En els últims 35 anys, hem assistit a un seguit d’investigacions en el camp neurològic sobre els factors que contribueixen a l’èxit i a un millor rendiment en l’entorn laboral. Aquesta informació, quantificable en diferents sectors i organitzacions, és avui un camp d’estudi que es coneix com intel·ligència emocional. Són els factors de la intel·ligència emocional els que expliquen les diferències en el rendiment de persones amb capacitats intel·lectuals, formació o experiència laboral similars.

La satisfacció laboral, la necessitat de relació, l’autoestima i la realització personal dels individus són ingredients importants que cal tenir presents més enllà de les compensacions bàsiques a l’esforç, el talent, el temps i les habilitats professionals. Exercir un bon lideratge requereix tenir intel·ligència emocional per donar importància al benestar emocional de les persones que formen part de l’equip. El fet que una persona tingui un càrrec de responsabilitat no vol dir que tingui aquesta habilitat desenvolupada. El coeficient intel·lectual no és suficient tampoc per explicar l’èxit en la vida professional d’una persona.

Per això, cal transformar la gestió del personal en un dels pilars bàsics de l’organització. Una de les estratègies per promoure els canvis d’actitud a l’Administració és un pla de formació per potenciar el conjunt d’habilitats que defineixen els professionals més competents i millorar la seva intel·ligència emocional. Quan una organització aplica aquests principis, està comprovat que es redueixen les baixes laborals, es minimitza l’estrès dels treballadors, es millora la capacitat d’adaptació als canvis i augmenta la satisfacció per part de la ciutadania.

Gràcies a la popularització del terme intel·ligència emocional per part de Daniel Goleman el 1995, cada cop hi ha més organitzacions de l’Administració pública que entenen que el principal recurs laboral és l’humà i que un equip de treball és un tot que és més que la suma de les seves parts.

Gerents, caps de servei i personal de comandament ho saben, i per això és important centrar els esforços a desenvolupar habilitats de comunicació i empatia per transformar la gestió del personal en un dels pilars bàsics de l’organització.

Aquest manual s’estructura en:

• La presentació del contingut.
• Els objectius que pretén assolir aquesta acció formativa.
• El concepte d’intel·ligència emocional, les competències que inclou i com començar a desenvolupar-les.

• L’assertivitat com a habilitat comunicativa, així com les tècniques assertives més rellevants. Aquest apartat inclou el reconeixement cap als altres, la importància de la comunicació no verbal i les fases per aplicar una comunicació assertiva amb l’equip de treball.
• L’últim punt d’aquest manual se centra en la conducta de resolució de problemes i la seva aplicació pràctica.
• Glossari amb els conceptes més rellevants.
• Bibliografia i recursos web.

Objectius generals:

• Conèixer els factors de la intel·ligència emocional.
• Desenvolupar competències de consciència emocional.
• Desenvolupar competències de gestió emocional.

Objectius específics:

• Aprendre els elements de l’autoconsciència emocional.
• Conèixer els factors de la consciència social.
• Identificar els elements que afavoreixen l’autogestió emocional.
• Definir la competència social.
• Identificar i reconèixer les emocions pròpies i les alienes.
• Incrementar la regulació emocional.
• Utilitzar estratègies per afavorir una bona autoestima.
• Aprofundir en l’empatia.
• Identificar els estils comunicatius.
• Conèixer tècniques assertives.
• Integrar tècniques assertives.
• Aplicar competències en la resolució de conflictes.

Continguts conceptuals:

• Intel·ligència emocional.
• Els models de conducta personal assertiva i no assertiva.
• Comportament orientat a la solució de problemes.

Continguts procedimentals:

• Aprendre a dir que no, acceptar i fer crítiques, fer lloances, demanar favors, desenvolupar pactes viables, augmentar la comunicació, expressar sentiments i creences pròpies.
• Autoconeixement emocional, autoestima, motivació, regulació emocional, empatia i reconeixement de les emocions dels altres.

Continguts actitudinals:

• Desenvolupar característiques que formen part d’una persona intel·ligent emocionalment.
• Aplicació de l’assertivitat a les relacions amb els col·laboradors i altres comandaments i directius.

1. La intel·ligència emocional és una competència fonamental en el lideratge d’equips, que inclou l’habilitat de percebre amb precisió, valorar, expressar i regular de forma adequada les emocions.
2. Les emocions juguen un paper clau en la comunicació, la motivació, la presa de decisions i la resolució de problemes i conflictes.
3. Les competències emocionals es poden aprendre.
4. Les persones amb èxit es diferencien per les seves habilitats per dominar la frustració, controlar les emocions i interactuar amb altres persones.
5. L’assertivitat és una habilitat necessària per ser un bon líder.
6. L’assertivitat és un estil de comunicació entre persones adultes.
7. Existeixen els estils de comunicació passiu, agressiu, passiu-agressiu i assertiu.
8. Hi ha creences, pensaments i emocions que limiten el comportament assertiu.
9. Es pot aprendre a millorar la conducta assertiva en les organitzacions.
10. Els conflictes formen part de les relacions que s’estableixen en les organitzacions.
11. El conflictes poden ajudar a resoldre problemes o poden aguditzar-los.
12. Les persones implicades en una situació de conflicte en un equip o grup de treball poden adoptar diferents posicions (submissió, evasió, competició, cooperació).
13. La posició més efectiva per solucionar el conflicte és aquella en què totes les parts guanyen quelcom.

A l’Ajuntament s’ha iniciat un procés transversal de diagnosi de necessitats de totes les àrees, que serà la base per a futures planificacions. En cada àrea, la gerència lidera aquest diagnòstic i els principis que l’han de regir són la participació i la compartició. És a dir, tots els actors de l’àrea hi han d’estar representats, i es pretén que el resultat del diagnòstic sigui validat i compartit per tots els agents que hi han participat.

El problema ha esdevingut en el moment de posar-se d’acord per a la concreció de la metodologia, ja que s’ha donat la indicació de fer taules de diagnosi i veure la composició de les taules. En una àrea es proposa que sigui un treball produït pels caps de secció. En una altra àrea volen implicar tots els tècnics i les entitats del tercer sector. En d’altres hi ha l’opinió que això és una pèrdua de temps i que, en definitiva, ja se sap quins són els problemes. I finalment, d’altres són partidaris de contractar una empresa externa per fer la diagnosi.

A partir del desacord en la metodologia, es pot desenvolupar una situació de conflicte per interessos diferents, escales de valor diferents, percepcions diferents, problemes de relació o conflictes estructurals. D’aquí la importància de tenir integrat un enfocament de resolució de problemes.

Respon aquestes preguntes que permeten analitzar aquest problema:

L’enfocament en l’assoliment d’objectius, la prevenció i gestió de conflictes, la comunicació i escolta, i l’empatia són aspectes fonamentals en la relació que una persona amb responsabilitats de comandament ha de tenir amb el seu equip per aconseguir resultats positius a les administracions locals. L’aplicació d’aquestes habilitats està directament relacionada amb la gestió de les emocions i amb el desenvolupament de la intel·ligència emocional.

Seguint a Bisquerra⁽¹⁾, els antecedents de la intel·ligència emocional i, per tant, de l’educació emocional cal buscar-los en les obres que s’ocupen de la intel·ligència i l’emoció. Aquests són els dos components bàsics de la intel·ligència emocional, que, com a descriptor, s’està emprant només a partir de la segona meitat de la dècada dels noranta.

A continuació, ens referirem als antecedents centrats en l'emoció, entre els quals caldria esmentar:

• L'enfocament de l’aconsellament, que emfasitza el paper de les emocions.
• La psicologia humanista, amb Gordon Allport, Abraham Maslow i Carl Rogers, que a mitjan segle XX se centren especialment en l'emoció.
• La psicoteràpia racional-emotiva d'Albert Ellis.
• D'altres que adopten un model d’aconsellament i psicoteràpia que pren l'emoció del client com a centre d'atenció. Aquest enfocament defensa que cada persona té la necessitat de sentir-se bé amb si mateix, d'experimentar les pròpies emocions i créixer emocionalment. Quan s'obstaculitza aquest objectiu personal bàsic, poden derivar comportaments desviats. Taylor et al. (1997), en referir-se a desordres afectius, esmenten alguns aspectes històrics de la intel·ligència emocional.

El 1986, W. L. Payne presenta un treball amb el títol A study of emotion: Developing emotional intelligence; self integration; relating to fear, pain and desire (op. cit. per Mayer, Salovey i Caruso, 2000). En aquest document, Payne planteja l'etern dilema entre emoció i raó. Proposa integrar emoció i intel·ligència de tal forma que a les escoles s'ensenyin respostes emocionals als nens, sense obviar que la ignorància emocional pot arribar a ser destructiva. Convida els governs a ser receptius i preocupar-se dels sentiments individuals.

El 1985, Bar-On va utilitzar l'expressió EQ (emotional quocient) a la seva tesi doctoral. Segons explica, el terme va ser establert el 1980 (Bar-On, 2000), tot i que sembla que fins al 1997, moment de publicar-se la primera versió del The emotional quotient inventory⁽²⁾, no va tenir difusió.

L'ímpetu de l'interès per la intel·ligència emocional es va iniciar amb dos articles publicats en revistes especialitzades (Mayer, DiPaolo i Salovey, 1990; Salovey i Mayer, 1990), si bé sobretot amb aquest darrer, amb el títol Emotional intelligence. Va ser el llibre Inteligencia emocional, de Daniel Goleman⁽³⁾, best-seller internacional, el que va difondre aquest concepte espectacularment. Goleman reconeix que es basa en el treball de Salovey i Mayer (1990). Goleman diferencia la intel·ligència emocional de la intel·ligència general, i arriba a afirmar que la primera pot ser tan poderosa o més que la segona i que el QE (quocient emocional) a la llarga substituirà el QI.

D’aleshores ençà, la intel·ligència emocional ha estat definida i redefinida per diversos autors. Mayer, Salovey i Caruso (2000) exposen tres maneres de concebre-la: com a tret de personalitat, com a habilitat mental i com a moviment cultural (Zeitgeist).

El pensament i la raó han aportat gran plasticitat adaptativa a l’individu, però el que realment li ha permès sobreviure pràcticament en qualsevol ambient sobre la Terra ha estat la vida emocional, que esdevé el fonament del psiquisme.

Per tant, el concepte d’intel·ligència emocional no el crea Goleman, sinó que prové de Salovey i Mayer. Salovey i Mayer varen crear el concepte d’intel·ligència emocional a final dels anys 80. Els mateixos autors exposen que introduïren aquest concepte per remarcar el lligam existent entre raó i emoció.

Per aquests autors, les habilitats de la IE són:

Segons Goleman, el CE (coeficient emocional) pot substituir en el futur el CI (coeficient d’intel·ligència), que ja té cent anys d’existència. El CI no és un bon predictor de l’èxit a la vida; el 80% depèn d’altres causes, moltes d’elles de tipus emocional. Ni el CI ni el rendiment acadèmic són bons predictors de la productivitat en el treball.

La intel·ligència emocional és independent de la intel·ligència acadèmica, i la correlació entre CI i benestar emocional és baixa o nul·la.

Inclouria les capacitats següents:

• Prendre consciència de les pròpies emocions: Capacitat per percebre amb precisió els propis sentiments i emocions, identificar-los i etiquetar-los. Això inclou la possibilitat d’estar experimentant emocions múltiples. En nivells de més maduresa, consciència que un pot no ser conscient dels propis sentiments a causa d’inatenció selectiva o dinàmiques inconscients.

• Donar nom a les pròpies emocions: Habilitat per utilitzar el vocabulari emocional i els termes expressius habitualment disponibles en una cultura per etiquetar les pròpies emocions.

• Comprendre les emocions dels altres: Capacitat per percebre amb precisió les emocions i perspectives dels altres. Saber servir-se de les claus situacionals i expressives (comunicació verbal i no verbal) que tenen un cert grau de consens cultural per al significat emocional. Capacitat per implicar-se empàticament en les experiències emocionals dels altres.

Suposa prendre consciència de la relació establerta entre emoció, cognició i comportament; emprar estratègies d’afrontament correctes; tenir capacitat per generar-se emocions positives, etc.:

• Prendre consciència de la interacció entre emoció, cognició i comportament: Els estats emocionals incideixen en el comportament, i aquest, en l’emoció; ambdós poden regular-se per la cognició (raonament, consciència).

• Expressió emocional: Capacitat per expressar les emocions de forma apropiada. Habilitat per comprendre que l’estat emocional intern no necessita correspondre’s amb l’expressió externa, tant en un mateix com en els altres. En nivells de més maduresa, comprensió que la pròpia expressió emocional pot impactar en altres, i tenir això en compte en la forma de presentar-se a si mateix.

• Capacitat per a la regulació emocional: Els propis sentiments i emocions han de ser regulats. Això inclou autocontrol de la impulsivitat (ira, violència, comportaments de risc) i tolerància a la frustració per prevenir estats emocionals negatius (estrès, ansietat, depressió), entre altres aspectes.

• Habilitats d’afrontament: Habilitat per afrontar emocions negatives mitjançant la utilització d’estratègies d’autoregulació que millorin la intensitat i la durada d’aquests estats emocionals.

• Competència per generar-se emocions positives: Capacitat per experimentar de forma voluntària i conscient emocions positives (alegria, amor, humor, flux) i gaudir de la vida. Capacitat per autogestionar el propi benestar subjectiu per millorar la qualitat de vida.

Aquesta competència inclou un conjunt de característiques vinculades a l’autogestió personal, entre les quals es troben l’autoestima, l’actitud positiva davant la vida, la capacitat per analitzar críticament les normes socials, la responsabilitat, la capacitat per buscar ajuda i recursos, i l’autoeficàcia emocional:

• Autoestima: Imatge positiva i satisfacció d’un mateix; bones relacions amb un mateix.

• Automotivació: Capacitat de motivar-se i implicar-se emocionalment en activitats diverses de la vida personal, social, professional, d’oci, etc.

• Actitud positiva: Capacitat de motivar-se i tenir una actitud positiva davant la vida. Sentit constructiu del jo (self) i de la societat; optimisme i potència (empowered) en afrontar els reptes diaris; intenció de practicar la bondat, la justícia i la compassió.

• Responsabilitat: Intenció d’implicar-se en comportaments segurs, saludables i ètics, i d’assumir la responsabilitat en la presa de decisions.

• Anàlisi crítica de les normes socials: Capacitat per avaluar críticament els missatges socials, culturals i dels mitjans de comunicació relatius a normes socials i comportaments personals.

• Capacitat per buscar ajuda i recursos: Capacitat per identificar la necessitat de suport i assistència i per accedir als recursos disponibles apropiats.

• Autoeficàcia emocional: Capacitat de l’individu per sentir-se com es vol sentir. L’autoeficàcia emocional significa que la persona accepta la seva pròpia experiència emocional, tant si és única i excèntrica com si és culturalment convencional, i aquesta acceptació està d’acord amb les creences de l’individu sobre el que constitueix un balanç emocional desitjable. En essència, es viu d’acord amb la teoria personal sobre les emocions quan es demostra tenir autoeficàcia emocional en consonància amb els propis valors morals.

Aquesta competència suposa dominar les habilitats socials; tenir capacitat de comunicar-se de forma efectiva; tenir respecte, actituds prosocials, assertivitat, etc.:

• Domini de les habilitats socials bàsiques: Escoltar, saludar, acomiadar-se, donar les gràcies, demanar un favor, demanar disculpes, tenir una actitud dialogant, etc.
• Domini de les habilitats socials bàsiques: Escoltar, saludar, acomiadar-se, donar les gràcies, demanar un favor, demanar disculpes, tenir una actitud dialogant, etc.
• Respecte pels altres: Intenció d’acceptar i apreciar les diferències individuals i grupals, i de valorar els drets de totes les persones.
• Comunicació receptiva: Capacitat per atendre els altres, tant en la comunicació verbal com no verbal, per rebre els missatges amb precisió.
• Comunicació expressiva: Capacitat per iniciar i mantenir converses, expressar els propis pensaments i sentiments amb claredat, tant en comunicació verbal com no verbal, i demostrar als altres que han estat ben compresos.
• Capacitat de compartir emocions: Consciència que l’estructura i la naturalesa de les relacions les defineixen en part:
• el grau d’immediatesa emocional o sinceritat expressiva i
• el grau de reciprocitat o simetria en la relació.
D’aquesta forma, la intimitat madura es defineix en part pel fet de compartir emocions sinceres, mentre que una relació pare-fill pot compartir emocions sinceres de forma asimètrica.
• Comportament prosocial i cooperació: Capacitat per esperar torn, compartir en situacions diàdiques i de grup i mantenir actituds d’amabilitat i respecte als altres.
• Assertivitat: Mantenir un comportament equilibrat entre l’agressivitat i la passivitat; això implica la capacitat de dir “no” clarament i mantenir-ho, per evitar situacions en què un pot veure’s pressionat, i de demorar una actuació en situacions de pressió fins a sentir-se adequadament preparat. Capacitat per defensar i expressar els propis drets, les opinions i els sentiments.

Aquestes habilitats, que tenen com a finalitat potenciar el benestar personal i social, són:

• Identificar problemes: Capacitat per identificar situacions que requereixen una solució o decisió i per avaluar riscos, barreres i recursos.
• Fixar objectius adaptatius: Capacitat per fixar objectius positius i realistes.
• Solucionar problemes: Capacitat per desenvolupar solucions positives i informades als problemes.
• Negociar: Capacitat per resoldre conflictes en pau, considerant la perspectiva i els sentiments dels altres.
• Generar benestar subjectiu: Capacitat per gaudir de forma conscient de benestar subjectiu i procurar transmetre’l a les persones amb qui s’interactua.
• Fluir: Capacitat per generar experiències òptimes en la vida personal, social i professional.

Com podem observar, aquestes competències estan estretament lligades a les funcions de direcció i comandament per tal de poder crear equips de treball motivats.

Les habilitats que s’integren en la intel·ligència emocional poden ser apreses i són susceptibles d’entrenament. Com en qualsevol altra àrea, es requereix la pràctica de conductes i comportaments, que, un cop integrats, formaran un hàbit.

Les competències emocionals són:

“Coneix-te a tu mateix”, digué Sòcrates. Això significa saber què sentim i posar-hi nom; conèixer quin és el nostre potencial, per quins valors i creences ens movem i quines aptituds i actituds posem en joc, i detectar les nostres conductes poc adaptatives que dificulten les relacions, la realització dels nostres objectius i el desenvolupament del potencial de les persones. Si no ens coneixem a nosaltres mateixos, com podem pretendre arribar a conèixer els altres? La consciència de les pròpies emocions és la competència emocional, fonament a partir del qual es construeixen totes les altres.

Implica que hom ha avaluat de forma conscient o inconscient aquest estímul (per exemple, la por, la sorpresa o l’ensurt). Les emocions:

• Tenen una funció d’adaptació a l’entorn. En les emocions hi ha involucrat un conjunt de cognicions, actituds i creences sobre el món que intervenen en la valoració de la situació i que influeixen en la seva percepció. Tenen una funció adaptativa.

• Amplien la nostra intel·ligència i ens aporten informacions relacionades amb el nostre benestar. Diferents autors consideren que existeixen sis categories bàsiques d’emocions primàries.

Hi ha desacord entre diversos autors sobre quines emocions poden considerar-se primàries o no.

Emocions primàries:

Els sentiments produeixen altres sentiments, fins al punt que es pot produir tota una cascada, com en l’exemple següent:

Per poder gestionar correctament les emocions, cal, en primer lloc, aprendre a donar-los nom. Si no tenim paraules per posar nom a les nostres emocions, no podrem controlar-les.

L’autoconsciència és la competència emocional fonamental sobre la qual es construeixen les altres, i comprèn:

• Autoestima: coneixement dels nostres punts forts i les nostres limitacions
• Confiança en un mateix: seguretat en la nostra vàlua i capacitat
• Consciència emocional
• Reconeixement de les emocions pròpies i dels seus efectes

La regulació emocional consisteix a reconèixer les pròpies emocions i sentiments i saber-los dirigir en lloc de deixar-nos portar per ells.

Les microcompetències que configuren la regulació emocional són:

• Expressió emocional apropiada: És la capacitat per expressar les emocions de forma apropiada. Implica l'habilitat per comprendre que l'estat emocional intern no necessita correspondre’s amb l'expressió externa. Això es refereix tant a un mateix com als altres. En nivells de més maduresa, suposa la comprensió de l'impacte que la pròpia expressió emocional i el propi comportament poden tenir en altres persones. També inclou l'hàbit de tenir això en compte en el moment de relacionar-se amb altres persones.

• Regulació d'emocions i sentiments: És la regulació emocional pròpiament dita. Això significa acceptar que els sentiments i les emocions sovint han de ser regulats, la qual cosa inclou: regulació de la impulsivitat (ira, violència, comportaments de risc); tolerància a la frustració per prevenir estats emocionals negatius (ira, estrès, ansietat, depressió); perseverança en l'assoliment dels objectius tot i les dificultats; capacitat per diferir recompenses immediates a favor d'altres a més llarg termini però d'ordre superior, etc.

• Habilitats d'afrontament: Habilitat per afrontar reptes i situacions de conflicte, i les emocions que generen. Això implica estratègies d'autoregulació per gestionar la intensitat i la durada dels estats emocionals.

• Competència per generar emocions positives: És la capacitat per generar i experimentar de forma voluntària i conscient emocions positives (alegria, amor, humor, flux) i gaudir de la vida. Capacitat per autogestionar el propi benestar emocional a la recerca d'una millor qualitat de vida.

El concepte del jo (consciència de si mateix, concepte de si mateix) s’aprèn al llarg de les diferents etapes de la nostra vida i va canviant com a resultat de la interacció amb l'entorn, encara que amb els anys es va consolidant i organitzant de forma estable.

La diferenciació progressiva que s'estableix entre el nostre ésser i el dels altres i l’experiència viscuda donaran contingut al nostre ésser. Així, les expectatives i percepcions dels altres i de les normes, les valoracions d’aquells que considerem “importants”, els èxits i fracassos, els propis judicis d'autoavaluació, l'autoestima, l'autoeficàcia… construiran el nostre jo.

Tots necessitem tenir una bona autoestima, independentment del nostre sexe, edat, cultura, feina i objectius a la vida. L’autoestima afecta pràcticament totes les facetes de la nostra vida:

• Si no tenim satisfeta aquesta necessitat d’autoavaluació, tampoc podem satisfer altres necessitats més expansives: la creativitat, les conquestes personals, la realització de tot el nostre potencial.

• L’autoestima és una capacitat intrínsecament lligada al concepte que tenim de nosaltres mateixos, però també a la idea que de nosaltres mateixos projectem sobre aquells que ens envolten. Com més positiva sigui la nostra autoestima, més preparats estarem per fer front a les situacions adverses, més oportunitats tindrem d'establir relacions interpersonals enriquidores i igualitàries i més creatius podrem ser en la nostra feina.

L'autoestima es construeix a partir de dos processos, l'assimilació i la reflexió, a partir dels quals de petits interioritzem les opinions, l'estimació i la valoració de les persones importants, com són els pares al començament i progressivament els amics, l'escola, els companys, etc. En la nostra societat, els missatges de persones d'èxit, atractives, amb diners, competitives, amb valors materialistes i consumistes que projecten els mitjans de comunicació, provoquen frustració per a la majoria d'homes i dones, que no poden assolir aquest ideal.

Elements que integren l'autoestima:

• Autoconeixement: És conèixer la pròpia història, el cos, les necessitats, les habilitats i els temors; saber què pensem, com sentim i per què actuem. Conèixer el nostre cos i la nostra ment ens permet desenvolupar una personalitat forta i unificada.

• Autovaloració: És el judici positiu o negatiu que fem sobre els nostres trets, sobre la nostra forma de pensar, sentir i actuar. És identificar allò que afecta els nostres sentiments i les nostres accions i veure si ens satisfan o no.

• Autoconcepte: Són les idees o creences que tenim sobre nosaltres mateixos i que poden limitar-nos en certes situacions de la vida, ja que es manifesten a través del nostre comportament. L'autoconcepte es compon de dos elements: l'intel·lectual, que és el que penso i crec que sóc, i l'autoimatge, que és la imatge i la idea que tinc sobre el meu cos.

• Autorespecte: És atendre i satisfer les pròpies necessitats i valors, expressar i gestionar de forma convenient les emocions i els sentiments sense fer-nos mal.

• Autoacceptació: Consisteix a admetre i reconèixer allò que ens caracteritza, sigui agradable o no. Si ens acceptem tal com som, amb les nostres limitacions i les nostres virtuts, podrem canviar allò que no ens agrada i reforçar el que sí que ens agrada.

Per millorar l'autoestima hem de tenir en compte les qüestions següents:

• Aprofundir l'autoconeixement.
• Augmentar la responsabilitat.
• Augmentar l'autoacceptació.
• Tenir suport.
• Resoldre els conflictes existents.
• Posar en relleu els aspectes positius de les persones de l’equip.

Les distorsions cognitives són cognicions o pensaments que tendeixen a ser inexactes i imprecisos. Tenen un caire invariablement general i no tenen en compte les circumstàncies i característiques particulars. Només deixen veure una cara de la qüestió i ofereixen una imatge desequilibrada. Es basen en processos emocionals i no pas racionals:

• Hipergeneralització: Un fet aïllat s’eleva a la categoria de llei universal.
• Filtratge: Atenció en allò que és negatiu, desatenció en allò que és positiu.
• Pensament polaritzat: És perfecte o no val res.
• Personalització: Tot fa referència a la persona i s’estableixen comparacions en què els altres són millors.
• Lectura de la ment: Molta suposició i poca evidència real.
• Raonament emocional: Les coses són de la manera com són percebudes a nivell emocional.

Les teories sobre la motivació constitueixen una branca de la psicologia que s’ocupa de la comprensió de l’activació, organització i direcció de la conducta envers la consecució d’objectius. La paraula motivació ve del mot llatí motivus, que significa “força motriu”. Aquesta etimologia ja ens indica que per a la filosofia clàssica la motivació derivava d’una força interna identificada amb la voluntat i subjecta al lliure albir o lliure arbitri. Amb el temps, però, el concepte es va anar enriquint amb la introducció de forces deterministes, com ara el context i la genètica, o forces irracionals, la qual cosa ha donat lloc a una pluralitat d’enfocaments moderns sobre la qüestió. Els models motivacionals avancen cap a dotar de gran importància la dimensió cognitiva.

La motivació no es considera un conjunt mecànic o innat de processos, sinó un conjunt intencionat i persistent de comportaments basats en la informació disponible. Les expectatives, sobre la base d’experiències passades, serveixen per dirigir la conducta cap a objectius determinats.

L’escola cognitiva s’interessa per les expectatives que cada individu associa als esdeveniments futurs, les opcions alternatives, l’establiment d’objectius i el càlcul de probabilitats d’èxit. Posats a triar entre dues opcions, la que més motivarà serà la que maximitzi una funció que combina el valor i la probabilitat d’èxit. Dins d’aquesta escola, Victor Vroom exposà al 1964 el model cognitiu de motivació a la feina. En aquesta teoria s’entén que cada persona es comporta de manera racional en la decisió de cap on dirigir el seu esforç; així que invertirà treball i esforç en tasques que li retornaran els resultats que desitja.

Les principals proposicions d’aquesta teoria són:

• Tota acció s’associa a un resultat.
• Tot resultat implica un grau de satisfacció o insatisfacció.
• Cada comportament pot portar associada a priori una determinada expectativa respecte als resultats.
• La persona escollirà els comportaments que impliquin més satisfacció.

Així, Vroom formula un model que intenta predir l’elecció entre tasques o nivells d’esforç:

Destaca el paper motivador dels objectius específics en el comportament de l’individu:

• En igualtat de condicions (capacitat, coneixement de la tasca, atractiu de les recompenses, disponibilitat de recursos), una persona treballadora amb objectius clars i definits tindrà un millor acompliment que una altra que els tingui difusos.

• Per tal que els objectius acompleixin el seu paper motivador, han de tenir un determinat grau de dificultat (si és molt baix o massa alt no motiven) i han de ser específics (assenyalar clarament i amb precisió què és el que es desitja assolir i en quin temps).

• Aquest tipus d’objectius intensifiquen la motivació, orienten la conducta en un determinat sentit i estimulen la persistència al llarg del temps fins a assolir-los.

Hi ha situacions i persones per a les quals les recompenses extrínseques no són suficients. Quan les persones realitzen activitats per satisfer necessitats amb causa personal, actuen per motivació intrínseca. Això vol dir que el comportament està autoregulat i sorgeix de les necessitats, els interessos o les curiositats personals.

En aquesta línia trobem la teoria del flux (Mihály Csíkszentmihályi⁽⁵⁾). Aquest autor denomina flux a l’estat de concentració en què es dóna una implicació total en l’activitat que s’està duent a terme. Durant aquest estat, les accions, pensaments i moviments se succeeixen els uns als altres amb naturalitat, enmig d’una enorme satisfacció i una aparent facilitat encara que la tasca sigui molt difícil.

Una de les principals condicions perquè es doni el flux és el nivell de repte òptim. És a dir, la situació en què el nivell d’habilitat de la persona és igual al nivell de dificultat de la tasca.

Daniel Pink⁽⁶⁾ mostra evidències que els incentius econòmics només compleixen una funció motivadora en tasques repetitives, mecàniques o rutinàries. Per a aquelles tasques amb valor afegit, els incentius no només no compleixen la funció, sinó que a més tenen l’efecte contrari.

Exposem en primer lloc tres eines concretes per implementar les solucions proposades per les teories de la motivació:

L’aplicació a la pràctica en les organitzacions exigiria:

• Determinar quines són les recompenses més valorades per les persones treballadores. Proporcionar recompenses desitjables.
• Calcular el nivell d’acompliment considerat acceptable i assolible per tal que les persones treballadores sàpiguen què és el que han d’aconseguir per rebre la recompensa i estiguin segures que és quelcom possible d’assolir. És a dir, crear expectatives d’èxit.
• Relacionar convenientment la recompensa amb el nivell d’acompliment.
• Assegurar-se de l’adequació de la recompensa amb l’esforç realitzat.
• Relacionar convenientment la recompensa amb el nivell d’acompliment previst.

Es descriu l’objectiu ideal en termes de motivació amb l’acrònim SMART:

1. ESpecífic: l’objectiu ha de ser simple, significatiu, ben definit.
2. Mesurable: Ha de tenir criteris per verificar-ne l’acompliment.
3. Assolible: Un objectiu irreal no motiva.
4. Rellevant: Ens ha d’implicar, emocionar.
5. Temporalitzat: Ha d’estar circumscrit en el temps (quant trigarem?).

Per altra banda resulta molt recomanable que les persones treballadores participin en el procés d’establiment de fites, ja que produeix un major grau de compromís.

La teoria del flux té una important aplicació, ja que es pot disminuir l’avorriment, l’apatia, la preocupació o l’ansietat ajustant dues variables:

1. Dificultat de la tasca o el repte.
2. Habilitats personals: procurant que les persones treballin en els estats de flux, activació i control.

La teoria de Daniel Pink, fonamentada en sòlids estudis sobre la motivació, ens aporta un nou paradigma, ja que si sempre s'ha cregut que els incentius econòmics tenien força motivadora per aconseguir resultats, Pink demostra que aquests incentius, no solament no tenen aquest poder, sinó que tenen l'efecte contrari.

El model proposat per Pink suposa posar el focus en les motivacions intrínseques. El que no podem obviar és que també suposa una manera diferent de liderar equips de treball, en què allò professional i allò personal s'han de tractar d'una manera més holística.

L’empatia és la capacitat personal de connectar, respectuosa i sincerament, amb els sentiments i les emocions d’una altra persona i de comprendre’n els arguments i els punts de vista. No es tracta de sentir el mateix que l’altra persona, ni d’adoptar-ne els sentiments com a propis, ni d’estar-hi d’acord, amb la consegüent pèrdua d’identitat.

Els signes xinesos que formen la paraula escoltar són quatre: les orelles, els ulls, l’atenció i el cor, i són molt significatius per entendre aquesta capacitat. Per a la cultura xinesa, escoltar és estar atent a les paraules, als gestos, a la postura corporal, és entendre la situació i qui parla d’aquesta situació. Existeixen, doncs, tres canals d’informació bàsics:

1. L’expressió de la cara
2. El to de veu
3. La gesticulació

Les persones que volen i saben expressar les seves emocions autèntiques inspiren confiança perquè hi ha coherència en el missatge en tots els canals d’expressió.

Es tracta de mostrar que s’han entès les necessitats de l’altre, preguntant, assentint, reformulant, tenint en compte la seva personalitat. És el procés mitjançant el qual preveiem les expectatives i els estats psicològics dels altres.

Només coneixent i entenent l’altra persona es pot saber com presentar-li els arguments i les idees de manera que les trobi acceptables. I aquest coneixement només és possible obtenir-lo escoltant aquesta persona, i escoltant-la de manera empàtica. Es tracta primer de comprendre i després de ser compresos, ja que moltes vegades, en la comunicació, es cau en l’error de creure més important allò que hem de dir que allò que hem d’escoltar.

Hi ha també altres avantatges complementaris en el fet d’escoltar els altres, com ara:

• S’ofereix a l’altre l’oportunitat de descarregar-se.
• S’obtenen coneixements més precisos sobre el que cal respondre.
• Es reben idees que poden ajudar a solucionar el problema.
• Es guanya el respecte de la persona a la qual s’intenta motivar.

Els passos que cal seguir per fer una escolta empàtica són:

1. Enfocar l’atenció sobre l’altra persona.
2. Mostrar escolta amb una posició d’atenció.
3. Bloquejar pensaments competidors.
4. Lluitar contra la temptació de pensaments i arguments contraris.
5. Rebutjar la divagació.
6. Fer preguntes per buscar aclariments.
7. Esbrinar el significat ocult, és a dir, el missatge no expressat amb paraules.
8. Repetir allò que es creu que s’ha sentit.
9. Respondre a allò que s’ha entès.
10. Expressar sentiment davant d’allò que s’ha dit.

Es coneix com les “dotze típiques“ els dotze tipus de respostes que utilitzen la majoria de les persones quan escolten. Són les següents:

Les “dotze típiques” tenen en comú que són un obstacle per a la comunicació, ja que no afavoreixen que la persona que parla sigui compresa.

A més, en totes, el que pretén ajudar es converteix en la mesura dels problemes que té el que parla; per tant, és una ajuda centrada en el que ajuda i no en el que demana l'ajuda.

Què vol dir tenir simpatia cap algú? Si una persona està d’acord amb algú i, a més, si estigués en el seu cas faria el mateix, es genera un procés d’aquest tipus.

Es podria caure en l’error d’identificar-se tant amb l’altra part que es podrien arribar a perdre els propis objectius.

En canvi, l'antipatia es refereix a la situació en què una persona no està d’acord amb una altra i, a més, és incapaç d’entendre la seva posició perquè no es posa en la situació o, simplement, no accepta el seu punt de partida. L’antipatia és una bona font de desacords per la càrrega emocional que comporta.

Un altre fenomen relacionat amb l'escolta s'anomena egopatia. Es refereix a la situació en què una persona està d’acord amb una altra però és incapaç de posar-se en el seu lloc. Aparentment, tens la sensació que estàs escoltant, però simplement t’escoltes a tu mateix.

L’egopatia és una gran trampa que ens priva d’escoltar i que provoca que l’altre deixi de transmetre informació.

Alguns dels comportaments que afavoreixen l'empatia són:

• Parafrasejar els continguts.
• Convidar a noves aportacions.
• Projectar les conseqüències dels fets explicats.
• Adoptar respostes no verbals d'escolta.
• Reflectir els sentiments subjacents.

La naturalesa social de les organitzacions ens mostra que les relacions interpersonals són imprescindibles per aconseguir els reptes laborals, i per aquest motiu, el rol directiu i de comandament ha de tenir desenvolupades les competències que permetin una comunicació eficaç i assertiva amb el seu equip. En moltes ocasions, els empleats expressen que la comunicació amb el cap no sempre satisfà les seves expectatives i que no sempre se senten escoltats, no es posen en pràctica les seves idees i no se’ls dóna prou participació en la solució dels problemes de l’organització.

L'assertivitat es posa de manifest quan les persones són capaces d’establir els seus punts de vista i els seus criteris sense menysprear els punts de vista i els criteris de la persona interlocutora. L'assertivitat també és l'expressió de l'autoestima i l’empatia d'una persona directiva, que permet un apropament a través del qual les persones es poden comunicar de manera relaxada, adequada i consistent amb els altres, respectant els seus interessos i els seus drets.

Hi ha persones que es fan respectar, ja que ningú es riu d'elles ni els crida en una reunió. Per altra banda, hi ha persones que no se senten respectades; sembla que ningú tingui en compte les seves necessitats, són rebutjades o excloses. A què es deuen aquestes diferències? Són persones que no saben defensar-se? Els passa amb altres persones d’altres serveis de l’Administració o en situacions fora del context laboral?

L'assertivitat és una de les habilitats que configuren la intel·ligència emocional i està vinculada al respecte per un mateix i per les altres persones. No hi ha una única resposta, ja que és un conjunt d'elements que es resumeixen en una paraula: assertivitat. Una persona directiva que desitja ser més assertiva amb el seu equip:

• Examina els seus propis interessos sense oblidar-se dels objectius del seu servei o organització i determina en quina mesura han de ser duts a terme.
• Determina la forma de comportament amb la persona interlocutora mitjançant l’observació del seu comportament.
• Gestiona les seves pròpies emocions davant la persona interlocutora per evitar conductes no assertives.
• És capaç de posar-se en el lloc de l’altra persona.
• Manté un alt nivell d’autoestima i se sent respectada i valorada.

L’assertivitat en la comunicació té una incidència directa en la seva eficàcia, és a dir, en el fet que el missatge sigui interpretat correctament i s’obtingui una resposta que satisfaci les expectatives d’ambdues parts d’una manera raonable.

L'element bàsic de l'assertivitat consisteix a atrevir-se a mostrar els interessos de forma amable i franca; però el punt fonamental consisteix a llançar-se i atrevir-se:

• Quan l'ansietat i la por són massa grans, fins al punt que ens dificulten o impedeixen expressar els nostres desitjos, cal plantejar-se una estratègia per superar-les; hi ha tècniques i regles que, apreses i aplicades, permeten exercir-la de forma eficient. Per això, cal preparar-se a negociar i cal complir les regles que impliquen una negociació eficient.

• Per poder exercitar l'assertivitat, cal tenir desenvolupada la capacitat de negociació per aconseguir el que es vol amb el beneplàcit de l'altre, que lògicament també tindrà alguns beneficis. Existeixen també tècniques simples, com el banc de boira, assentir en principi o el disc ratllat, que ens faciliten el seu exercici concret i quotidià i que tractarem en aquest apartat.

La paraula assertivitat prové del terme anglès assertivness, que podríem traduir per confiança en un mateix o seguretat personal.

L’assertivitat és un estil de comunicació adult en què una persona defensa els seus drets i expressa les seves idees, pensaments i conviccions sense agredir ni sotmetre’s. És un estil basat en el respecte: fer-se respectar i respectar els altres.

Situada en el vèrtex de la passivitat, la persona directiva evita dir i demanar el que vol o el que li agrada; en l'agressivitat, es realitza de manera violenta i es desqualifica l’altre. Emprar l'assertivitat en l’entorn laboral és:

• Saber demanar, negociar i ser flexible per poder aconseguir el que es vol, respectant els drets de l'altre i expressant els sentiments de forma clara.
• Fer i rebre compliments, així com oferir i acceptar queixes dels altres.

Una de les responsabilitats de qui lidera és la comunicació assertiva, mitjançant el desenvolupament permanent de les seves competències emocionals i l’aplicació conscient d’aquestes, per obtenir una comunicació eficaç i completa que tingui en compte les diferències individuals del seu equip amb l’objectiu d’obtenir el màxim rendiment possible, aplicant tot el seu potencial, i aconseguir l’èxit i el compromís col·lectiu amb les fites de l’organització.

Quan parlem d’assertivitat, hem de tenir en compte els estils de resposta passiva i agressiva. En un equip de treball, les persones amb poca assertivitat poden manifestar-se de les maneres següents:

1. Persones tímides que habitualment se senten trepitjades i no respectades.
2. Persones agressives que trepitgen els altres i no tenen en compte les seves necessitats.
3. Persones amb una gran necessitat de ser valorades pels altres.

Els professionals amb una bona autoestima i que saben expressar-se són aquells que tenen les habilitats següents:

• S'aprecien i es valoren a si mateixes.
• Es relacionen amb els altres al mateix nivell.
• Reconeixen i accepten que les altres persones són més hàbils en algunes coses.
• No se senten ni superiors ni inferiors a ningú.

Hi ha tres maneres de relacionar-se, però això no vol dir que una persona necessàriament hagi de reaccionar sempre de la mateixa manera:

Les característiques de les persones amb un estil comunicatiu passiu són les següents:

• No defensen els seus drets o interessos.
• Respecten els altres però no a si mateixes.
• Parlen fluix, vacil·len, utilitzen mots crossa (això…, no?), quequegen, etc.
• No miren als ulls, estan tenses i tremoloses.
• Són insegures en el que han de dir o fer.
• Es queixen del que els fan els altres.
• Són «sacrificades» i no volen molestar.
• Creuen que el que senten o pensen no importa, que importen els altres.
• Creuen que cal ser estimat o apreciat per tothom.
• Tenen una constant sensació de ser incompreses, manipulades o oblidades.
• Tenen sentiments d'impotència, culpabilitat, ansietat i frustració.
• Senten malestar davant les conductes agressives, sense manifestar-ho ni reconèixer-ho.

Les conseqüències d’aquesta conducta són les següents:

• Pèrdua d'autoestima i de l'estima de les altres persones.
• Falta de respecte de les altres persones.
• Sentiment de culpabilitat o superioritat en els altres.
• Somatització.
• Esclats d'agressivitat sobtats i descontrolats.

Les característiques de les persones amb un estil comunicatiu agressiu són les següents:

• Defensen excessivament els seus drets i interessos personals, sense tenir en compte els altres.
• Utilitzen un to de veu elevat, una parla precipitada o taxativa, insults i amenaces.
• Estableixen un contacte ocular reptador i tens i una postura invasora de l'espai de l'altre.
• Tenen tendència al contraatac.
• No els interessa el que els altres senten o el que els interessa en aquest moment.
• Creuen que si no es comporten d'aquesta manera seran vulnerables.
• Se situen sobretot en un context de guanyar o perdre.
• Creuen que hi ha persones dolentes que mereixen ser castigades.
• Creuen que és horrible que les coses no surtin com elles voldrien.
• Senten ansietat creixent.
• Experimenten sentiments de solitud, incomprensió, culpa, frustració.
• Tenen baixa autoestima i es defensen contínuament.
• Tenen sensació de manca de control.
• Senten enuig cada vegada més generalitzat respecte a situacions i persones.
• Se senten honestes i sinceres, ja que expressen allò que pensen i senten.

Les conseqüències d’aquesta conducta són les següents:

• Rebuig o fugida per part dels altres.
• Cercle viciós: les persones forcen els altres a ser hostils i així elles augmenten la seva agressivitat.

Hi ha un altre estil comunicatiu que conté elements dels dos estils anteriorment descrits i que s’anomena passiu-agressiu. Les característiques de les persones amb un estil comunicatiu passiu-agressiu són les següents:

• Són callades i passives en el seu comportament extern, però amb gran quantitat de ressentiment en els seus pensaments i creences.
• Utilitzen mètodes subtils i indirectes: ironies, sarcasmes, indirectes.
• Manipulen els sentiments dels altres: intenten que l'altra persona se senti malament sense haver estat aparentment elles les culpables.

Les característiques de les persones amb un estil comunicatiu assertiu són les següents:

• Coneixen els seus drets i els defensen i respecten els dels altres.
• Tenen com a objectiu arribar a un acord amb els altres col·laboradors.
• Parlen amb seguretat i estableixen un contacte ocular franc i una postura còmoda.
• Expressen sentiments positius i negatius.
• Tenen capacitat de discrepar, de demanar aclariments, de dir “no”.
• Són capaces d'acceptar els seus errors.
• Controlen les seves emocions.
• Tenen una bona autoestima.
• No se senten ni superiors ni inferiors als altres.
• Estan satisfetes amb les relacions.

Les conseqüències de la conducta assertiva són les següents:

• Es frenen o es desarmen les persones que ataquen.
• S’aclareixen equívocs.
• Les persones se senten i són mútuament respectades i valorades.

La por és una emoció que apareix davant d’una situació que es viu com a perillosa:

• Quan aquesta situació és real, la persona es defensa per protegir-se i se sent satisfeta per la seva actuació. La solució que ha escollit és positiva.

• Quan no poden actuar d’aquesta manera tan satisfactòria, les persones se senten insatisfetes.

Segons Castanyer y Ortega⁽⁸⁾, conèixer l’existència i les característiques dels pensaments és el primer pas que cal fer com a líders per poder detectar-los, ja que l’estil de pensament associat a una emoció comporta una determinada resposta. Quan les persones no poden donar una resposta assertiva davant d’una situació tensa, la seva manera de pensar pot respondre a quatre patrons:

• Sobreadaptació: La persona es concentra en el que creu que l’altra persona està esperant. En lloc de respondre el que pensa, busca la resposta que li agradarà a l’altra persona (“si li dic el que penso, s’enutjarà; si li dono la raó, estarà contenta”). Per evitar una situació conflictiva, la persona creu que la solució passa per agradar a l’altre.

• Bloqueig: La persona que es bloqueja no acostuma a pensar amb claredat; és com si es fes un buit en la seva ment. No pot coordinar els seus pensaments i té la sensació d’haver-se quedat sense paraules. Algunes persones quan es bloquegen s’obsessionen amb frases que encara els generen més ansietat (“he de contestar, he de dir alguna cosa…”). Aquests pensaments reiteratius provoquen un procés circular viciós que genera més bloqueig i més ansietat.

• Inseguretat: L’ansietat generada per la situació provoca un conjunt de manifestacions orgàniques que intensifiquen la incapacitat per respondre correctament. Tremolors, tics, suor, palpitacions, etc. poden donar-se en algunes situacions que no faciliten una bona resposta. La persona està intentant controlar el seu organisme i no pot pensar en la resposta. Pot contestar amb frases com “no”, “sí”, “ja”, “bé”, “no volia”, “és clar que…” acompanyades de gestos nerviosos, com passar-se la mà pels cabells, tocar-se la cara, retorçar-se les mans i, fins i tot, riure forçadament.

• Agressivitat: Quan una persona pensa que l’estan atacant, concentra tots els seus pensaments a defensar-se i passar a l’atac. Els pensaments automàtics “deu pensar que sóc imbècil” o “això no hi ha qui ho aguanti” acostumen a aliar-se amb la necessitat de sortir airós de l’enfrontament. Cridar, insultar, donar cops i ironitzar poden acompanyar la resposta verbal. Expressions de l’estil “i tu què?” o “no sé a què treu cap això” no són respostes assertives.

El psicòleg Albert Ellis va delimitar les creences o estils de pensaments irracionals que les persones tenim en cert grau i que dificulten el comportament assertiu en l’entorn laboral. A continuació, hi ha el llistat de les creences irracionals:

• Necessito ser una persona estimada i acceptada per tothom.
• Si vull ser una persona útil i necessària, ho he de saber resoldre tot i ser molt competent.
• Hi ha gent dolenta i menyspreable que ha de rebre el que es mereix.
• És horrorós que les coses no surtin de la manera que jo voldria.
• Les desgràcies vénen de fora; no puc controlar el que em trastorna.
• Si alguna cosa pot ser perillosa, cal preocupar-se molt i recrear-se en la possibilitat que passi.
• És més fàcil evitar que afrontar les dificultats o responsabilitats personals.
• Sempre necessitem una persona més forta que nosaltres mateixos.
• En el meu passat alguna cosa em va afectar molt, i això explica el meu present i em condicionarà tota la vida.
• Contínuament hem d’estar preocupats pels problemes dels altres.

Algunes de les principals causes que dificulten aquest aprenentatge assertiu poden ser les següents:

• Càstigs, recriminacions i prohibicions sistemàtiques a conductes assertives, que fan que aquestes es valorin com a negatives.
• Manca de suport a conductes assertives.
• No saber valorar el reforç social.
• S’ha obtingut més atenció per conductes negatives que positives.
• Experiències aversives, reals o imaginades, que la persona associa a situacions concretes i que es generalitzen a situacions semblants.
• La persona desconeix quins són els seus drets o els rebutja, ja que certs models educatius autoritaris classifiquen la gent en bona o dolenta, guanyadora o perdedora, etc.

Quan es parla de millorar l’autoestima a través de l’assertivitat, s’ha de fer referència a nivell cognitiu, emocional, comportamental i, fins i tot, no verbal. Quan s’ha analitzat el problema, es veu que l’origen i el manteniment és majoritàriament l’esquema mental. Aquest fa que l’expressió dels pensaments sigui poc assertiva. Pel que fa als pensaments irracionals, cal trobar alternatives:

• No puc agradar a tothom, ja que, en l’intent d’aconseguir-ho, estic dedicant massa energia, i puc triar el que vull fer més que adaptar-me al que penso que les altres persones volen.

• M’agradaria fer-ho perfecte, tot i que no ho necessito. El meu valor com a persona no depèn exclusivament de la perfecció amb què faig això, ja que puc decidir fer-ho adequadament en lloc de perfectament.

• Pot ser que em senti irritat o ferit pel que m’han dit; això no implica que ho hagin dit per fer-me mal. Quan no em controlo, no aconsegueixo canviar l’altre.

• Això no m’ha sortit com jo hauria volgut, però no és una catàstrofe i podré sobreviure. Pensaré com millorar-ho, ja que no puc canviar el que ha passat, però amb agressivitat tampoc ho podré canviar.

Per entrenar l’assertivitat, hi ha una sèrie de tècniques anomenades assertives que faciliten la interacció amb els altres professionals de l’equip i eviten situacions d’estrès:

• Tècnica del disc ratllat: Consisteix a repetir el propi punt de vista una vegada i una altra sense entrar en discussions ni provocacions que pugui fer l’altra persona.

• Tècnica del banc de boira: Consisteix a donar la raó a la persona o acceptar el seu punt de vista en allò que es consideri que té raó, però negant-nos a entrar en discussions o a donar-li la raó en els punts en què no la té.

• Tècnica de l’emplaçament assertiu: Consisteix a ajornar la resposta que donarem a la persona que ens ha criticat fins que ens sentim més tranquils i siguem capaços de respondre amb més serenitat.

• Tècnica de l'acord assertiu: Consisteix a reconèixer l'error, però separant el fer del ser. Es tracta de diferenciar que una cosa és cometre un error i una altra és ser una mala persona o ser un incompetent.

• Tècnica de la pregunta assertiva: Consisteix a pensar bé de la persona que ens critica i donar per fet que la crítica és benintencionada. Permet convertir el contrari en aliat.

• Tècnica de l'assertivitat subjectiva: Consisteix a exposar com ens afecta el que l'altre fa des dels sentiments, no des de l'acusació o el retret.

• Resposta assertiva a persones que no ho són: Quan estem amb una altra persona que no es dóna per vençuda davant la nostra postura assertiva, és necessari no cedir terreny, sinó augmentar progressivament i amb paciència la fermesa de la nostra resposta inicial. Es pot respondre: “He atès els teus arguments; ara m’agradaria que escoltessis els meus” o “Entenc que tu puguis pensar o sentir d’una altra manera; ara vull expressar els meus pensaments o sentiments perquè tu els puguis entendre també”.

Arribes a la feina i un company et diu: “He llegit l’informe que em vas entregar ahir i et vull felicitar per la feina feta”. Tu somrius i respons: “Gràcies”. En aquesta situació es dóna un intercanvi social. Això s'anomena intercanviar carícies. Eric Berne va escollir la paraula carícia per indicar la necessitat de contacte físic que té un nen. De grans utilitzem altres formes de reconeixement en lloc del contacte físic.

La necessitat de reconeixement d'aquest tipus Berne l'anomena gana o fam de reconeixement.

La carícia, com a estímul intencional de persona a persona, pot ser gestual, escrit, verbal, físic o simbòlic i es pot classificar de la manera següent:

• Per la forma de transmissió:
  • Carícies físiques: tàctils (un petó, una abraçada, una encaixada de mans, etc.). Són les més potents.
  • Carícies gestuals: llenguatge no verbal (mirades, gestos, un somriure, etc.).
  • Carícies verbals: van des d'una salutació fins a una conversa de qualsevol tipus.
  • Carícies escrites: són una carta, una postal, etc.

• Per l’emoció o sensació que produeixen:
  • Positives: provoquen sensacions o emocions agradables a qui les rep i conviden a comportar-se de manera positiva.
  • Negatives: provoquen emocions o sensacions desagradables.

• Per les condicions per donar-les o rebre-les:
  • Carícia condicional: té relació amb allò que fem (“a condició de…”).
  • Carícia incondicional: té relació amb el que som.
  • Carícia atributiva: és aquella que es fa per les qualitats o característiques de la persona. Quan les fem, reforcem aquests atributs i el seu desenvolupament.

• Per la sinceritat que comporten:
  • Autèntiques: són les que neixen de sentiments reals i sincers.
  • Falses: també anomenades carícies de plàstic. Són aquelles que contenen una hostilitat o agressivitat encoberta. Són les adulacions.
  • Mecàniques: són les carícies de reconeixement o rutinàries.

• Per la influència en el benestar:
  • Adequades (sanes): incrementen el benestar a llarg termini.
  • Inadequades (insanes): provoquen malestar a curt o llarg termini. Algunes poden semblar agradables però a la llarga acaben perjudicant.

Les carícies reforcen una conducta concreta. És a dir, quan davant d'un determinat comportament es rep una carícia, la tendència serà repetir aquesta conducta en el futur per poder rebre la carícia, de qualsevol tipus, sigui positiva o negativa, perquè és millor rebre carícies negatives que no rebre’n cap.

La qualitat i la intensitat de les carícies són importants a l'hora que es registrin d'una forma o d'una altra:

• Si la carícia prové d'algú considerat rellevant o important, s’experimentarà amb més intensitat que si prové d'una persona desconeguda.

• En les relacions interpersonals, les carícies que s’intercanvien poden ser positives però no sinceres. A aquestes se les anomena carícies falses o de plàstic, i sembla que donen quelcom de positiu però després ho treuen.

Els components no verbals de la comunicació assertiva són importants, malgrat que sovint es passen per alt, tenint en compte que tenen un pes molt important a l’hora d’analitzar un discurs verbal. Aquestes conductes inclouen els gestos, les mirades i les postures que emetem les persones durant el procés de comunicació. Per tal que la conducta del líder sigui assertiva, els senyals no verbals han de ser congruents amb el contingut verbal:

• Pel que fa a la mirada, és important tenir en compte la quantitat i l’estil de la mirada perquè comuniquen actituds interpersonals. La conclusió que les persones extraiem quan algú no ens mira als ulls és que està nerviós i li manca confiança en si mateix. Les persones assertives miren mentre parlen.

• L’expressió facial mostra l’estat emocional d’una persona i proporciona informació sobre si està comprenent el missatge, si se sorprèn, si està d’acord o en contra, etc. La persona assertiva adopta una expressió facial d’acord amb el missatge que transmet; en canvi una persona no assertiva posa cara amable quan se sent tractada injustament i posa cara d’enuig quan se sent trista o insegura.

• La postura corporal reflecteix les nostres actituds i el concepte que tenim de nosaltres mateixos i del nostre ànim respecte als altres. Una postura d’apropament mostra atenció de manera positiva; en canvi una postura de retirada és interpretada com a rebuig, fredor i repulsió. Una postura erecta indica seguretat i fermesa, però també orgull, arrogància o menyspreu. La persona assertiva acostuma a tenir una postura propera i erecta, i mira de cara l’altra persona.

• Els gestos assertius són moviments desinhibits que suggereixen franquesa, seguretat en un mateix i espontaneïtat per part de la persona que parla.

• Els components paralingüístics fan referència a com es transmet el missatge i inclouen el volum (massa baix transmet inseguretat o timidesa, i massa alt, agressivitat o prepotència), el to uniforme i ben modulat (sense intimidar l’altre), la fluïdesa (vacil·lacions i repeticions poden causar una impressió d’inseguretat, inapetència i ansietat), la claredat i la velocitat.

Pel que fa a l’aspecte comportamental, hi ha diferents estils de resposta que poden ajudar a resoldre situacions conflictives:

• Expressar opinions positives:
  • Resposta assertiva positiva: Saber expressar coses positives i vàlides de les altres persones és fàcil d’aplicar perquè no es dóna com a resposta defensiva. Sovint hi ha persones que s’obliden de fer comentaris agradables als altres, ja que es dóna per suposat que ja ho saben perquè és la seva obligació laboral, i si no hi ha cap queixa ni crítica, és que tot va bé.

• Aprendre a dir que no:
  • Resposta assertiva elemental: Saber expressar d’una manera planera i clara els propis interessos i necessitats s’acostuma a fer servir quan una persona interromp, desqualifica o infravalora la persona amb qui està parlant. Quan s’utilitza aquest tipus de resposta, s’ha de fer amb un to ferm i clar, sense agressivitat.

• Resposta assertiva empàtica: Saber transmetre inicialment el reconeixement cap a l’altra persona i posteriorment plantejar les necessitats o desitjos propis quan volem que l’altra persona de l’equip no se senti ferida però es planteja que sàpiga com ens sentim.
  • Cal posar-se en el lloc de l’altra persona i comprendre les seves raons o motius per poder frenar la necessitat de defensar-se o atacar; i després,
  • Cal expressar els nostres interessos i necessitats.

• Resposta assertiva subjectiva: Saber descriure sense cap retret com el comportament de l’altra persona ens afecta, quins són els sentiments que s’han generat i el que necessitem de l’altre. Aquesta resposta s’utilitza quan ens consta que l’altre ho ha fet sense cap mala intenció o, fins i tot, mogut per una bona intenció. És molt més efectiu exposar com ens ha fet sentir el que l’altra persona ha fet que atacar-la i fer-la sentir culpable del que ens ha fet.

La realització d'una negociació dins de l’entorn laboral comprèn diverses fases. La primera fase és la de preparació, en la qual cal pensar l'estratègia que es vol seguir en la trobada amb l'altre, en què es plantejaran els problemes i es farà la negociació.

Per poder aconseguir qualsevol cosa, hem de saber com fer-ho i per a això cal preparar-se. Anar a una trobada sense tenir una mínima guia de comportament quan, a més, no som negociadors experimentats, ens exposa a no aconseguir per a res els objectius que perseguim. Per tant, cal preparar el que es dirà i es farà en la negociació cara a cara amb l'altre. Dins de la preparació, caldria distingir dues subfases:

1. Preparació personal per evitar caure en la passivitat o en l'agressivitat.
2. Preparació del diàleg que plantejarem a l'altre.

Es tracta d'una fase prèvia, necessària per tenir molt clars els objectius que perseguim en la trobada. És el que ens motiva en la negociació. Quan negociem hem de tenir la vista posada en els nostres objectius. Hi ha algunes coses que ens poden distreure i fer-nos fracassar. Per exemple, la nostra emoció. No podem confondre l'emoció amb l'objectiu. Ens agradaria quedar bé, però normalment aquest no és l'objectiu. Ens agradaria picar l'altre, però així no aconseguirem el que realment volem. Ens agradaria que l'altre reconegués que tenim raó i que ell està equivocat, però ens hem de preguntar si aquest és el nostre objectiu o si així només aconseguirem una recompensa de tipus emocional, mentre que el nostre objectiu es perd.

Cal fugir de judicis d'intencions. Si jutgem les intencions de l'altra persona i ens hi basem per plantejar la relació amb l'altre, correm el risc de contestar i reaccionar a les intencions que pensem que té l'altre i perdem de vista els nostres objectius. Així podem arribar a ser agressius o ser passius. Si ens han fet alguna cosa que ens ha dolgut i pensem que ho han fet amb bones intencions, podem estar temptats de deixar-ho passar i no dir res. Si jutgem que ho ha fet amb mala intenció, atacarem la seva «maldat» i no els fets i serem agressius.

Hem de pensar com podem crear l'oportunitat de la negociació. Si és una cosa pendent des de fa molt temps i que volem abordar, cal buscar l'altre i plantejar un temps i un espai en els quals es pugui donar la negociació. És el primer que hem d'aconseguir de l'altre. Sense això no s'aconsegueix, no és possible fer la negociació. En moltes ocasions no cal buscar l'oportunitat, sinó que és la mateixa situació en què es genera el problema. Però en aquest cas ens pot passar que quan l'altre se'n va és quan se'ns ocorre allò que havíem d'haver dit.

Qualsevol frase introductòria, com «del que vam parlar ahir m'agradaria comentar alguna cosa», o frases semblants per iniciar la conversa són ajudes inestimables per crear l'oportunitat. Amb els objectius clars podem controlar la nostra agressivitat i motivar-nos per deixar de ser passius; amb l'oportunitat creada i l'enteniment del que l'altre espera podem preparar el moment concret de la negociació.

Sense perdre de vista que l'important és el que fem i que el que diem només pot ser una guia perquè l'altre sàpiga quins seran els nostres passos, hem de preparar allò que li direm. El diàleg que tinguem amb ell ha de complir els següents requisits per ser un diàleg assertiu:

• Descriure els fets concrets: Es tracta de posar una base ferma a la negociació, en què no hi pugui haver discussió. Quan descrivim fets que han ocorregut, l'altre no pot negar-los i així podem partir d'aquests fets per discutir i fer els plantejaments precisos. En aquest punt és on més hem d'evitar fer els judicis d'intencions. No es tracta de dir «ets un gandul», sinó de dir «he observat que des de fa ja diverses setmanes et lleves a l'hora de dinar». Direm “m'has dit deu vegades ‘no serveixes per a res’”, en lloc d’«em vols denigrar i enfonsar» (judici d'intencions).

• Manifestar els nostres sentiments i pensaments: És a dir, comunicar de forma contundent i clara com ens fa sentir allò que ha passat i quin judici moral o de pensament ens desperta. És el moment de dir «estic fins als nassos d'aquesta situació i no la suporto més» o «m'he sentit humiliat i denigrat». Cal recordar que no es tracta que l'altre ho trobi justificat o no. Li pot semblar desproporcionat, injust, etc., però és el que nosaltres sentim, i tenim dret a sentir-ho així. No acceptarem cap desqualificació i defensarem el nostre dret a sentir-nos tal com li diem.

• Demanar de forma concreta i operativa el que volem que faci: No es tracta de parlar de manera general o genèrica: «vull que siguis més educat», «vull que em respectis», «vull que no siguis gandul», sinó que cal ser concret i operatiu: «vull que treguis els peus de la meva taula», «vull que quan parlo em miris als ulls i contestis al que et pregunto», «vull que estudiïs tres hores diàries». Són conductes concretes que l'altre pot entendre i fer.

• Especificar les conseqüències: És a dir, explicar-li allò que ocorrerà quan faci el que se li ha demanat. Se li podria plantejar també les conseqüències que tindrà per a ell no fer-ho, però és preferible especificar el que obtindrà de forma positiva.

Moltes vegades es tracta només d'una forma de presentació. Cal tenir en compte que sovint una cosa que pot ser plantejada com un càstig si no ho fa, es pot veure com una cosa positiva si ho fa. "Si no ho fas, tindràs un càstig" es pot convertir en "Si ho fas, evitaràs que faci el que no vull fer, que suposa un càstig per a tu però que, per descomptat, jo hauré de fer per ser conseqüent amb els meus objectius i els sentiments que ja he expressat".

El que s'ha preparat, preferentment per escrit, s'ha d'assajar fins aprendre-ho de memòria. Quan anem a un examen ens posem nerviosos i se'ns obliden moltes coses; ens pot passar el mateix en aquest cas, i per això cal aprendre-ho de memòria. Si la situació ens causa ansietat, tenim una raó més per a l'assaig. Quan ens imaginem la situació de la negociació, ens hi estem exposant en la imaginació, i almenys, quan pensem que hem de parlar amb l'altre, no ens posarem nerviosos i començarem la nostra negociació amb millor estat anímic. Si ens posem nerviosos, podem acollir-nos al diàleg que hem preparat, amb la seguretat que expressarem els nostres desitjos de forma completa.

En la fase d'execució, cal tenir en compte algunes tècniques bàsiques que ens permeten dur a terme el que hem preparat. No hem d’oblidar mai que els nostres objectius estan plasmats en el diàleg que hem preparat i que la nostra meta immediata és dir-los. No es tracta de contestar totes les digressions que ens facin; no cal ser ràpid i agut per poder respondre de forma immediata a tot el que ens diguin.

La forma de fer-ho és dient: «potser tens raó, però… (banc de boira) el que jo vull dir és que…». I seguim amb el diàleg en el punt en què hem estat interromputs o el repetim des del principi (disc ratllat.) Ens pot semblar molt limitat i que farem el ridícul, però és sorprenent com en resulta d'efectiu i natural. Si l’altre treu altres temes també importants, no perdem de vista el nostre objectiu. Hem d'acabar amb el que ha motivat la negociació per poder seguir més endavant amb el que acaba de plantejar. En cap moment hem de perdre de vista el nostre objectiu, plasmat en el diàleg preparat.

Diàriament, les persones que integren els equips i grups de treball en les administracions locals han de fer front a conflictes de diferents tipus (d’interessos, d’escassetat de recursos, de competències, de valors, estructurals, etcètera). Tots els tipus de conflictes s’expressen a través de les relacions entre els membres implicats en la situació.

Pot donar-se tant en situacions competitives com cooperatives, i és de naturalesa fonamentalment psicològica. El conflicte és una alteració violenta de la situació de relació entre dues parts. És una situació anòmala, una controvèrsia o un enfrontament de posicions d’alta intensitat en una confrontació de posicions oposades i irreconciliables. El que defineix un conflicte és:

• La contraposició d’interessos
• La forma de defensar-los

Com es posicionen les persones davant d’una situació conflictiva? Podem classificar-ho de la manera següent:

La millor manera d’abordar les diferències és que les persones en conflicte puguin parlar obertament de la situació. Implica:

• Parlar de les arrels del conflicte per comprendre’l millor.
• Buscar una via de solució constructiva per a tothom.

Podem dividir el conflicte en dos components:

1. Substantiu: Implica desacord sobre el contingut.
2. Afectiu: Hi ha sentiments de rebuig entre les parts.

El conflicte no és un procés tangible que sempre es pugui descriure objectivament. Està relacionat amb les percepcions i els pensaments de les persones que hi estan involucrades.

Aquest procés inclou tant l'elaboració de solucions com la presa de decisions i l’elecció de conducta.

La resolució de conflictes és al mateix temps un procés d'aprenentatge social, una tècnica d’autoinstrucció i una estratègia d'enfrontament.

Les variables que influeixen en aquest procés poden ser descrites en tres nivells diferents:

1. Cognicions en l'orientació del problema: Descriu com l'individu pensa sobre els conflictes en general, independentment d'una situació conflictiva particular. Reflecteix les creences, els valors i les obligacions d'una persona amb relació als problemes de la vida, és a dir, la percepció del conflicte, les creences sobre el control personal i els valors relatius a la inversió de temps i esforç per a la seva resolució.
2. Habilitats específiques per a la resolució de conflictes: Inclou les activitats de definir i formular el conflicte, produir un llistat de solucions alternatives, prendre decisions, implementar la solució i avaluar els resultats obtinguts amb l'alternativa implementada.
3. Capacitats bàsiques per a la resolució de conflictes: Entre aquestes destaquen la sensibilitat als conflictes (capacitat per reconèixer que hi ha un conflicte), el pensament alternatiu (capacitat per generar solucions alternatives), el pensament de mitjans i fins (capacitat per conceptualitzar mitjans rellevants per a un fi), el pensament conseqüencial (capacitat per anticipar conseqüències) i l’admissió de perspectives (capacitat per percebre una situació des d'una perspectiva aliena o capacitat empàtica).

El model general de resolució de conflictes que presentem consta de cinc components:

1. Orientació del conflicte
2. Definició i formulació del conflicte
3. Elaboració de solucions alternatives
4. Presa de decisions
5. Implementació i verificació de solucions

Els factors emocionals juguen un paper important en la resolució de conflictes. Les respostes emocionals poden facilitar o inhibir l'execució resolutiva depenent de variables com la qualitat subjectiva o valor de la resposta emocional (plaer vs. dolor), la intensitat de l'activació emocional (activitat del sistema nerviós autònom) i la durada de l'estrès emocional.

Quan el desànim emocional excessiu és un factor significatiu en la resolució del conflicte, s'han d'incloure tècniques de maneig de l'estrès i l'ansietat. Entre aquestes tècniques podem ressaltar:

• La reestructuració cognitiva
• Les autoinstruccions
• Tècniques de relaxació i dessensibilització
• Procediments d'atenció plena o mindfulness

Aquesta fase tracta d'incrementar la sensibilitat cap als conflictes i trobar ocasions per a activitats d'afrontament en contraposició a conductes evitatives, centrar l'atenció en pensaments i activitats positives sobre la resolució i allunyar-la de preocupacions improductives o inhibitòries, maximitzar l'esforç i la persistència davant els obstacles i el desànim i incrementar els estats emocionals positius.

Aquest punt se centra a obtenir informació significativa sobre el conflicte, aclarir la seva naturalesa, establir un objectiu realista per a la seva resolució i revalorar la importància del conflicte sobre el benestar social i personal.

En aquesta fase es tracta de disposar de tantes solucions alternatives com sigui possible.

En aquest punt s'avaluen les solucions alternatives disponibles i se selecciona la millor per implementar-la.

En aquesta fase s'avaluen els resultats obtinguts amb la solució escollida.

Per entendre el conflicte és necessari recollir informació rellevant sobre la situació:

1. Qui hi està involucrat?
2. Què passa o no passa perquè sigui preocupant?
3. On passa?
4. Quan passa?
5. Per què passa?
6. Quines són les respostes a la situació de les persones involucrades?

Els factors subjectius, com els sentiments i els valors, poden interferir sobre el procés i ocasionar distorsions, i per això serà necessari corregir distorsions (inferència arbitrària, abstracció selectiva, suprageneralització, magnificació o minimització).

1. L'individu es culpa a si mateix del conflicte i pensa que hi ha alguna cosa deficient en ell (incompetent, estúpid, dolent, desafortunat o anormal).
2. L'individu percep el conflicte com una amenaça important per al seu benestar, minimitza els beneficis de la resolució del conflicte i maximitza el dany o les pèrdues que podrien derivar d'una resolució insatisfactòria.
3. L'individu té poques esperances de resoldre el conflicte amb efectivitat perquè percep el conflicte com a irresoluble o perquè no es creu capaç de resoldre’l pels seus propis mitjans.
4. L'individu creu que una persona competent resoldria el conflicte sense gaire esforç. Creu que la seva incapacitat per fer-ho mostra la seva incompetència.

1. L'individu percep el problema com un succés normal i inevitable de la vida.
2. En lloc de valorar el conflicte com una amenaça que cal evitar, l'individu considera el conflicte com un repte o una oportunitat de creixement o progrés personal.
3. L'individu creu que hi ha una solució per al conflicte i que és capaç de trobar-la pels seus propis mitjans i aplicar-la de forma satisfactòria.
4. L'individu reconeix que per resoldre el conflicte es necessita temps i esforç.

Quina capacitat bàsica es necessita per resoldre conflictes?

Existeix una capacitat bàsica i primordial per poder resoldre els conflictes de manera eficaç i satisfactòria: escoltar. Totes les persones som una amalgama de sentiments, emocions, actituds, experiències, personalitat bàsica, ambient, socialització, etc. Aquest conjunt de factors poden propiciar certes creences, que poden traduir-se en prejudicis sobre certes persones, actituds, maneres de fer, etc. L’autoconeixement i l’autoestima comporten confiança en un mateix. Això implica escoltar millor el que els altres ens han de dir. Escoltar ens ajuda a aconseguir la informació necessària per comprendre millor una situació des del punt de vista de l’altre.

La manera d’escoltar empàtica i activa es basa en el desig real d’assegurar l’entesa entre les parts en conflicte. Sense escolta no es pot donar pas a la negociació. La negociació és un mètode per aconseguir arribar a un acord. El seu disseny es basa en la comunicació d’anada i tornada. La negociació permet que les persones participin en les decisions que els afecten i superin les seves diferències.

• Les competències que configuren la IE són fonamentals per al desenvolupament del rol directiu i de comandament en les administracions públiques locals.

• Aquestes habilitats es poden aprendre i desenvolupar constantment.

• Les competències que s’integren en la IE són: la consciència emocional pròpia i dels altres, la capacitat per relacionar-se amb els altres, la regulació emocional, l’autoestima, la motivació i l’escolta.

• En l’apartat de la motivació, les motivacions intrínseques són les més efectives per incrementar resultats en la tasca.

• Es tracta primer de comprendre i després de ser compresos, ja que moltes vegades, en la comunicació, es cau en l’error de creure més important allò que hem de dir que allò que hem d’escoltar.

• L'assertivitat és una de les habilitats que configuren la intel·ligència emocional i està vinculada al respecte per un mateix i per les altres persones.

• L'assertivitat es posa de manifest quan les persones són capaces d’establir els seus punts de vista i els seus criteris sense menysprear els punts de vista i criteris de la persona interlocutora.

• Emprar l'assertivitat en l’entorn laboral és saber demanar, negociar i ser flexible per poder aconseguir el que es vol, respectant els drets de l'altre i expressant els sentiments de forma clara.

• Per entrenar l’assertivitat, hi ha una sèrie de tècniques, anomenades assertives, que faciliten la interacció amb els altres professionals de l’equip i eviten situacions d’estrès.

• Els bons líders saben donar reconeixement positiu al seu equip no només pel que fan, sinó també per qui són.

• Per tal que la conducta del líder sigui assertiva, els senyals no verbals han de ser congruents amb el contingut verbal.

• Els conflictes són situacions habituals en les relacions de treball.

• Hi pot haver conflictes constructius, quan se soluciona l’arrel del problema, i conflictes destructius, quan s’amaguen i no es cerquen alternatives de resolució.

• Hi ha un procés de resolució de conflictes, que va des d’entendre com perceben les parts implicades el conflicte, quina és la seva definició, quines són les alternatives possibles i quina alternativa s’escull, fins a aplicar aquesta alternativa i valorar els resultats d’aquesta mesura.

• Hi ha dos estils d’afrontament dels conflictes: l’estil evitatiu i el resolutiu.

Autoconeixement emocional: És la capacitat de percebre amb precisió els propis sentiments i emocions, identificar-los i etiquetar-los. Preveu la possibilitat d'experimentar emocions múltiples i de reconèixer la incapacitat de prendre consciència dels propis sentiments a causa de la manca d’atenció.

Autonomia emocional: És un concepte ampli que inclou un conjunt de característiques i elements relacionats amb l'autogestió personal, entre els quals hi ha l'autoestima, l’actitud positiva davant la vida, la responsabilitat, la capacitat per analitzar críticament les normes socials, la capacitat per buscar ajuda i recursos, així com l'autoeficàcia emocional.

Autoestima: Concepte i valoració que una persona té de si mateixa i que repercuteix en la forma com es tracta.

Assertivitat: Estil comunicatiu que comporta l'habilitat d'expressar les pròpies idees i opinions d'una manera amable, franca, oberta, directa i adequada, i dir el que es vol respectant els altres.

Carícia: Es defineix com una unitat de contacte o qualsevol acte que impliqui el reconeixement de l'altre.

Consciència emocional: La consciència emocional és la capacitat per prendre consciència de les pròpies emocions i de les emocions dels altres, incloent-hi l'habilitat per captar el clima emocional d'un context determinat.

Emoció: És un estat afectiu que consisteix en una activació fisiològica breu que es manifesta com a resposta a estímuls que alteren la nostra conducta habitual.

Empatia: L’empatia és la capacitat de situar-se mentalment en el lloc de l’altre i entendre’n els sentiments, les emocions i els problemes, sense que això impliqui estar-hi d’acord.

Fluir: Capacitat per generar experiències òptimes en la vida professional, personal i social.

Intel·ligència emocional: La intel·ligència emocional inclou l'habilitat de percebre amb precisió, valorar i expressar l’emoció; l'habilitat de generar sentiments quan faciliten pensaments; l'habilitat de comprendre l'emoció i el coneixement emocional, i l'habilitat de regular les emocions per promoure creixement emocional i intel·lectual.

Motivació: La paraula motivació prové del llatí motivus, que significa força motriu. Aquesta etimologia ja ens indica que la motivació derivava d’una força interna identificada amb la voluntat i subjecta al lliure albir.

Regulació emocional: Regulació reflexiva de les emocions per promoure el coneixement emocional i intel·lectual. Els pensaments promouen el creixement emocional, intel·lectual i personal per fer possible la gestió de les emocions en les situacions de la vida. Habilitat per distanciar-se d'una emoció. Habilitat per regular les emocions en un mateix i en altres. Capacitat per mitigar les emocions negatives i potenciar les positives, sense reprimir o exagerar la informació que transmeten.

Resolució de conflictes: És la capacitat per identificar, anticipar o afrontar conflictes socials i problemes interpersonals. Implica la capacitat per identificar situacions que requereixen una solució o decisió preventiva i una avaluació de riscos, barreres i recursos. Quan inevitablement es produeixen els conflictes, capacitat d’afrontar-los de manera positiva i d’aportar solucions informades i constructives. La capacitat de negociació i mediació són aspectes importants amb vista a una resolució pacífica del problema, considerant la perspectiva i els sentiments dels altres.

BIBLIOGRAFIA:

Adair, John (2009). Liderazgo y motivación. Barcelona: Gedisa.

Bar-On, R. (2006). EQ-i leadership user’s guide. Toronto, Canadà: Multi-Health Systems.

Castanyer, Olga (2014). La asertividad: expresión de una sana autoestima. Bilbao: Desclée de Brouwer.

Castanyer, Olga i Ortega, Estela (2013). ¿Por qué no logro ser asertivo? Bilbao: Desclée de Brouwer.

Csíkszentmihályi, Mihály (2007). Aprender a fluir. Barcelona: Kairós.

Fiore, Neil (2011). Hazlo ahora. Barcelona: Alienta.

García Sanchidrán, Jesús (2007). Haga que lo hagan. Madrid: FC editorial.

Gostik, Adrian i Elton, Chester (2007). El empleado invisible. Barcelona: Gestión 2000.

Gandy, Dottie Bruce (2002). 30 días para conseguir empleados satisfechos. Barcelona: Gestión 2000.

Goleman, D. (1998). La práctica de la inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.

Kelly, Jeffrey A. (1998). Entrenamiento de las habilidades sociales. Bilbao: Desclée de Brouwer.

Levy-Leboyer, Claude (2003). La motivación en la empresa. Barcelona: Gestión 2000.

O’Connor, J. & Seymour, J. (2007). Introducción a la PNL. Barcelona: Urano.

Palomo Vadillo, María Teresa (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid: ESIC Editorial.

Pink, Daniel (2010). La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva. Barcelona: Gestión 2000.

Redorta, J.; Obios, M. & Bisquerra, R. (2006). Emoción y conflicto. Aprenda a manejar las emociones. Ed. Paidós.

Serrano, Sebastià (1999). Comprendre la comunicació. Barcelona: Proa.

Stewart, Ian & Joines, Vann (2007). AT hoy: una nueva introducción al análisis transaccional. Madrid: Ed. CCS.

Torralba, Francesc (2006). L’art de saber escoltar. Lleida: Pagès Editors.

Ulrich, Dave (2011). El sentido de trabajar. Madrid: LID Editorial Empresarial.

WEBGRAFIA:

• Article “Los beneficios de la inteligencia emocional en el liderazgo”, de Marcelo Berenstein. Disponible aquí.

• Articles del Dr. Rafael Bisquerra sobre intel·ligència emocional. Disponible aquí.

• Pàgina web amb continguts sobre intel·ligència emocional. Disponible aquí.

• Training, coaching, assessing EI skills. Disponible aquí.

• Unitat de coneixement sobre intel·ligència emocional. Disponible aquí.

• Effective Social and Emotional Learning Programs. Disponible aquí.

(1) Bisquerra, R. (2009). Psicopedagogía de las emociones. Madrid: Síntesis.

(2) Bar-On, R. (1997). The emotional quotient inventory (EQ-i): a test of emotional intelligence. Toronto, Canadà: Multi-Health Systems, Inc.

(3) Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.

(4) Mayer, J. D. i Salovey, P. (1997). “What is emotional intelligence?”, a P. Salovey & D. Sluyter (Eds). Emotional development and emotional intelligence: implications for educators (p. 3-31). Nova York: Basic Books.

(5) Csíkszentmihályi, M. (2007). Aprender a fluir. Barcelona: Kairós.

(6) Pink, D. (2010). La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva. Barcelona: Gestión 2000.

(7) Castanyer, Olga (2014). La asertividad: expresión de una sana autoestima. Bilbao: Desclée de Brouwer.

(8) Castanyer, Olga i Ortega, Estela (2013). ¿Por qué no logro ser asertivo?. Bilbao: Desclée de Brouwer.

(9) Stewart, Ian & Joines, Vann (2007). AT hoy: una nueva introducción al análisis transaccional. Madrid: Ed. CCS.