues, tres, quatre setmanes, les que siguin. I mentrestant, aquest Scrum màster que dèiem que és el facilitador, el que fa és justament organitzar totes aquestes trobades que té l'equip que es troben diàriament per posar-se al dia o quan s'acaba un esprint. Fan una cosa molt bonica que es diu una retrospectiva, que és una cosa com una mena d'autoanàlisi que es fa l'equip i tot això està facilitat i organitzat per aquest Scrum màster. Aquest és el sistema amb què funciona.

PRESENTADORA: Déu n'hi do! Sembla ser un mètode molt complet.

MARC AMBIT: Sí, ho és. Sí que és veritat també que quan la gent intenta implementar-lo precisament perquè és complet, també és complex. I clar, això a vegades frena una mica. Hi ha moltes organitzacions que estan intentant treballar així i no se n'acaben de sortir. Quina és l'avantatge que tenim? Que, com dèiem abans, tenim moltes metodologies diferents dins de l'agilitat, l’Scrum és una i després en tenim una altra, que és el Kanban, que també és molt popular o força popular. És aquesta dels post-its, d'aquestes que pengen post-it i tenen unes columnetes, que posen tasques pendents, tasques en curs, tasques completades. Llavors les anem canviant. Doncs bé, funciona! Funciona molt bé perquè és molt més senzill.

PRESENTADORA: I quines diferències hi ha amb les Scrum? Més enllà de les evidents?

MARC AMBIT: Per exemple, el Kanban és molt més senzill perquè no hi ha rols. Hi ha un equip que funciona, hi ha un equip que treballa i ja està. No hi ha ni tan sols els esprints. És a dir, que no ens marquem fites ni que sigui curtes, sinó que constantment l'equip va entregant allò que se'n diu valor, va fent coses i va entregant-les, va fent coses i les va entregant. I llavors la diferència fonamental és el tauler Kanban, que es diu que és això que et deia dels post-its. Com a mínim ha de tenir tres columnetes on primer poses tots els post-its perquè tothom ho fa amb post-its. Tot el que ho ha ara ho poses a la primera columna, que és tasques pendents de fer. I a mesura que avancem en el projecte, doncs jo agafo un dels post-its i el poso en la segona columna, que és tasques en curs i tu agafes un altre i tu poses una altra també allà. I així anem avançant. I quan s'acaben aquestes tasques les passem a la tercera columna, que és la de completades. I així, a poc a poc, doncs es va movent tot i anem controlant on som i ens anem planificant sobre la marxa.

PRESENTADORA: Cadascun d'elles té avantatges i inconvenients, suposo.

MARC AMBIT: Sí. I a més, fixa’t que encara encara més, hi ha gent que s'ha construït el seu propi mètode, però en diu una mena d'híbrid. N'hi ha un molt fantàstic. Fixa't que hem parlat de que del Scrum i del Kanban. Aquest híbrid que barreja el millor de cadascun. Les Scrumban.

PRESENTADORA: Clar, és clar. I amb quines dificultats es troben les organitzacions que passen de treballar amb metodologies de projectes clàssiques en cascada a les agile?

MARC AMBIT: El primer jo diria que és el canvi de mentalitat, el canvi de mentalitat però a més jo diria fins i tot extrem. Perquè necessitem equips i persones professionals que siguin molt proactius, extremadament resolutius, que s'organitzin molt bé individualment, però també que siguin capaços d'organitzar-se col·lectivament, que han d'entendre que ja no intentem fer una entrega completa, una sola entrega de tot el projecte sencer enorme, sinó que fem mini entregues molt, molt petitetes, i això implica deixar coses de banda: aquesta vegada això no ho podem fer, ho deixem per la propera. I això no és una cosa fàcil d'acceptar i d'entendre. I després entendre sobretot que, per una banda, els canvis són una cosa natural i per una altra, i aquesta jo crec que de fet és la gran diferència però alhora és el gran avantatge, és que la gent sap que quan treballen amb agilitat per primer cop es poden equivocar i no passa res.

PRESENTADORA: Ho podem dir, això ens ho podem permetre?

MARC AMBIT: Ens podem permetre equivocar-nos perquè és una de les qüestions clau. És a dir, jo faig una petita part d'aquest projecte. Li presento al meu client i el client em diu m'agrada o no m'agrada. Fins i tot si em diu que no li agrada, que no li agrada gens, no és ni mala notícia, és clar. Ostres, doncs encara sort que m'ho has dit. Si no m'ho haguessin dit, jo hagués tirat milles. Doncs resulta que al final m'hauria assabentat que això no servia absolutament per res, no? Per tant, ens va bé i ens permet equivocar-nos.

PRESENTADORA: I ja parlant en general i sabent que les metodologies àgils sorgeixen com a alternativa a la gestió de projectes clàssics en cascada. Quines recomanacions podem fer per tal que la gent sàpiga si li pot ser més convenient un mètode o un altre?

MARC AMBIT: Val. Mira aquesta es bona i a més és important perquè la gent ha de poder tenir criteris per decidir. Mira, en cascada, mètode clàssic: l'has d'aplicar quan ho tens tot més o menys controlat, quan la incertesa és poca i quan la idea del què vols entregar al final la tens clara. Ho pots visualitzar i saps més o menys quin és el camí. Hi haurà més o menys dificultats, però ho veus bastant clar.

Ara bé, si no, si el que tens és un escenari molt incert, si estàs en escenaris de projectes d'innovació, per exemple, és una porta oberta al no res. Tu no saps què hi ha més enllà. De creativitat, de recerca, fins i tot que tu comences un projecte de recerca i de cop i volta, el segon dia descobreixes una cosa que canvia completament tot el que havies imaginat llavors. En aquest tipus de situacions és quan l'agilitat et dona aquesta això, agilitat, flexibilitat que et permet fer aquests projectes.

PRESENTADORA: És a dir, que hi ha un mètode per a cada circumstància.

MARC AMBIT: Sí! I, a sobre, i és molt important que la gent recordi que no cal decidir en funció de jo què sé perquè està de moda, saps? Ara últimament estan molt de moda les metodologies àgils, però no per això l'han d'implementar. Igual no ens serveix a nosaltres.

PRESENTADORA: Doncs no ho sé, és que sembla molt interessant i alhora un repte això de treballar en projectes amb metodologies àgils. Esperem que els nostres oients hagin pres bona nota de tot.

MARC AMBIT: I que s'atreveixin a més a provar-ho, eh? Ja hi ha molta gent que de debò que li ha canviat la vida professional.

PRESENTADORA: Canviar un concepte, un pensament, una manera de fer per una altra. Doncs ja ho sabeu: podem treballar els projectes de manera clàssica i també de manera àgil, i així no hi ha excusa per programar, planificar i fer un bon projecte. Hem pogut, doncs, en l'episodi d'avui, descobrir una de les metodologies més noves i revolucionàries de la gestió de projectes dels darrers anys la metodologia àgil o agile. Una metodologia que es centra en l'adaptació i la flexibilitat en entorns complexos i canviants per oferir una manera de gestionar projectes més adaptada als temps que corren.

Marc, moltes gràcies per descobrir-nos-la i detallar-nos-en les seves característiques principals. I moltes gràcies als nostres oients per seguir-nos i escoltar-nos. Ens tornarem a trobar en el proper episodi on, seguint el fil de l'agilitat que hem encetat avui, aprofundirem en les implicacions de fer projectes en entorns VUCA. En un món que canvia constantment i a una velocitat difícil de seguir i que sovint converteix les nostres planificacions en paper mullat, si no seguim una sèrie de pautes i guies. Unes pautes i guies que, per descomptat, desgranarem en el proper episodi. Fins llavors.

Marc, moltes gràcies. Salut i bons projectes!

Descripció de l'episodi:

Som en uns temps incerts. (VUCA). Cal que aprenguem a diferenciar entre imprevistos i imprevisibles. També, que sapiguem dibuixar una cronologia del risc que assolim (identificar, ponderar, minimitzar, monitoritzar) D'altra banda, també caldrà assegurar emocionalment el teu equip, visualitzant possibles escenaris desfavorables i amb una major proximitat per copsar la seva situació.

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: En el darrer episodi dedicat a les metodologies àgils, el Marc Ambit, expert en gestió de projectes amb més de vint i cinc anys d'experiència que ens acompanya en aquest pòdcast sobre gestió de projectes, ens comentava que aquestes noves metodologies havien sorgit per adaptar-se a uns temps incerts i inestables com els d'ara.

És per això que avui tornem a conversar amb ell per traslladar-li un dubte que segur que moltes organitzacions s'han plantejat: Com es pot fer un projecte en uns temps tan canviants i inestables com els actuals?

Hola Marc, ben tornat!

MARC AMBIT: Moltes gràcies per convidar-me. Doncs mira és una pregunta ben complicada de respondre, però també és molt necessària.

PRESENTADORA: L'altre dia ens parlaves dels entorns VUCA, és a dir, volàtils, incerts, complexos i ambigus.

MARC AMBIT: Si resumim una miqueta, la idea bàsica és que vivim en un entorn que canvia molt de pressa i, per tant, no només és que canvia de pressa, sinó que ho fa d'una manera que ens dificulta molt seguir el ritme i, per tant, seguir el ritme dels temps que corren. Llavors hi ha canvis molt disruptius i ens costa. A les organitzacions els costa moltíssim de seguir endavant. Com planifiques avui, a novembre del 2022, un esdeveniment que has de fer d'aquí a un any? Clar, és que ves a saber què pot passar d'aquí a un any a més, amb el llançament d'un producte que tinguis previst. El vull llançar a finals de l'any que ve. És que pot haver passat de tot… o ampliar el teu negoci? Sí és una mica a llarg termini, tot es complica.

PRESENTADORA: Fins i tot una pandèmia, m'entens?

MARC AMBIT: Per això, és que hem après una mica a les dures.

PRESENTADORA: Clar, clar, és que la incertesa és enorme, però no ho podem pas canviar. Els nostres temps són així. Llavors, com ens dificulta un entorn VUCA a l'hora de fer projectes?

MARC AMBIT: Ens dificulta perquè de fet són com contraris. La gestió de projectes és control, intentar controlar coses una mica complexes, i en canvi l'entorn VUCA tendeix justament al contrari. Posem-nos-ho fàcil tot, tot lo fàcil que puguem. Recordem allò que vam comentar en un episodi anterior de la diferència que hi ha entre imprevistos i imprevisibles, és a dir, imprevistos, una cosa que jo no he previst és responsabilitat meva, ho haig de poder preveure. I després hi han els imprevisibles, que són, per exemple, una pandèmia. Però, això sí, certament és una cosa que ningú t’exigirà res.

PRESENTADORA: D'acord, llavors concentrem-nos en els imprevistos i tornem-los previsibles, no? Com ho fem, això?

MARC AMBIT: Exactament, és la idea. El principal problema que tenim és que hi ha nous factors de risc. És a dir, ja teníem molts factors de risc abans, però ara en tenim de nous. I a més, la pandèmia ho ha deixat claríssim i estic segur que a tothom li vindran al cap persones concretes i situacions concretes o els ha passat a ells mateixos. Hi ha persones i actors que es relacionen en els nostres projectes, que han canviat d'objectius. Tenen diferents objectius que fa dos anys. Perquè amb la pandèmia, per exemple, la situació econòmica els ha canviat moltes coses i han trobat amenaces, moltes amenaces noves. Alguns han hagut d'afrontar, per exemple, situacions dramàtiques d'haver de tancar o tancar temporalment o no poder treballar com es treballava. I alhora també en positiu, perquè potser també hi ha una lectura positiva. Han aparegut oportunitats noves que no existien abans. Per tant, primer, factor nou de risc. Hi ha actors amb diferents objectius. Han canviat? Sí, però aquest només és un.

Després n'hi ha un altre, per exemple, molt, molt habitual, que trobem molt, que és els canvis de prioritats. Perquè, el que dèiem, hi ha gent que està afrontant situacions molt límit i el que l'importava fa un cert temps ara ja no li importa tant. Ha canviat aquestes prioritats. I un factor més de risc molt important és que hi ha coses que abans teníem per certes i ara ja no ho són. Canvien els comportaments de la gent. La legislació. Quantes vegades ha canviat la legislació en els últims dos anys degut a la pandèmia? Però clar, seguirà passant, segurament, i han canviat moltes coses. Han canviat les percepcions, els comportaments de la gent, han canviat moltes coses.

PRESENTADORA: I ara que parlaves d'oportunitats, els entorns VUCA també en poden generar? És tot dolent d'un entorn VUCA?

MARC AMBIT: No, de fet, és que no és ni bo ni dolent. Com és allò? A casa meva es deia t'hi pots posar fulles, eh? Saps què seria el dolent? Seria no ser-ne conscient, fer com que no passa res i no adaptar-se.

Llavors sí, és veritat. Com deies, poden haver sorgit oportunitats. Per exemple, el treball a distància, el teletreball que mira que feia anys que parlàvem i ha hagut de venir una pandèmia per obligar a posar-nos-hi i tenir els mitjans. Ha sigut dur per moltes organitzacions adaptar-s'hi. Però ara podem treballar a distància. Aquesta és una oportunitat claríssima. Podem treballar de manera asíncrona, és a dir, avui tu envies un correu electrònic que jo et puc contestar demà quan em vagi millor. Per tant, és una opció que la tecnologia ens dóna. Ens permet ser també més tolerants a l'error propi i al dels altres, perquè tots vivim en el mateix món complicadíssim. Per tant, la gent jo crec que ens hem tornat una mica més comprensius, potser, davant dels errors, allò típic, les espifiades, perquè ens ha passat a tots i a totes i, per tant, mira, aquesta és una cosa bona també. Potser li hem tret una mica de dramatisme a la feina. Hem contextualitzat en aquests dos anys de pandèmia, tant durs a nivell humà. A nivell personal molta gent ha acabat d'entendre, per si no ho teníem del tot clar, que la feina potser no és el primer i que hi ha altres coses més importants, no?

PRESENTADORA: Llavors, com fem projectes en aquest entorn?

MARC AMBIT: Anem a provar de donar algunes pistes, quatre idees inicials. Després podem ampliar-ho, però quatre idees inicials serien: per una banda, hem d'assegurar que el nostre equip està emocionalment cobert. Què vull dir amb això? Fixa’t que el poso el primer, el factor humà, la vessant humana dels projectes, eh? Si els entorns són canviants, si hi ha molta pressió, si venim d'una pandèmia, si estem en una crisi econòmica que portem no sé quants anys, hem d'assegurar que l'equip està bé i hi ha una norma no escrita en els projectes que és que, quan s'acaba un projecte, els membres de l'equip han d'estar vius. D'acord? És una exageració, però no pot passar que pel camí se'ns quedin, no pot passar això! Aquesta és una de les idees.

Hem de ser molt hàbils visualitzant els possibles escenaris desfavorables, perquè sabem que el món ens presentarà escenaris desfavorables. Per tant, les nostres planificacions, els nostres projectes, ho han de tenir en compte més que abans encara.

També estaria molt bé estar molt més a prop d'aquells actors amb qui ens relacionem perquè, recordes que dèiem fa un minut que han canviat les prioritats dels actors? doncs l'única manera de copsar la nova realitat d'aquests actors amb qui ens relacionem, aquests agents, és estant més a prop, per tant, major proximitat.

I l'última, l'última de les idees inicials, hi ha una frase que en català és molt bonica, que diu “mal de molts, conhort de savis”. En castellà és allò de “mal de muchos, consuelo de tontos”.

PRESENTADORA: Exacte.

MARC AMBIT: Doncs seria una mica la idea. El que necessitem és que siguem molt conscients que tothom estem en aquesta situació i per tant, que ens hem de fer costat els uns amb als altres, que no podem pressionar-nos més del que toca.

PRESENTADORA: Però entenc que el moment més difícil de gestionar projectes en uns entorns tan canviants deu ser el de la planificació.

MARC AMBIT: Sí. I és el primer que hem de fer. No valen excuses aquí, hem de seguir planificant. És a dir, els temps són incerts. És més complicat, d'acord. Però això no impedeix que hem de seguir planificant, no? I llavors, evidentment, tenim una sèrie de camins que ens ajuden. Si els seguim, doncs, ens ajuden precisament a seguir planificant en aquests entorns. Per exemple, les planificacions, com dèiem, les hem de fer a més curt termini. I si són planificacions de projectes que són molt ambiciosos perquè tu pots seguir tenint projectes molt ambiciosos, el que has de fer és el que en diem fasejar-los, és a dir, convertir-los en fases, en trossets: Fase 1, Fase 2, Fase 3. Llavors vas planificant una mica sobre la marxa. Això per una banda. Segona qüestió: les planificacions han de ser molt més flexibles que abans. Menys microgestionar, menys aquelles tasques tan absolutament concretes, i han de ser una mica més amples i donar una mica de marge d'actuació a les persones. Deixar que la gent també pugui posar-hi cullerada. I després tenim els famosos plans B, que són una mica el que ens ajudarà en els moments més crítics.

PRESENTADORA: I a veure, sempre es parla de tenir plans B, però jo no ho sé. Tinc la sensació que ningú sap ben bé com fer-los. Hi ha alguna fórmula?

MARC AMBIT: Sí, perquè és veritat això que dius que sempre en parlem. S'ha de tenir un pla B. Però com ho faig això? Com va? Doncs mira, de fet, això té a veure amb una cosa que es diu la gestió dels riscos. I la idea és tan senzilla com la següent: quan jo ja tinc una planificació feta, el primer que em toca fer és buscar en aquesta planificació i identificar quins són els punts de risc. És a dir, vigilar perquè en aquest pas d'aquí, en aquesta setmana d'aquí, tenim un risc. L'identifiquem claríssimament. Això és el primer. La segona qüestió que fas és agafar aquest risc i dir: és un risc molt greu o no ho és tant? El podríem tolerar o ens farà molt de mal? perquè si ens fa molt de mal, llavors cal seguir amb els altres passos de la gestió del risc, que són primer minimitzar-lo. Hi ha alguna manera d'aconseguir que no passi aquest risc? Intentar que les probabilitats siguin menors? I tant si sí com si no, el que haurem de fer quan comencem a executar aquest pla i ens acostem a aquest risc és monitoritzar, anar veient quan ens acostem, fa pinta que si, fa pinta que no, i ja està.

PRESENTADORA: El que més m'ha agradat de tot el que hem conversat és que malgrat viure en un entorn VUCA, sembla que hi ha llum al final del túnel. Vull dir, és possible fer projectes fins i tot en les condicions més adverses.

MARC AMBIT: Sí, i a més, cal recordar-li a la gent que la solució als entorns VUCA no és deixar-se endur una mica pel caos i anar fent. És que tot és molt complicat i posar excuses perquè no ens serviran de res aquestes excuses, sinó que de fet la solució és la gestió de projectes. Ara més que mai.

PRESENTADORA: Perquè, a més, com hem vist, hi ha un munt de pautes que podem seguir per no ser engolits per aquest temps incert que ens ha tocat viure. Per tant, hem d'estar preparats, no?

MARC AMBIT: Aquesta és la idea i tenim eines per fer-ho.

PRESENTADORA: Doncs Marc, moltes gràcies novament per donar-nos aquestes pistes davant la incertesa davant d'aquests entorns VUCA de què parlàvem. De ben segur que permetrà a moltes organitzacions capejar el temporal i poder seguir remant en temps complicats com els que estem vivint recentment. I moltes gràcies als nostres oients per seguir-nos i escoltar-nos.

Us convidem a retrobar-nos en el proper episodi, en què parlarem de motivació d'equips de projecte i més concretament, desvetllarem els tres factors més importants del desànim en la gestió d'un projecte per permetre'ns posar en marxa mecanismes eficaços per a la gestió de les persones que hi treballen. Ja tinc ganes de sentir-ho i de parlar-ne. Fins llavors, Marc!

MARC AMBIT: Moltes gràcies i a vosaltres.

PRESENTADORA: Salut i bons projectes!

Descripció de l'episodi:

Existeixen tres factors principals que poden causar desànim en els equips:

• La manca de reptes propiciada per les agendes encobertes o la distància entre líder i membres de l’equip.
• Les friccions internes: el clima laboral dins d’un projecte és clau i les friccions internes es contagien i s’enquisten.
• La percepció de fracàs imminent: com es gestiona per part de qui lidera i les repercussions, positives o negatives, que aquesta gestió té sobre els membres de l'equip.

Aquest episodi ens parla de com superar aquesta situació.

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: Al llarg d’aquests episodis dedicats a la gestió de projectes, hem posat damunt la taula un bon tou d'eines, tècniques i mètodes que ens poden ajudar a dur a terme els nostres projectes amb més garanties.

Avui, però, volem incidir en un aspecte menys tècnic però extremadament determinant: la motivació dels equips de projectes.

Ja vam determinar en un dels primers episodis d'aquests pòdcasts la importància de la vessant humana dels projectes i avui donarem pautes concretes per a la seva gestió eficaç. Per fer-ho, comptem un cop més amb en Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes, amb més de vint i cinc anys d'experiència, col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors, perquè ens aporti algunes idees i potser algunes tècniques per gestionar la motivació de l'equip. Benvingut de nou, Marc!

MARC AMBIT: Gràcies. Que bé que puguem parlar d'aquest tema. Fixa't que qualsevol persona que hagi tingut ocasió de liderar algun projecte, o algun equip, tant se val, segur que coincidirà que és un tema difícil. És molt complicat gestionar un projecte i gestionar l'equip. I el tema de la motivació, per descomptat, és clau.

PRESENTADORA: I per què passa això? Com és que la motivació és més determinant que, per exemple, els mètodes o el rigor en aplicar les eines i les tècniques?

MARC AMBIT: Doncs jo diria que, de fet, en un episodi anterior també ho vam comentar, que és que els projectes són una cosa llarga en el temps. Llavors, mantenir aquesta tensió motivacional al llarg dels diversos mesos no és cosa fàcil, això primera, i segona: que les eines, tècniques, mètodes no es fan servir mai amb rigor si qui les aplica no està motivat. Tan fàcil com això.

PRESENTADORA: I es pot detectar d'on provenen els desànims i la desmotivació a l'hora de treballar en projectes?

MARC AMBIT: Sí! I a més, n'hi ha tres, de fet, fins i tot absolutament clars i molt, molt determinants.

PRESENTADORA: Doncs vinga, comencem pel primer.

MARC AMBIT: Doncs, per exemple, la manca de reptes. La manca de reptes és el primer i un dels més evidents. La gent s'apunta a un projecte per algun motiu. Fa uns dies vam parlar, en un episodi anterior, de les agendes encobertes, aquelles motivacions personals de la gent. Llavors, clar, si tu t'apuntes a un projecte per alguna cosa, esperant alguna cosa i allò no passa, evidentment, doncs decau, tot decau una mica. Llavors, si no som capaços de reactivar aquests reptes, doncs evidentment la gent es va aplatanant.

Aquest és el primer, però després també hi ha una cosa que és molt cultural, que és la distància que hi ha entre qui lidera i els membres de l'equip. Quina distància hi ha? Perquè si tenim líders que no escolten, que no estan a prop, que, a més, avui en dia, amb el tema del teletreball, estem més distanciats encara… és clar! Quin tipus de vibració esperes que es generi entre els diferents membres de l'equip? I entre l'equip i el líder? Per tant, això empobreix molt i fa que la gent es desmotivi.

I un tercer, fins i tot, que és el que en diem a vegades les micro-comunicacions, que són aquells petits gestos que moltes vegades ens donen moltes pistes sobre com està la gent de motivada o no, o si estan preocupats o no. I aquests petits gestos són tan petits, tan micro, que no els veus si no estàs allà, si no estàs pendent i per descomptat, difícil de captar-los a través d'una pantalla, si estàs fent una videoconferència o una cosa així. Aquests són els tres principals: manca de reptes, distància entre el lider i els membres d'equip i les micro-comunicacions que s'han perdut.

PRESENTADORA: I la solució? Com podem contraatacar?

MARC AMBIT: Mira, doncs una per una, no? La manca de reptes, per descomptat, és gestionant les agendes encobertes. Gestionar les agendes encobertes implica diverses coses. Implica una que ja veus que va sortint diverses vegades, que és que qui lidera està molt a prop de l'equip. Per tant, entén i percep quines són aquestes agendes encobertes, què és el que mou a la gent. Gestionar-les vol dir, per exemple, que si tu saps que una persona ha vingut perquè espera aprendre molt d'una vessant tècnica concreta que té aquest projecte, però tu l'has contractat per fer unes altres coses que ja saps que és molt expert i no li poses a fer aquelles altres, aquesta persona acabarà desmotivada. Per tant, hem de gestionar això. Hem de saber ser capaços de donar-li una mica de cada, d'anar-li donant el que ha vingut a buscar. Perquè, si no, és molt injust. Aquesta és una, gestionar les agendes encobertes.

Després, repetidament, escoltar i estar atent és feina de qui lidera un equip. Ho repetirem tant com faci falta perquè hi ha gent que no se'n recorda i acaba dedicant temps a d'altres coses. Qui lidera és una persona que ha d'estar molt a prop de l'equip i ha d'estar constantment atenta a aquests petits gestos, a aquestes qüestions bàsiques que ens revelen moltíssim i que ens permeten després justament reactivar la motivació, etcètera. I si ho puc resumir, com ho diria jo això, com ho dic habitualment, que s'ha d'entendre que la gent no som robots, no som màquines. La gent som personetes que tenim les nostres coses. Som imperfectes.

PRESENTADORA: És que és això. És que és la base.

MARC AMBIT: Clar, és que no pots demanar-li a una persona, simplement fes això i ja està. No és tan senzill. Abans sí que era així. Lamentablement, fa molts anys es treballava així. Ara ja no es treballa així i cada cop ens ve menys de gust treballar d'aquesta manera. Ens agrada que ens donin una mica de marge, que ens donin un punt de responsabilitat. Fes-ho tu com vulguis, que per això tens experiència. No som robots.

PRESENTADORA: Doncs d'acord, ja tenim el primer factor desmotivacional. Ens en queden dos.

MARC AMBIT: Mira, el segon és un que jo crec que molta gent es sentirà també molt identificada perquè li ha passat. Li passa a tothom. Què són les friccions? Les friccions internes?

PRESENTADORA: És que som persones. Treballem en un entorn personal.

MARC AMBIT: El clima, el clima laboral, diguem-ho així en general, en la nostra feina, sigui quina sigui, ja és important. Doncs imagina't dins un projecte, que té més pressió. I, a més, el tema de les friccions és un problema perquè té un efecte de contagi. És a dir: quan comença a haver-hi friccions sempre n'hi ha més. I, a més, a vegades es queden allà com enquistades i passen els mesos del mateix projecte i aquells dos segueixen enemistats. Ves a saber perquè? Un dia no sé què li va dir sobre no sé què.. és a dir, allò queda allà.

PRESENTADORA: Però de friccions n'hi haurà sempre.

MARC AMBIT: A més, són inevitables, eh? Aquesta jo diria que és una cosa que hem d'entendre si volem solucionar-ho, perquè el que no podem és evitar-ho. Hi haurà friccions, com molt bé deies. Som persones, som humans i hi haurà friccions. El que cal és preparar, diguem-li així, una mena de caldo de cultiu suficientment bo, un caliu prou bo, humà, perquè quan arribi aquest moment, aquesta fricció, les seves conseqüències no ens passin després factura.

PRESENTADORA: I això com es fa?

MARC AMBIT: Per exemple, establint des del principi unes normes de comportament bàsiques per a l'equip, una mena de codi de valors, un compromís. Digues-li com vulguis: una mena de pacte entre tots aquells i aquelles que hi participen, que ens permeti decidir com treballarem i que la gent hi participi, doncs hem de poder participar, hem de poder ser escoltats… I marcar aquestes normes. Pot ser una cosa com molt, molt formal, però també pot ser una cosa com una mica més informal, eh? Imagina't que, de fet, jo sempre recomano fer una cosa que l'altre dia vam esmentar si recordareu d'un altre episodi, l'episodi de l'agilitat, que és el tema de les retrospectives. Les retrospectives són un moment que dedica l'equip a parar de treballar en el projecte i simplement a discutir i conversar sobre com estem treballant com a equip en una mena d'autoanàlisi.

PRESENTADORA: Crítica de com estem fent el dia a dia.

MARC AMBIT: I és un espai molt bonic perquè, primera, no és un espai de crítica ni d'acusació de res. Sinó que és precisament parlant com equip de dir: “Escolta'm, com hem treballat en l’últim mes que fa que no hem fet una retrospectiva. Com hem treballat? Han millorat coses, hi ha coses que hem de polir, hi ha coses que hem de canviar…”. I això té un efecte boníssim en l'equip, perquè no només ataques els temes concrets, sinó que la sensació és que tots estem disposats i disposades a ajudar-nos perquè tot vagi millor. Doncs aquesta és una. I després hi ha una altra cosa que és gestionar adequadament els errors que es cometen. Aquest és un «temazo». Perquè, un cop més, errors n'hi haurà. Cometrem errors. Alguns seran amb nom i cognom, per entendre'ns. L'he comès jo, m'he equivocat jo. Ostres fatal. Però altres seran errors col·lectius i els hem de poder adreçar correctament. Els hem de gestionar per tal que no passin factura, que no els acumulem a la motxilla i els arrosseguem a la resta del projecte. Hem de fer net, per entendre'ns.

PRESENTADORA: Clar, clar, clar. Llavors entenc que és que hi haurà i seguirà havent-hi friccions, conflictes, però aquests no deixaran seqüeles, no es convertiran en un llast que haurem d'arrossegar al llarg de la resta del projecte. Perquè ho haurem parlat, s'haurà discutit, s'haurà auto-analitzat el comportament.

MARC AMBIT: Clar, volem fer net, però és fer net. De fet, necessitem que la gent pugui mostrar desacord que moltes vegades és la font de conflicte i de fricció, d'acord! Però necessitem que la gent pugui donar la seva opinió. El que no volem és que aquests desacords es converteixin en una cosa que separi la gent, que enverinen l'equip. I, de fet, encara més, el que volem és que part de la satisfacció de treballar en aquest equip d'aquest projecte concret vingui no només per si al final aconseguim l'èxit o el fracàs del projecte, que això pot o pot no passar, sinó que vingui d'aquesta satisfacció, vingui del mateix fet de treballar amb aquestes altres persones, en aquest entorn, amb el repte que suposa això.

PRESENTADORA: Lògic, perquè a tots ens motiva anar a treballar a un entorn humà agradable, que et respectin, que et reconeguin, que t'ajudin quan et cal. Doncs ja tenim dos factors de la desmotivació, ens en falta un.

MARC AMBIT: I és un tan determinant que sense aquest jo diria que els altres dos igual valen de poc.

PRESENTADORA: Això es posa seriós.

MARC AMBIT: Ara sí, es tracta de la mateixa gestió del projecte i de com aquesta gestió afecta els membres de l'equip.

PRESENTADORA: I a que refereixes amb la pròpia gestió del projecte?

MARC AMBIT: A com es gestiona, per exemple, per part de qui lidera i de les repercussions que puguin tenir positives i negatives aquesta gestió sobre la gent. És a dir, que si tu lideres aquest equip d'una manera que, per exemple, tens un pla i aquest pla de manera sistemàtica s'incompleix, no complim els terminis, això passa factura. Això a la gent li afecta perquè l'has apretat molt, perquè arribem a una data concreta i no arribem. I llavors sembla com si haguéssim fracassat. I llavors, a més, resulta que s'acaba aquest termini i n’obrim un altre. I la setmana que ve hem de tornar a fer no sé què i no compleixo. I llavors és un estrès que s'acumula, sobretot si incomplim sistemàticament aquests plans. Però també, per exemple, si tu poses uns objectius com a líder, poses uns objectius que són clarament inassumibles, donats exageradament, hi ha molta gent que diu que hem de posar objectius que han de suposar un repte.

PRESENTADORA: Sí, però que no vagi a l'altra banda de la balança el treballador.

MARC AMBIT: Exacte, perquè, si no, si poses massa pressió, si poses objectius que no s'assoleixen, la gent té la sensació d'haver estat treballant durant mesos i no haver arribat enlloc. És una sensació de frustració terrible. Llavors, clar, aquest és el tema. Aquesta manera de gestionar el projecte, doncs, acaba afectant la gent, clar.

PRESENTADORA: És molt desmotivador treballar així.

MARC AMBIT: I a més, saps que passa? que hi ha molta gent que s'hi ha acostumat a treballar d'aquesta manera. Es pensa que és normal, és així. Treballar amb aquest excés de pressió, objectius impossibles i tal, però és una cosa que es pot combatre i a més tenim maneres de fer-ho, tenim plans que poden ser més detallats i curosos del que habitualment els fem per tal que es compleixin millor. Podem fer una cosa que es diuen els objectius smart.

PRESENTADORA: Què és això?

MARC AMBIT: Objectius smart. De fet, SMART és un acròstic de l'anglès smart vol dir una cosa com espavilat, intel·ligent, una cosa així… Els objectius han de ser, per exemple, específics, han de ser mesurables, han de ser assolibles, és a dir, haig de poder assolir-los, perquè, si no, no em serviran. Han de ser rellevants. Aquests objectius han de ser rellevants pel que fa al context i al projecte que fem i han d'estar temporitzats correctament. Llavors, fixa't: plans curosos, objectius smart. I si, a més a més, li afegeixes una mica de suport emocional a l'equip quan les coses no funcionen, doncs millor!

PRESENTADORA: Però quin tipus de suport emocional vols dir?

MARC AMBIT: Mira, saps què passa? Jo tinc la sensació, i seré una mica dràstic, que motivem malament a vegades. Motivem, però motivem malament, amb conseqüències a vegades devastadores. Perquè, tu imagina't, fas un projecte que té èxit, és a dir, que al final assoleixes els objectius. El client està content, però hem treballat malament. Tu ho saps, que hem treballat malament. L'equip sap que hem treballat malament, mereixem el reconeixement? mereixem els premis? perquè si ens els dones, si algú ve i diu “molt bé, bona feina”… que no ha sigut bona feina, encara que hem assolit els objectius. Què passarà? Doncs que l'equip es pensa que aquesta és la manera de treballar. I llavors resulta que la gent s'acomoda. Però et poso un altre extrem que jo diria que, fins i tot, és més clar: imagina que el projecte fracassa. No hem arribat als objectius que preteníem, però hem treballat bé. Pot passar? Perquè a vegades depèn d'altres factors. Hem treballat bé, ens hem organitzat bé. No mereixem, en aquest cas, precisament aquells reconeixements, premis, encara que no hem assolit l'èxit? Perquè si no ho fas, què passa? Doncs que l'equip es frustra.

PRESENTADORA: Correcte. Ja no funcionarà per al següent projecte?

MARC AMBIT: Ho has vist venir. Torna-li a demanar. Ha estat un esforç. Ara me'n vaig a l'altre equip, que és acomodat, que ells treballen molt bé, encara que no treballin bé els reconeixen.

PRESENTADORA: Doncs jo em sembla que en general, aquests matisos no es tenen en compte.

MARC AMBIT: Ni les conseqüències. I així ens va. La motivació és una cosa que s'ha de gestionar, s'ha de gestionar i la responsabilitat és de qui lidera. Per tant, hi ha una cosa a entendre, a més, de manera definitiva i rotunda. I és que liderar no és repartir tasques, no és fer de distribuïdor de feines o d'encarregador de feines. De fet, aquest jo diria que és un aprenentatge que hem fet a nivell de gestió, no només de projecte, sinó en general, l'hem fet al llarg dels últims 20 anys. Potser perquè abans realment era així. Realment els caps i les caps el que fèiem bàsicament era dir fes això, fes allò altre. Afortunadament, això ha canviat i ara la persona el que fa fonamentalment és aplanar el terreny, facilitar-li la feina a l'equip perquè pugui desenvolupar la seva potència, que tota la potència que té l'equip la pugui desplegar.

PRESENTADORA: Aquesta idea és per emmarcar.

MARC AMBIT: Sí, perquè és que si no ho fem així jo diria que no ens podem considerar bons líders de projectes. Els nostres equips mai podran donar tot allò que tenen a dins, i és la nostra feina treure aquesta potencialitat que tenen.

PRESENTADORA: Exacte. Doncs ja tenim els tres factors a tenir en compte a l'hora de gestionar la motivació dels equips de projectes: renovar els reptes per l'equip, gestionar les friccions internes i gestionar bé el projecte tècnicament. Si treballem en aquestes direccions, els nostres equips de projecte seran capaços de tirar endavant qualsevol cosa.

La motivació és una qüestió complexa, però ja hem vist que hi ha maneres de gestionar-la i no només contribuir a l'èxit dels projectes, sinó també a la satisfacció personal i professional d'aquells que formen part dels equips que els han de dur a terme.

Marc, novament moltes gràcies per les pistes i recomanacions. I moltes gràcies també a tothom que ens escolta. Escolteu, us convidem a retrobar-nos en el proper episodi, en què donarem respostes a una pregunta ben concreta i directa: per què cal planificar? I a partir de les respostes que hi puguem donar, trobarem les guies i pautes que justament ens permetran confeccionar planificacions més fiables i sòlides. Unes planificacions que, en definitiva, es puguin complir. Doncs fins llavors, Marc. Moltes gràcies novament. Salut i bons projectes. Adeu siau!

Descripció de l'episodi:

A vegades hem sentit a dir que “Planificar no serveix per a res!”. Cal matisar un xic. El que de debò no serveix per a res és:

• Planificar amb poc detall
• Planificar i no seguir el pla
• Presumir de no tenir pla: els “improvisadors nats”

Perquè la planificació sigui realment una bona eina cal planificar més a prop de la realitat i executar més a prop del pla En definitiva, planificar serveix, però només a aquells que ho fan bé.

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: En un episodi anterior ja vam estar parlant de la planificació i de com dur-la a terme per assegurar el seu compliment. Ens vam quedar, però amb ganes de més, així que hem convidat al Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes, amb més de vint i cinc anys d'experiència, col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors per seguir conversant al respecte. Doncs, Marc! Benvingut de nou.

MARC AMBIT: Gràcies per convidar-me de nou. Sí que ens vam quedar amb ganes de més.

PRESENTADORA: Ja, perquè és un tema ben complex i ampli. De fet, vam parlar de la planificació des d'un punt de vista tècnic, però potser no vam tenir ocasió de veure-ho des d'una perspectiva més aplicada. Més que res perquè els estudis ens diuen que la gran majoria dels plans es desvien en temps i en costos. És a dir, que alguna cosa no estem fent bé.

MARC AMBIT: Mira, de fet, hi ha un estudi del Project Management Institut, que és una institució nord americana que marca estàndards de gestió de projectes. Crec que el 2019, a finals del 2019, va fer un estudi intersectorial arreu del món, fins i tot introduint o incloent a l'administració a empreses privades i els preguntava com anaven els projectes. Llavors va treure un informe amb unes estadístiques absolutament lamentables. El 189% és la mitjana d'entrega de pressupostos. És a dir, si dius això em costarà 100.000 i t'acaba costant quasi 200.000, estàs pràcticament doblant. I fins i tot hi havia una altra estadística que recordo que era la del temps que deia que 222% és el temps mig d'entrega. És a dir, que tu dius que això ho entregues en un mes i al cap d'un mes ni s'hi ha posat.

PRESENTADORA: En necessites dos i mig.

MARC AMBIT: Com a mínim una cosa així. I a més, pensa això que són temps de mitjana, aquestes xifres són mitjanes. Per tant, si dèiem 222% de temps, doncs hi ha gent que està en el 300% o 350%. Total, que ens planifiquem fatal! La moralina és aquesta.

PRESENTADORA: I, a més, he sentit gent que diu que fins i tot planificar no serveix de res.

MARC AMBIT: Jo també l'he sentida. Però saps el que no serveix de res? Mira, tres coses: No planificar amb detall, ja et dic ara que no serveix de res. Després li donem més detalls si cal, però no planificar en detall no serveix de res. No seguir el pla, un pla que tu tens, no seguir-lo no serveix de res i encara més no fer un seguiment d'aquest pla i intentar comprovar si s'està complint. Tampoc no serveix per a res, per tant.

Donem una mica d'explicació, si vols. Si jo no planifico amb detall les tasques són gruixudes: totes les tasques que tinc en el meu pla són molt gruixudes. I, per tant, què vol dir si són gruixudes? Doncs que tenen un marge d'error enorme. Hauríem de fer això. Però clar, el marge d'error és enorme. Per tant, després es desvia tot. Quan dèiem que no seguir el pla no serveix de res, clar! Si tu tens un pla i després passes del pla, és paper mullat. Davant d'això, primer no sé perquè feies un pla si no pensaves seguir-lo. I segona que és que el pla és la teva guia, per tant, has d'intentar seguir el pla. I en tercer lloc, per descomptat, dèiem si no fas un seguiment del pla, evidentment se't desviarà. No te n'adonaràs que t'estàs desviant i per tant, no podràs reconduir. Per tant, això sí que no serveix.

PRESENTADORA: És que si no fas aquestes coses és com si no tinguessis un pla.

MARC AMBIT: De fet, aquesta és una altra. Pensa que hi ha gent que presumeix, fins i tot presumeix, de no tenir un pla, són els improvisadors.

PRESENTADORA: Sí, sí, sé de què parla això.

MARC AMBIT: Perquè clar, és molt fumut això. És a dir, una cosa és que no tinguis pla. Però clar, quan ja vas així, quan tu dius: «no, no! Jo és que soc un improvisador nat. Es veu que vaig néixer així». Ja, clar. És un problema terrible, perquè té conseqüències. Les conseqüències són que no hi ha un lloc on et puguis agafar ni tu ni el teu equip.

PRESENTADORA: És que aquest és el problema. Suposo que improvisar a nivell particular, personal, per coses teves és una cosa, però, quan depens d'altres persones en un equip, té conseqüències, improvisar.

MARC AMBIT: Imagina't que vas en un vaixell i el vaixell va canviant de rumb cada dos per tres. Ara cap aquí, a babord i estribord. Es diu així, ara babord ara a estribord. Clar, doncs els que estan a dins, els passatgers, van dient “Escolta què està passant aquí? cap on anem?” I aquesta sensació, doncs, fa que perdis una mica l'esperança que aquest projecte serveixi d'alguna cosa. I, evidentment, si vols seguir amb l'analogia del vaixell, si vas canviant de rumb, doncs cada vegada que et colpeja una onada torna a girar, torna a girar una mica el timó i clar, llavors sempre vas improvisant a reacció, sempre vas a una mica a rebuf del que va passant i la planificació. I això és una cosa que en projectes per a nosaltres és molt sagrada. Sempre és justament el contrari. És a dir, és intentar preveure quan i com vindrà aquesta onada per després poder-la navegar una mica amb una certa comoditat.

PRESENTADORA: I per què creus que la gent improvisa o que simplement no té tendència a planificar? És un tema cultural?

MARC AMBIT: Podria ser, sempre generalitzem així. No vull pas que s'ofengui ningú. Però sí que és veritat que potser hi ha uns trets culturals a casa nostra que tendeixen una mica més que a altres part del món.

PRESENTADORA: Jo penso que sí.

MARC AMBIT: I ho dic amb prudència. Però sí que és veritat que tenim aquesta tendència una mica a anar fent sobre la marxa. I clar, llavors ens passen aquestes coses, no? Fixa't que ja no només és que sigui una qüestió cultural perquè sí sí som així. Fins i tot escoltant algú podria dir que ens en podríem sentir orgullosos. Però la gràcia d'això és que a vegades també tenim la manca d'habilitat tècnica per compensar això, perquè quan es vol fer un projecte, em sap greu, però no serveix improvisar-ho tot. Per tant, està bé que tu per naturalesa siguis d'improvisar. Però quan estàs en un projecte hi ha una part que no pots improvisar, perquè si comences a improvisar-ho tot provoca una deixadesa enorme, uns plans que acaben molt gruixuts. I com dèiem l'altre dia que parlàvem de planificació, també plans poc fiables, plans que l'equip no pot refiar-se'n d'ells.

PRESENTADORA: Alguns diran que sense fer aquest esforç que demanes de planificar a fons, també se'n van sortint. Que els projectes es van entregant.

MARC AMBIT: Sí, sí, es van entregant, però què entregues? perquè moltes vegades hi ha gent que entrega a temps les coses. Però clar, en el moment en què ho entreguen comencen a córrer perquè el client no els vagi al darrere. De fet, això genera una figura dels projectes que és molt divertida: els projectes zombi.

PRESENTADORA: Jo sé el que és un zombi, però un projecte zombi…

MARC AMBIT: Mira, el projecte zombi és un projecte que en teoria hauria d'haver acabat, hauria d'estar mort, per dir-ho així, però no l'hem matat.

PRESENTADORA: Del tot no s'acaba de morir.

MARC AMBIT: No s'acaba de morir mai. L'hem entregat. Tingui senyor client o qui sigui, ja li entregues i tu te'n vas. Però l'endemà, què passa? que el telèfon comença a sonar. “Escolta'm, no m'havies dit que hauria de fer això. Això no funciona. No sé què passa”. I llavors no s'acaba mai.

PRESENTADORA: Llavors sembla com que els projectes s'entreguen a temps, però en realitat és fer trampa perquè no els has acabat de fer bé. Llavors és quan el client es queixa.

MARC AMBIT: Totalment. És trampa, trampa total. Ara, però, pregunta-li al client. El bon projecte sempre ha de complir amb els tres pilars de la gestió de projectes que en la primera píndola que vam fer i el primer episodi vam parlar que són el temps que necessito per fer-ho, els recursos que se'm donen per fer-ho i l'abast. I hem de complir els tres. Si no compleixes els tres, el teu projecte no és un bon projecte. Mira-t’ho com vulguis.

PRESENTADORA: Per tant, podem dir clarament que planificar sí que serveix d'alguna cosa.

MARC AMBIT: Ja sé que hi ha gent que és molt descreguda, però sí que hi podem posar arguments. Per què serveix planificar? Primer de tot, per tenir els clients contents, és clar, clients de dins o clients de fora. Però qui t'ha encarregat un projecte? Tu el vols content? Imagino que el vols content. Doncs planificar serveix per a això. A banda d'això, i no diria que menys important, sinó potser fins i tot més, tens els membres del teu equip també contents per allò que dèiem del vaixell aquell que gira. Doncs no. Un vaixell estable que navega bé i que tothom sap cap a on va. I per últim, si vols, per què no? Posem-nos també en l'equació a tu mateix, o a tu mateixa, si lideres aquest projecte, per estar content i satisfet de la feina que fas, que per alguna cosa la fas. Així que si volem planificar, per favor, no ho discutim massa més. Planificar serveix d'alguna cosa. Això sí, clar, només a qui planifica bé.

PRESENTADORA: Doncs esperem que aquestes pistes que hem donat avui puguin servir per millorar les planificacions que es fan i, de retruc, com deia, per tenir a tothom més content i satisfet.

MARC AMBIT: Esperem que sí.

PRESENTADORA: Doncs ens ha quedat claríssim que sí, que cal planificar i que, ja posats, cal fer-ho amb detall i minuciositat per reduir el marge d'incertesa, fugint de la improvisació com a recurs principal. Aquesta sembla ser la fórmula per construir planificacions més fiables i segures, i ens les ha explicat en Marc Ambit.

Moltíssimes gràcies per les pistes, recomanacions i també moltes gràcies als nostres oients. Us convidem a retrobar-nos en el proper episodi, que de fet serà l'últim d'aquesta primera temporada del pòdcast sobre gestió de projectes. Per tancar hem triat un tema que sabem que molta gent li preocupa: l'avaluació i els sistemes d'indicadors per certificar que hem assolit o no els objectius dels nostres projectes. Per tant, Marc, ens retrobarem per parlar d'aquest tema tan interessant en el darrer episodi de la temporada. Moltes gràcies, Marc! Salut i bons projectes!

Descripció de l'episodi:

Els indicadors lligats als objectius. Aspectes a considerar:

• Variables o paràmetres
• La rellevància de les variables com a clau de l’èxit
• RIs, KRIs, PIs i KPIs
• Els verbs prohibits
• Els I.V.O.s
• Indicadors SMART
• Quantitatius VS qualitatius
• No ens definim pel que fem sinó per allò que aconseguim

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: Arribem a l'últim episodi de la primera temporada d'aquest pòdcast sobre gestió de projectes adreçant un tema que sabem que molta gent li treu la son: l'avaluació amb indicadors dels seus projectes. I com que el tema és tècnicament complex, hem pensat conversar una estona amb el Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes, amb més de vint i cinc anys d'experiència i que ve col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors perquè ens doni algunes pistes sobre com muntar un sistema d'avaluació dels nostres projectes de manera fàcil i eficaç. Novament, benvingut Marc!

MARC AMBIT: Hola de nou, ja ho tenim aquí! Encantat d'abraçar un tema amb tantes arestes com aquest dels indicadors i de l'avaluació.

PRESENTADORA: Doncs, vinga! Per on comencem amb un tema tan complex i dens?

MARC AMBIT: Doncs el primer seria aclarir que els indicadors i l'avaluació sempre van lligats als objectius i, per tant, no tan sols no és un satèl·lit d'una cosa que va solta, sinó que van lligades als objectius. Per tant, cada objectiu ha de tenir com a mínim un indicador, fins i tot potser més d'un. Un cop tinguem aquesta idea clara, veiem, si et sembla, quins són els passos que ens servirien per establir allò que té un mecanisme per mesurar si un objectiu s'ha assolit. Sí? No? En quin grau i de quina manera?

PRESENTADORA: Doncs vinga, anem-hi! Si hi ha diversos passos, comencem pel primer. Tinc un objectiu i vull mesurar-lo, què haig de fer?

MARC AMBIT: Primer de tot, escollir un bon indicador. Això és una cosa que en diem la rellevància de l'indicador. És a dir, que aquell que tries realment t'ajuda a mesurar aquell objectiu i no una altra cosa, o no parcialment.

Un exemple que ens permetrà entendre-ho millor: imagina que estàs intentant augmentar l'ocupabilitat d'un col·lectiu. Tens una entitat de barri i tens aquest objectiu, que és augmentar l'ocupabilitat d'un col·lectiu. Llavors un indicador equivocat, no rellevant…quin seria? Hi ha molta gent que intentaria avaluar això amb un indicador que seria el nombre d'assistents al curs d'ocupabilitat que els has fet. Llavors, ha vingut molta gent. Ha sigut un èxit i tal,… diu: «ja, però quin era el teu objectiu? Augmentar l'ocupabilitat. Què és el que estàs mesurant amb això? Estàs mesurant l'èxit de la convocatòria? Si ha vingut més gent o no? Ja està». L’indicador correcte, quin seria per mesurar l'ocupabilitat? Què has de mesurar? Has de mesurar, per exemple, el percentatge d'aquesta població que està ocupada, que ha acabat trobant una feina? Seria això?

Un altre exemple: vull millorar un producte o un servei que ja tinc. Llavors, un indicador que fa servir molta gent: l'augment de les vendes, perquè, clar, fan la relació que és “si el meu producte és millor, al final la gent ho sabrà i per tant, acabaran comprant-lo més”. Sí, això és possible que sigui així. Però, fixa't que hem hagut de fer com una mena de causa efecte, no? Llavors, el correcte què seria? Si tu vols mesurar si el teu producte o servei és millor, intrínsecament millor, el que has de fer és comptar, per exemple, quants productes defectuosos surten? O quin és el grau de satisfacció dels usuaris amb aquest producte o servei? O el temps d'entrega. Per exemple, si tu entregues un servei amb menys temps, un servei de menjar a domicili, si entregues el mateix menjar igual de bo amb menys temps, el servei és millor intrínsecament.

PRESENTADORA: Aquest és un primer error a evitar, però segur que n'hi ha d'altres que aniran sortint. Però no ens desviem. M'has dit que hi havia diversos passos.

MARC AMBIT: Sí, aquest indicador que hem escollit l'hem de convertir en una cosa que es diu smart, que de fet alguns oients recordaran que vam fer-ho servir l'altre dia parlant dels objectius. També ho podem aplicar als indicadors, és a dir, que sigui específic. Ens hem d'assegurar que sigui específic, mesurable. En aquest cas la “a” la fem servir per accessible, és a dir, que la dada estadística estigui accessible en algun lloc, en alguna font d'informació. Que sigui rellevant i que estigui temporitzat. Si fem això, doncs, és una mica el que ens ajuda. Si vols, posem un exemple: imagina't que tenim un objectiu, sempre hem de partir d'un objectiu, com és: volem ser una organització més sostenible ecològicament. Volem fer l'esforç de ser una mica més ecològics. Llavors, què et sembla, quin indicador podríem fer servir per mesurar-ho? Hi ha algun que se t'acudeixi?

PRESENTADORA: No ho sé. El consum elèctric?

MARC AMBIT: Per exemple. Aquest seria un. Què hem de fer amb aquesta dada? Aquest indicador que és el consum elèctric, que és una xifra que es mou, que puja, baixa. Doncs el que hem de fer és afegir-li la resta d'ingredients que el convertiran en smart. Per exemple. Mira, és ben senzill. Vaig a afegir-li un verb, unes quantitats i un temps. Llavors comencem pel principi de com va. Has dit que el consum elèctric?

PRESENTADORA: Sí.

MARC AMBIT: Que és el que vols que passi amb el consum elèctric?

PRESENTADORA: Que es redueixi.

MARC AMBIT: Just ja tenim el verb. El consum elèctric es redueix. Val, per què segueixo, eh? Quant vols que es redueixi?

PRESENTADORA: No ho sé. Trenta per cent.

MARC AMBIT: Sí, ja tens les quantitats. El consum elèctric es redueix en un 30% i ara, per acabar, l'última. En quant de temps creus que ho podríem aconseguir, això? Aquest 30 per cent de reducció.

PRESENTADORA: 6 mesos?

MARC AMBIT: 6 mesos, fa bona pinta. Per tant, ja està. Ja ho tenim fixat. El consum elèctric es redueix en un 30% en 6 mesos, ja ho tenim. Saps què és això ara? Ara ho veuràs. Preneu nota d'això. Això és el que se'n diu un IVO.

PRESENTADORA: No sabem el que és, però no és tan complicat el concepte.

MARC AMBIT: Sí, l'IVO, de fet són les inicials d'indicador verificable objectivament. Per tant, el que busquem és una frase com aquesta que hem dit, “el consum elèctric es redueix en un 30% en 6 mesos”, que ens ajuda a mesurar aquell objectiu que teníem de ser ecològicament més sostenibles. Mira, també un altre exemple, i així es veurà encara més clar. D'acord, objectiu: augmentar l'ús de la bicicleta a la ciutat. Bé, podria ser un objectiu augmentar l'ús de la bicicleta? D'acord. Llavors, quin indicador podem fer servir? Doncs mira, per exemple, podríem fer servir el percentatge de població que utilitza la bicicleta per anar regularment a la feina.

PRESENTADORA: Seria la millor manera, és clar. Llavors hem de smartificar d'alguna manera els indicadors.

MARC AMBIT: Exacte. Llavors la gràcia, quina és? L'important és smartificar-los bé per evitar dos altres errors molt comuns en aquests indicadors.

PRESENTADORA: Que són…?

MARC AMBIT: Primer, no quantificar-los. Hi ha molts projectes que tenen indicadors però no estan quantificats. És com “augmentar això” però no diu quant. Reduir el consum elèctric que deies, però quant?

PRESENTADORA: Clar, t'has de mullar.

MARC AMBIT: Sinó, no saps quan arribes, o si hi arribes.

PRESENTADORA: Has de ser molt específic.

MARC AMBIT: Aquest és un.

PRESENTADORA: Sí, i l'altre error?

MARC AMBIT: No temporitzar-los.

PRESENTADORA: No posar-los en el temps. Ja, perquè això està relacionat amb les quantitats.

MARC AMBIT: Justament, llavors la combinació dels dos ens dóna el que podríem dir la magnitud d'aquest objectiu. Com es quantifica aquest objectiu? És a dir, de quina manera ho mesurarem i en quant de temps assoliràs, per exemple, aquell 30% de reducció que tu buscaves?

PRESENTADORA: Doncs tampoc sembla tan complicat vist d'aquesta manera. I, escolta, a banda d'errors, tens alguna recomanació?

MARC AMBIT: Sí, en podem fer vàries. Mira, primer, ja que dèiem que el primer que hem de fer és buscar indicadors, busquem-ne més d'un. És a dir, no ens casem amb el primer que trobem, perquè si fem una bateria de diversos indicadors, després podrem escollir quin d'ells o quins d'ells ens van una miqueta millor. De fet, en alguns casos fins i tot podem fer servir més d'un indicador per objectiu. Tu imagina't per un moment que estàs intentant mesurar una cosa tan gruixuda com augmentar el compromís dels treballadors, per exemple, a la teva organització. Complicadíssim. El compromís, què vol dir? és una cosa molt, molt subjectiva. Llavors, amb un sol indicador no en tindrem prou. Com a mesures: hi ha gent que mesura el compromís, per exemple, pel grau de puntualitat. Però clar, no n'hi ha prou. Podria estar relacionat amb el compromís, però fan falta més coses. Podríem mesurar, per exemple, hi ha gent que compta amb el nombre d'hores extres voluntàries que fa. Bé, ja, però ostres, igual…

PRESENTADORA: Són moltes hores extres i no les compensa.

MARC AMBIT: Exacte. Per tant, com que és una cosa tan complexa, amb un sol indicador no n'hi haurà prou. Llavors n'hem de fer servir més d'un. I aquesta és la primera recomanació. I una segona que m'agradaria fer també és que cal començar a mesurar-ho tot, però ja. O sigui, començar a acumular dades de la teva gestió de projectes, però també de la teva organització ja mateix, avui. En el proper projecte potser no, però d'aquí un any, dos anys, estàs fent un projecte i diràs: ai, que bé que ens aniria posar un indicador d'aquest tema i llavors no el tens i no l'has acumulat. No tens aquestes dades. I per tant, doncs això és la cultura de l'avaluació i aconseguir que aquesta cultura qualli una mica en l'organització. Fixa't que si puc afegir una cosa és que em van venint idees. Per què mesurem? Per què avaluem? Quina és la idea? La idea, de fet, és una sola i és garantir que allò que fem en els projectes genera un impacte. És a dir, si tota aquesta feinada que hem fet, perquè és una feinada fer un projecte, és una feinada de mesos, a vegades d'anys, sí, ha servit d'alguna cosa. La idea bàsica és aquesta. Per tant, com a instrument no només és útil, és que és necessari, és clar. Vols saber-ho.

PRESENTADORA: M'ha agradat molt tancar aquesta primera temporada del pòdcast sobre gestió de projectes adreçant un tema tan complex i difícil. Sabem que molta gent ho estava esperant i, a més a més, ho hem pogut fer donant pistes molt concretes i tècniques que esperem que els nostres oients els puguin facilitar aquesta complicada tasca d'avaluar els seus projectes. Jo per part meva no em queda més que agrair-li al Marc Ambit que ens hagi acompanyat al llarg d'aquests 10 episodis d'aquesta primera temporada del pòdcast. Marc, moltes gràcies!

MARC AMBIT: Ha estat un plaer. Pensa que porto tota la meva vida professional intentant ajudar la gent i ajudar-los a afrontar els seus projectes amb garanties i amb ajut. I clar, poder-ho fer des d'aquí és un plaer. La veritat és que molt agraït que m'hi hagueu convidat.

PRESENTADORA: Nosaltres encantats. I, als nostres oients, agrair-los també l'atenció, però sobretot la confiança de seguir-nos i mirar entre tots de millorar la manera en què treballem per projectes, una disciplina tan apassionant com complexa. Esperem haver pogut aportar una mica de llum i alguns suggeriments i pautes i permetre'ls així pujar un graó més en la posada en marxa dels seus projectes.

Ens trobarem, potser, en una altra ocasió, que encara hi ha molts més temes per endreçar dins de la gestió de projectes. Fins llavors, com sempre, moltes gràcies Marc Ambit i molta salut i molts bons projectes. Adeu siau!