L’objectiu d’aquest manual és donar eines i recursos sobre intel·ligència emocional al personal de comandament executiu, operatiu i directiu per afrontar els problemes i assumir els reptes professionals que estiguin en les prioritats de cada un dels serveis municipals.
En els últims 35 anys, hem assistit a un seguit d’investigacions en el camp neurològic sobre els factors que contribueixen a l’èxit i a un millor rendiment en l’entorn laboral. Aquesta informació, quantificable en diferents sectors i organitzacions, és avui un camp d’estudi que es coneix com intel·ligència emocional. Són els factors de la intel·ligència emocional els que expliquen les diferències en el rendiment de persones amb capacitats intel·lectuals, formació o experiència laboral similars.
La satisfacció laboral, la necessitat de relació, l’autoestima i la realització personal dels individus són ingredients importants que cal tenir presents més enllà de les compensacions bàsiques a l’esforç, el talent, el temps i les habilitats professionals. Exercir un bon lideratge requereix tenir intel·ligència emocional per donar importància al benestar emocional de les persones que formen part de l’equip. El fet que una persona tingui un càrrec de responsabilitat no vol dir que tingui aquesta habilitat desenvolupada. El coeficient intel·lectual no és suficient tampoc per explicar l’èxit en la vida professional d’una persona.
Per tant, desenvolupar elements emocionals en la direcció de persones, com són les habilitats de comunicació, l’empatia, la motivació, la resolució de conflictes i la capacitat d’escolta, és un requisit bàsic per poder promoure un equip de persones amb més satisfacció laboral i iniciativa pròpia, sempre respectant l’estructura present de l’Administració local.
Per això, cal transformar la gestió del personal en un dels pilars bàsics de l’organització. Una de les estratègies per promoure els canvis d’actitud a l’Administració és un pla de formació per potenciar el conjunt d’habilitats que defineixen els professionals més competents i millorar la seva intel·ligència emocional. Quan una organització aplica aquests principis, està comprovat que es redueixen les baixes laborals, es minimitza l’estrès dels treballadors, es millora la capacitat d’adaptació als canvis i augmenta la satisfacció per part de la ciutadania.
Gràcies a la popularització del terme intel·ligència emocional per part de Daniel Goleman el 1995, cada cop hi ha més organitzacions de l’Administració pública que entenen que el principal recurs laboral és l’humà i que un equip de treball és un tot que és més que la suma de les seves parts.
Tenir un equip de persones intel·ligents emocionalment, que tenen iniciativa pròpia, empatia, motivació, escolta i actitud proactiva davant dels reptes de l’organització i que saben regular adequadament les seves emocions és la clau de l’èxit de qualsevol servei de l’Administració.
Gerents, caps de servei i personal de comandament ho saben, i per això és important centrar els esforços a desenvolupar habilitats de comunicació i empatia per transformar la gestió del personal en un dels pilars bàsics de l’organització.
Aquest manual s’estructura en:
new_pdf_page
Objectius generals:
Objectius específics:
Continguts conceptuals:
Continguts procedimentals:
Continguts actitudinals:
A l’Ajuntament s’ha iniciat un procés transversal de diagnosi de necessitats de totes les àrees, que serà la base per a futures planificacions. En cada àrea, la gerència lidera aquest diagnòstic i els principis que l’han de regir són la participació i la compartició. És a dir, tots els actors de l’àrea hi han d’estar representats, i es pretén que el resultat del diagnòstic sigui validat i compartit per tots els agents que hi han participat.
El problema ha esdevingut en el moment de posar-se d’acord per a la concreció de la metodologia, ja que s’ha donat la indicació de fer taules de diagnosi i veure la composició de les taules. En una àrea es proposa que sigui un treball produït pels caps de secció. En una altra àrea volen implicar tots els tècnics i les entitats del tercer sector. En d’altres hi ha l’opinió que això és una pèrdua de temps i que, en definitiva, ja se sap quins són els problemes. I finalment, d’altres són partidaris de contractar una empresa externa per fer la diagnosi.
A partir del desacord en la metodologia, es pot desenvolupar una situació de conflicte per interessos diferents, escales de valor diferents, percepcions diferents, problemes de relació o conflictes estructurals. D’aquí la importància de tenir integrat un enfocament de resolució de problemes.
Respon aquestes preguntes que permeten analitzar aquest problema:
L’enfocament en l’assoliment d’objectius, la prevenció i gestió de conflictes, la comunicació i escolta, i l’empatia són aspectes fonamentals en la relació que una persona amb responsabilitats de comandament ha de tenir amb el seu equip per aconseguir resultats positius a les administracions locals. L’aplicació d’aquestes habilitats està directament relacionada amb la gestió de les emocions i amb el desenvolupament de la intel·ligència emocional.
Seguint a Bisquerra(1), els antecedents de la intel·ligència emocional i, per tant, de l’educació emocional cal buscar-los en les obres que s’ocupen de la intel·ligència i l’emoció. Aquests són els dos components bàsics de la intel·ligència emocional, que, com a descriptor, s’està emprant només a partir de la segona meitat de la dècada dels noranta.
Les neurociències s'han convertit en una eina fonamental per a l'educació, el lideratge i la gestió de persones. El líder ha de provocar sentiments positius en les persones que gestiona. De fet, la neurologia atribueix un paper fonamental a l'emotivitat, que activa els mecanismes que estan a la base de la inspiració, la passió i l'entusiasme, tots elements indispensables en els estudis i en els negocis. En aquest sentit, hem d'entendre la intel·ligència emocional com una cosa capaç d'assegurar la plena implicació de persones compromeses a alliberar el seu potencial i aconseguir els resultats.
L'estabilitat emocional depèn de les nostres relacions amb els altres. La presència d'una altra persona, de fet, ens consola i, a nivell físic, no només redueix la pressió arterial, sinó que també disminueix la producció dels àcids grassos responsables de l'obstrucció de les artèries. Ja fa molts anys, en els primers estudis de les dinàmiques de grup, es va descobrir que la presència d'altres redueix dràsticament l'ansietat. Compartir experiències amb les persones ens fa bé. Es tracta, en essència, del mateix mecanisme pel qual els enamorats són capaços de provocar en el cervell de l'ésser estimat l'augment dels nivells d'oxitocina, substància que provoca una agradable sensació de vincle afectiu. Tot això passa també en diferents situacions de la vida social, com en un grup de treball. El funcionament depèn en gran mesura d'una harmonia de sentiments, que sovint està coberta per una capa exterior d'interessos de carrera i conductes tolerades pel mer respecte de les bones maneres.
El grup es reforça en una unitat més substancial a través de la posada en comú dels estats d'ànim i dels transcursos emocionals dels seus integrants. Hi ha, en definitiva, una mena de contagi emocional que repercuteix en tot l'equip. Sens dubte, un somriure, una broma…, mentre que resten importància a situacions incòmodes, al mateix temps disposen més a l'optimisme i vinculen més les persones que componen el grup. Una situació de malestar prolongat pot danyar les relacions interpersonals, fins a arribar a entorpir el rendiment professional, ja que el cervell veu minvar la capacitat de processar informació i reaccionar eficaçment. D'altra banda, un ambient relaxat i reconfortant és el lloc ideal per posar cos i ment en harmonia, i anul·lar ansietat i preocupacions que erosionen les capacitats intel·lectuals i l'eficiència de l'equip. L'angoixa generada per un estat d'ansietat no només afecta les capacitats mentals, sinó que torna les persones menys intel·ligents des del punt de vista emocional.
Podem llavors concloure que un clima de mútua col·laboració, solucions creatives, amenitat a la feina, sempre en un entorn d'alta productivitat i resultats, afavoreix enormement l'eficàcia d'un equip i pot ser determinat per una atmosfera positiva, creada per la voluntat i l’acció del líder.
Extret de l’article “La inteligencia emocional para liderar”. Catalina Pons, consultora de màrqueting de serveis i comunicació.
A continuació, ens referirem als antecedents centrats en l'emoció, entre els quals caldria esmentar:
El 1986, W. L. Payne presenta un treball amb el títol A study of emotion: Developing emotional intelligence; self integration; relating to fear, pain and desire (op. cit. per Mayer, Salovey i Caruso, 2000). En aquest document, Payne planteja l'etern dilema entre emoció i raó. Proposa integrar emoció i intel·ligència de tal forma que a les escoles s'ensenyin respostes emocionals als nens, sense obviar que la ignorància emocional pot arribar a ser destructiva. Convida els governs a ser receptius i preocupar-se dels sentiments individuals.
D'aquest article, un dels primers sobre intel·ligència emocional dels quals tenim referència, és interessant destacar que es refereix a l'educació de la intel·ligència emocional.
El 1985, Bar-On va utilitzar l'expressió EQ (emotional quocient) a la seva tesi doctoral. Segons explica, el terme va ser establert el 1980 (Bar-On, 2000), tot i que sembla que fins al 1997, moment de publicar-se la primera versió del The emotional quotient inventory(2), no va tenir difusió.
El més important de les idees de Goleman seria que les competències emocionals es poden aprendre.
L'ímpetu de l'interès per la intel·ligència emocional es va iniciar amb dos articles publicats en revistes especialitzades (Mayer, DiPaolo i Salovey, 1990; Salovey i Mayer, 1990), si bé sobretot amb aquest darrer, amb el títol Emotional intelligence. Va ser el llibre Inteligencia emocional, de Daniel Goleman(3), best-seller internacional, el que va difondre aquest concepte espectacularment. Goleman reconeix que es basa en el treball de Salovey i Mayer (1990). Goleman diferencia la intel·ligència emocional de la intel·ligència general, i arriba a afirmar que la primera pot ser tan poderosa o més que la segona i que el QE (quocient emocional) a la llarga substituirà el QI.
D’aleshores ençà, la intel·ligència emocional ha estat definida i redefinida per diversos autors. Mayer, Salovey i Caruso (2000) exposen tres maneres de concebre-la: com a tret de personalitat, com a habilitat mental i com a moviment cultural (Zeitgeist).
El pensament i la raó han aportat gran plasticitat adaptativa a l’individu, però el que realment li ha permès sobreviure pràcticament en qualsevol ambient sobre la Terra ha estat la vida emocional, que esdevé el fonament del psiquisme.
Salovey i Mayer proposaren de forma explícita el concepte d’intel·ligència emocional com un conjunt d’habilitats que inclouen una adequada comprensió, avaluació, regulació i expressió de les emocions, és a dir, el control d’un mateix afavoreix l’assoliment de les metes proposades.
Per tant, el concepte d’intel·ligència emocional no el crea Goleman, sinó que prové de Salovey i Mayer. Salovey i Mayer varen crear el concepte d’intel·ligència emocional a final dels anys 80. Els mateixos autors exposen que introduïren aquest concepte per remarcar el lligam existent entre raó i emoció.
Per aquests autors, les habilitats de la IE són:
“L’habilitat de percebre amb precisió, valorar i expressar emoció; l’habilitat d’accedir a sentiments i/o generar-los quan faciliten pensaments; l’habilitat de comprendre l’emoció i el coneixement emocional, i l’habilitat de regular les emocions per promoure el creixement emocional i intel·lectual.” (Mayer i Salovey, 1997)(4)
Segons Goleman, el CE (coeficient emocional) pot substituir en el futur el CI (coeficient d’intel·ligència), que ja té cent anys d’existència. El CI no és un bon predictor de l’èxit a la vida; el 80% depèn d’altres causes, moltes d’elles de tipus emocional. Ni el CI ni el rendiment acadèmic són bons predictors de la productivitat en el treball.
Les persones amb èxit es diferencien per les seves habilitats, presents des de la infància, per dominar la frustració, controlar les emocions i interactuar amb altres persones.
La intel·ligència emocional és independent de la intel·ligència acadèmica, i la correlació entre CI i benestar emocional és baixa o nul·la.
La consciència emocional es pot definir com la capacitat per prendre consciència de les pròpies emocions i de les emocions dels altres, incloent-hi l’habilitat de captar el clima emocional d’un determinat context.
Inclouria les capacitats següents:
La regulació de les emocions és la capacitat per manejar les emocions de forma apropiada.
Suposa prendre consciència de la relació establerta entre emoció, cognició i comportament; emprar estratègies d’afrontament correctes; tenir capacitat per generar-se emocions positives, etc.:
Aquesta competència inclou un conjunt de característiques vinculades a l’autogestió personal, entre les quals es troben l’autoestima, l’actitud positiva davant la vida, la capacitat per analitzar críticament les normes socials, la responsabilitat, la capacitat per buscar ajuda i recursos, i l’autoeficàcia emocional:
La intel·ligència interpersonal és la capacitat per mantenir bones relacions amb altres persones.
Aquesta competència suposa dominar les habilitats socials; tenir capacitat de comunicar-se de forma efectiva; tenir respecte, actituds prosocials, assertivitat, etc.:
Les habilitats de vida i benestar són el conjunt de capacitats per adoptar comportaments apropiats i responsables de solució de problemes personals, familiars, socials i professionals.
Aquestes habilitats, que tenen com a finalitat potenciar el benestar personal i social, són:
Jo | Els altres | |
Consciència emocional |
Autoconsciència:
|
Consciència social:
|
Gestió emocional |
Autogestió:
|
Competències socials:
|
Competències de la IE.
Com podem observar, aquestes competències estan estretament lligades a les funcions de direcció i comandament per tal de poder crear equips de treball motivats.
Per això la persona que lidera un equip ha de poder:
Les habilitats que s’integren en la intel·ligència emocional poden ser apreses i són susceptibles d’entrenament. Com en qualsevol altra àrea, es requereix la pràctica de conductes i comportaments, que, un cop integrats, formaran un hàbit.
Les competències emocionals són:
Emoció és un estat afectiu que consisteix en una activació fisiològica breu que es manifesta com a resposta a estímuls que alteren la nostra conducta habitual.
“Coneix-te a tu mateix”, digué Sòcrates. Això significa saber què sentim i posar-hi nom; conèixer quin és el nostre potencial, per quins valors i creences ens movem i quines aptituds i actituds posem en joc, i detectar les nostres conductes poc adaptatives que dificulten les relacions, la realització dels nostres objectius i el desenvolupament del potencial de les persones. Si no ens coneixem a nosaltres mateixos, com podem pretendre arribar a conèixer els altres? La consciència de les pròpies emocions és la competència emocional, fonament a partir del qual es construeixen totes les altres.
Implica que hom ha avaluat de forma conscient o inconscient aquest estímul (per exemple, la por, la sorpresa o l’ensurt). Les emocions:
Les emocions primàries són valuoses per a la nostra supervivència i el nostre benestar. Arriben de pressa i se’n van de pressa. Per beneficiar-nos-en, cal reconèixer-les i usar-les com a guia.
Hi ha desacord entre diversos autors sobre quines emocions poden considerar-se primàries o no.
Emocions primàries:
Emoció | Efectes afins | Funció |
Por | Ansietat, incertesa, inseguretat | Protecció, anticipació de l’amenaça o el perill |
Sorpresa | Ensurt, astorament, desconcert | Orientació davant de les novetats i els imprevistos |
Aversió | Disgust, fàstic, repugnància | Rebuig, distanciament de l’objecte aversiu |
Ira | Ràbia, enuig, fúria, irritabilitat | Destrucció |
Alegria | Diversió, eufòria | Reproducció de l’episodi positiu |
Tristesa | Pena, pessimisme, soledat | Reintegració personal |
Estímul | Emoció | Funció |
Greuge | Enuig, ira | Destrucció |
Pèrdua | Tristesa | Reintegració personal |
Amenaça | Por | Protecció |
Estímul positiu | Alegria | Reproducció de l’episodi positiu |
Novetat | Sorpresa | Orientació davant dels canvis |
Estímul insà | Aversió | Preservació d’hàbits saludables |
Els sentiments produeixen altres sentiments, fins al punt que es pot produir tota una cascada, com en l’exemple següent:
Per poder gestionar correctament les emocions, cal, en primer lloc, aprendre a donar-los nom. Si no tenim paraules per posar nom a les nostres emocions, no podrem controlar-les.
D’aquí deriva la importància d’incrementar el nostre vocabulari emocional.
L’autoconsciència és la competència emocional fonamental sobre la qual es construeixen les altres, i comprèn:
A continuació, fes l'Exercici 1. Activitat d'autoreflexió.
La regulació emocional consisteix a reconèixer les pròpies emocions i sentiments i saber-los dirigir en lloc de deixar-nos portar per ells.
Només a partir del propi coneixement podem aconseguir una bona regulació emocional. Es tracta de reconèixer el que sentim i expressar-ho a la persona adequada, en el moment oportú, de la forma adient i amb el propòsit just.
Les microcompetències que configuren la regulació emocional són:
Situació viscuda | Emoció | Reacció primitiva | Reacció social evolucionada | Dinàmica interna | Conseqüències |
Perill | Por | Fugida | Demanar ajuda | Acceptar els límits de l’existència | Elaborar un sistema de seguretat |
Pèrdua | Tristesa | Aïllament | Demanar consol | Acceptar la separació | Elaborar el dol |
Injustícia | Ràbia | Agressió | Demanar permís d’expressió i canvi | Acceptar les diferències i negociar | Elaborar el vincle |
Guany | Alegria | Manteniment del plaer de manera egocèntrica | Compartir l’alegria | Acceptar el plaer | Elaborar la nostra qualitat de vida |
Taula de regulació emocional.
El concepte del jo (consciència de si mateix, concepte de si mateix) s’aprèn al llarg de les diferents etapes de la nostra vida i va canviant com a resultat de la interacció amb l'entorn, encara que amb els anys es va consolidant i organitzant de forma estable.
A la infantesa s'estableixen els ciments sobre els quals s'anirà construint el nostre jo; per això és important tenir en compte que allò après d'infants entrarà en crisi a l'adolescència, i donada aquesta dinàmica i flexibilitat serà més fàcil incidir en allò susceptible de millorar que quan arribem a l'edat adulta.
L’autoestima és el concepte que tenim de la nostra vàlua i es basa en tots els pensaments, sentiments, sensacions i experiències que sobre nosaltres mateixos hem anat recollint al llarg de la nostra vida.
La diferenciació progressiva que s'estableix entre el nostre ésser i el dels altres i l’experiència viscuda donaran contingut al nostre ésser. Així, les expectatives i percepcions dels altres i de les normes, les valoracions d’aquells que considerem “importants”, els èxits i fracassos, els propis judicis d'autoavaluació, l'autoestima, l'autoeficàcia… construiran el nostre jo.
Tots necessitem tenir una bona autoestima, independentment del nostre sexe, edat, cultura, feina i objectius a la vida. L’autoestima afecta pràcticament totes les facetes de la nostra vida:
L'autoestima es construeix a partir de dos processos, l'assimilació i la reflexió, a partir dels quals de petits interioritzem les opinions, l'estimació i la valoració de les persones importants, com són els pares al començament i progressivament els amics, l'escola, els companys, etc. En la nostra societat, els missatges de persones d'èxit, atractives, amb diners, competitives, amb valors materialistes i consumistes que projecten els mitjans de comunicació, provoquen frustració per a la majoria d'homes i dones, que no poden assolir aquest ideal.
Per això és tan important incidir en l'aprenentatge dels recursos i les habilitats necessàries per desenvolupar una autoestima positiva, que permeti superar les dificultats que es presentin i garantir la projecció futura com a persona.
Una persona líder amb una bona autoestima: | Una persona líder amb manca d’autoestima: |
Actuarà independentment. Assumirà responsabilitats. S’enfrontarà a nous reptes amb entusiasme. Estarà orgullosa de les seves conquestes. Demostrarà amplitud de sentiments i emocions. Tolerarà bé la frustració. Se sentirà capaç d’influir en els altres. |
Desmereixerà el propi talent. Sentirà que els altres no la valoren. Se sentirà impotent. Serà molt influenciable pels altres. Tindrà pobresa d’emocions i sentiments. Evitarà les situacions que li provoquen ansietat. Es posarà a la defensiva i es frustrarà amb facilitat. Donarà la culpa als altres de les seves febleses. |
Elements que integren l'autoestima:
Per millorar l'autoestima hem de tenir en compte les qüestions següents:
Ara pots fer l'Exercici 2. Mesurador d’importància.
Les distorsions cognitives són cognicions o pensaments que tendeixen a ser inexactes i imprecisos. Tenen un caire invariablement general i no tenen en compte les circumstàncies i característiques particulars. Només deixen veure una cara de la qüestió i ofereixen una imatge desequilibrada. Es basen en processos emocionals i no pas racionals:
Les teories sobre la motivació constitueixen una branca de la psicologia que s’ocupa de la comprensió de l’activació, organització i direcció de la conducta envers la consecució d’objectius. La paraula motivació ve del mot llatí motivus, que significa “força motriu”. Aquesta etimologia ja ens indica que per a la filosofia clàssica la motivació derivava d’una força interna identificada amb la voluntat i subjecta al lliure albir o lliure arbitri. Amb el temps, però, el concepte es va anar enriquint amb la introducció de forces deterministes, com ara el context i la genètica, o forces irracionals, la qual cosa ha donat lloc a una pluralitat d’enfocaments moderns sobre la qüestió. Els models motivacionals avancen cap a dotar de gran importància la dimensió cognitiva.
Les teories cognitives de la motivació consideren que la conducta depèn de la interpretació que fan els individus de la informació.
new_pdf_page
La motivació no es considera un conjunt mecànic o innat de processos, sinó un conjunt intencionat i persistent de comportaments basats en la informació disponible. Les expectatives, sobre la base d’experiències passades, serveixen per dirigir la conducta cap a objectius determinats.
L’escola cognitiva s’interessa per les expectatives que cada individu associa als esdeveniments futurs, les opcions alternatives, l’establiment d’objectius i el càlcul de probabilitats d’èxit. Posats a triar entre dues opcions, la que més motivarà serà la que maximitzi una funció que combina el valor i la probabilitat d’èxit. Dins d’aquesta escola, Victor Vroom exposà al 1964 el model cognitiu de motivació a la feina. En aquesta teoria s’entén que cada persona es comporta de manera racional en la decisió de cap on dirigir el seu esforç; així que invertirà treball i esforç en tasques que li retornaran els resultats que desitja.
Les principals proposicions d’aquesta teoria són:
Així, Vroom formula un model que intenta predir l’elecció entre tasques o nivells d’esforç:
Força= valor x expectativa
Motivació, expectatives i recompenses.
new_pdf_page
Destaca el paper motivador dels objectius específics en el comportament de l’individu:
Hi ha situacions i persones per a les quals les recompenses extrínseques no són suficients. Quan les persones realitzen activitats per satisfer necessitats amb causa personal, actuen per motivació intrínseca. Això vol dir que el comportament està autoregulat i sorgeix de les necessitats, els interessos o les curiositats personals.
En aquesta línia trobem la teoria del flux (Mihály Csíkszentmihályi(5)). Aquest autor denomina flux a l’estat de concentració en què es dóna una implicació total en l’activitat que s’està duent a terme. Durant aquest estat, les accions, pensaments i moviments se succeeixen els uns als altres amb naturalitat, enmig d’una enorme satisfacció i una aparent facilitat encara que la tasca sigui molt difícil.
Una de les principals condicions perquè es doni el flux és el nivell de repte òptim. És a dir, la situació en què el nivell d’habilitat de la persona és igual al nivell de dificultat de la tasca.
Daniel Pink(6) mostra evidències que els incentius econòmics només compleixen una funció motivadora en tasques repetitives, mecàniques o rutinàries. Per a aquelles tasques amb valor afegit, els incentius no només no compleixen la funció, sinó que a més tenen l’efecte contrari.
Exposem en primer lloc tres eines concretes per implementar les solucions proposades per les teories de la motivació:
L’aplicació a la pràctica en les organitzacions exigiria:
new_pdf_page
Es descriu l’objectiu ideal en termes de motivació amb l’acrònim SMART:
Per altra banda resulta molt recomanable que les persones treballadores participin en el procés d’establiment de fites, ja que produeix un major grau de compromís.
La teoria del flux té una important aplicació, ja que es pot disminuir l’avorriment, l’apatia, la preocupació o l’ansietat ajustant dues variables:
Quins són els motors de la motivació intrínseca?:
La teoria de Daniel Pink, fonamentada en sòlids estudis sobre la motivació, ens aporta un nou paradigma, ja que si sempre s'ha cregut que els incentius econòmics tenien força motivadora per aconseguir resultats, Pink demostra que aquests incentius, no solament no tenen aquest poder, sinó que tenen l'efecte contrari.
El model proposat per Pink suposa posar el focus en les motivacions intrínseques. El que no podem obviar és que també suposa una manera diferent de liderar equips de treball, en què allò professional i allò personal s'han de tractar d'una manera més holística.
Reconèixer les emocions dels altres és la capacitat de percebre amb precisió les emocions i perspectives dels altres. Atès que som éssers socials per naturalesa, cal parar una atenció especial a aquest aspecte de la intel·ligència emocional.
L’empatia és la capacitat personal de connectar, respectuosa i sincerament, amb els sentiments i les emocions d’una altra persona i de comprendre’n els arguments i els punts de vista. No es tracta de sentir el mateix que l’altra persona, ni d’adoptar-ne els sentiments com a propis, ni d’estar-hi d’acord, amb la consegüent pèrdua d’identitat.
La clau per intuir les emocions dels altres consisteix a sintonitzar amb els canals de comunicació no verbal i a escoltar sense prejudicis.
Els signes xinesos que formen la paraula escoltar són quatre: les orelles, els ulls, l’atenció i el cor, i són molt significatius per entendre aquesta capacitat. Per a la cultura xinesa, escoltar és estar atent a les paraules, als gestos, a la postura corporal, és entendre la situació i qui parla d’aquesta situació. Existeixen, doncs, tres canals d’informació bàsics:
Les persones que volen i saben expressar les seves emocions autèntiques inspiren confiança perquè hi ha coherència en el missatge en tots els canals d’expressió.
L’empatia és la capacitat de situar-se mentalment en el lloc de l’altre i entendre’n els sentiments, les emocions i els problemes, sense que impliqui estar-hi d’acord.
Es tracta de mostrar que s’han entès les necessitats de l’altre, preguntant, assentint, reformulant, tenint en compte la seva personalitat. És el procés mitjançant el qual preveiem les expectatives i els estats psicològics dels altres.
Només coneixent i entenent l’altra persona es pot saber com presentar-li els arguments i les idees de manera que les trobi acceptables. I aquest coneixement només és possible obtenir-lo escoltant aquesta persona, i escoltant-la de manera empàtica. Es tracta primer de comprendre i després de ser compresos, ja que moltes vegades, en la comunicació, es cau en l’error de creure més important allò que hem de dir que allò que hem d’escoltar.
És imprescindible desenvolupar la capacitat d’escoltar, tant allò que ens diu l’interlocutor com allò que sent i allò que no expressa.
Hi ha també altres avantatges complementaris en el fet d’escoltar els altres, com ara:
Els passos que cal seguir per fer una escolta empàtica són:
Sabies que…
La noció d’empatia es va utilitzar per primera vegada en el context de l’apreciació artística. A final del segle XIX i inici del segle XX, l’empatia va ser considerada essencial per comprendre l’estètica, la idea que una persona pot veure’s profundament afectada per la disposició anímica d’un quadre o una escultura. Theodor Lips (1903-1964) va utilitzar el terme einfühlung per referir-se al tipus de sentiments que poden aparèixer en el cos.
Es coneix com les “dotze típiques“ els dotze tipus de respostes que utilitzen la majoria de les persones quan escolten. Són les següents:
Les dotze | Explicació | Exemples |
Manar, dirigir | Dir a l'altre el que ha de fer. | “Has de…”, “Cal que…” |
Amenaçar | Dir a l'altre el que li pot passar si no fa el que li diem. | “Si no fas això, llavors…” “Millor que facis això; en cas contrari…” |
Sermonejar | Al·ludir a una norma externa per dir el que ha de fer l'altre. | “Els nens no ploren.” “Has de ser responsable.” |
Donar lliçons | Al·ludir a l'experiència per dir el que és bo o dolent per a l'altre. | “Els joves d’ara només penseu en els dies de festa.” |
Aconsellar | Dir a l'altre què és el millor per a ell/ella. | “El que hauries de fer és...” |
Consolar, animar | Dir a l'altre que el que li passa és poc important. | “Ja et passarà.” “No et preocupis…” |
Aprovar | Donar la raó a l'altre. | “Estic d'acord amb tu; el millor és…” |
Desaprovar | Portar la contrària a l'altre. | “Això és una bajanada i no és important.” |
Insultar | Menysprear l'altre pel que diu o fa. | “Això et passa per bleda.” |
Interpretar | Dir a l'altre el motiu ocult de la seva actitud. | “En el fons, vols cridar l'atenció.” |
Interrogar | Treure informació a l'altre. | “Quan? On? Per què?” |
Ironitzar | Riure’s de l'altre. | “Sí, és clar!” |
Les “dotze típiques” tenen en comú que són un obstacle per a la comunicació, ja que no afavoreixen que la persona que parla sigui compresa.
Totes inclouen un judici negatiu sobre l'altre (jo sé el que ha de fer i ell/ella no; el que li passa no és important; m'està ocultant quelcom, etc.), encara que per descomptat no sigui aquesta la intenció de qui les utilitza.
A més, en totes, el que pretén ajudar es converteix en la mesura dels problemes que té el que parla; per tant, és una ajuda centrada en el que ajuda i no en el que demana l'ajuda.
Models d’escolta | Estar d’acord amb l’altre | No estar d’acord amb l’altre |
Posar-se en el lloc de l’altre | Simpatia |
Empatia |
No posar-se en el lloc de l’altre | Egopatia |
Antipatia |
Les persones que pertanyen a un equip de futbol o un grup polític s'anomenen simpatitzants.
Què vol dir tenir simpatia cap algú? Si una persona està d’acord amb algú i, a més, si estigués en el seu cas faria el mateix, es genera un procés d’aquest tipus.
Es podria caure en l’error d’identificar-se tant amb l’altra part que es podrien arribar a perdre els propis objectius.
En canvi, l'antipatia es refereix a la situació en què una persona no està d’acord amb una altra i, a més, és incapaç d’entendre la seva posició perquè no es posa en la situació o, simplement, no accepta el seu punt de partida. L’antipatia és una bona font de desacords per la càrrega emocional que comporta.
Un altre fenomen relacionat amb l'escolta s'anomena egopatia. Es refereix a la situació en què una persona està d’acord amb una altra però és incapaç de posar-se en el seu lloc. Aparentment, tens la sensació que estàs escoltant, però simplement t’escoltes a tu mateix.
L’egopatia és una gran trampa que ens priva d’escoltar i que provoca que l’altre deixi de transmetre informació.
Quan una persona se sent escoltada, se sent valorada, acceptada i estimada. Només cal recordar aquesta dita popular: «Déu ens va fer amb dues orelles i una boca per escoltar el doble del que parlem».
Alguns dels comportaments que afavoreixen l'empatia són:
Ara pots fer l'Exercici 3. Models d’escolta.
La naturalesa social de les organitzacions ens mostra que les relacions interpersonals són imprescindibles per aconseguir els reptes laborals, i per aquest motiu, el rol directiu i de comandament ha de tenir desenvolupades les competències que permetin una comunicació eficaç i assertiva amb el seu equip. En moltes ocasions, els empleats expressen que la comunicació amb el cap no sempre satisfà les seves expectatives i que no sempre se senten escoltats, no es posen en pràctica les seves idees i no se’ls dóna prou participació en la solució dels problemes de l’organització.
Per tant, aconseguir una comunicació assertiva i eficaç és una necessitat que el personal directiu de l’Administració pública actual ha d’assolir.
Segons Castanyer(7), l’assertivitat és la capacitat d’autoafirmar els propis drets sense deixar-se manipular i sense manipular els altres.
L'assertivitat es posa de manifest quan les persones són capaces d’establir els seus punts de vista i els seus criteris sense menysprear els punts de vista i els criteris de la persona interlocutora. L'assertivitat també és l'expressió de l'autoestima i l’empatia d'una persona directiva, que permet un apropament a través del qual les persones es poden comunicar de manera relaxada, adequada i consistent amb els altres, respectant els seus interessos i els seus drets.
Hi ha persones que es fan respectar, ja que ningú es riu d'elles ni els crida en una reunió. Per altra banda, hi ha persones que no se senten respectades; sembla que ningú tingui en compte les seves necessitats, són rebutjades o excloses. A què es deuen aquestes diferències? Són persones que no saben defensar-se? Els passa amb altres persones d’altres serveis de l’Administració o en situacions fora del context laboral?
L'assertivitat és una de les habilitats que configuren la intel·ligència emocional i està vinculada al respecte per un mateix i per les altres persones. No hi ha una única resposta, ja que és un conjunt d'elements que es resumeixen en una paraula: assertivitat. Una persona directiva que desitja ser més assertiva amb el seu equip:
new_pdf_page
En un equip d’un servei municipal format per 8 persones, han arribat queixes d’una de les companyes de l’equip perquè no compleix amb les seves responsabilitats laborals. Durant les últimes setmanes, no ha complert amb el seu horari. Ha arribat tard al matí i ha justificat amb diferents raons els seus retards. A més, comet errors amb facilitat i exposa motius aliens a la seva competència, cosa que ha ocasionat més d’una discussió dins del servei que ha incomodat més d’una persona. Fa dos dies, ha rebut una queixa formal per part d’un ciutadà, que exposa que no es va sentir ben tractat per aquesta treballadora municipal.
En detectar aquesta situació, decideix reunir-se amb ella per tal de poder exposar de manera assertiva i clara el que està passant, ja que preveu que, si no es gestiona adequadament, probablement pot agreujar-se la situació dins l’equip.
L’assertivitat en la comunicació té una incidència directa en la seva eficàcia, és a dir, en el fet que el missatge sigui interpretat correctament i s’obtingui una resposta que satisfaci les expectatives d’ambdues parts d’una manera raonable.
Per tant, l’assertivitat és un repte permanent pel lideratge si es pretén comptar amb un equip de persones compromeses, proactives i satisfetes laboralment.
L'element bàsic de l'assertivitat consisteix a atrevir-se a mostrar els interessos de forma amable i franca; però el punt fonamental consisteix a llançar-se i atrevir-se:
L'assertivitat es defineix com l'habilitat d'expressar els propis desitjos d'una manera amable, franca, oberta, directa i adequada per aconseguir dir el que es vol sense atemptar contra els altres.
La paraula assertivitat prové del terme anglès assertivness, que podríem traduir per confiança en un mateix o seguretat personal.
L’assertivitat és un estil de comunicació adult en què una persona defensa els seus drets i expressa les seves idees, pensaments i conviccions sense agredir ni sotmetre’s. És un estil basat en el respecte: fer-se respectar i respectar els altres.
Situada en el vèrtex de la passivitat, la persona directiva evita dir i demanar el que vol o el que li agrada; en l'agressivitat, es realitza de manera violenta i es desqualifica l’altre. Emprar l'assertivitat en l’entorn laboral és:
Una de les responsabilitats de qui lidera és la comunicació assertiva, mitjançant el desenvolupament permanent de les seves competències emocionals i l’aplicació conscient d’aquestes, per obtenir una comunicació eficaç i completa que tingui en compte les diferències individuals del seu equip amb l’objectiu d’obtenir el màxim rendiment possible, aplicant tot el seu potencial, i aconseguir l’èxit i el compromís col·lectiu amb les fites de l’organització.
L’assertivitat és una competència individual per a les relacions interpersonals que, una vegada incorporada, és aplicable en qualsevol context social i proporciona relacions més llargues, agradables i enriquides pel respecte i la comprensió mútues.
Quan parlem d’assertivitat, hem de tenir en compte els estils de resposta passiva i agressiva. En un equip de treball, les persones amb poca assertivitat poden manifestar-se de les maneres següents:
Els professionals amb una bona autoestima i que saben expressar-se són aquells que tenen les habilitats següents:
Hi ha tres maneres de relacionar-se, però això no vol dir que una persona necessàriament hagi de reaccionar sempre de la mateixa manera:
Estil agressiu | Estil passiu | Estil assertiu | |
Conducta verbal |
|
|
|
Conducta no verbal |
|
|
|
Conseqüències |
|
|
|
Estils de comunicació.
Les característiques de les persones amb un estil comunicatiu passiu són les següents:
Les conseqüències d’aquesta conducta són les següents:
Les característiques de les persones amb un estil comunicatiu agressiu són les següents:
Les conseqüències d’aquesta conducta són les següents:
Hi ha un altre estil comunicatiu que conté elements dels dos estils anteriorment descrits i que s’anomena passiu-agressiu. Les característiques de les persones amb un estil comunicatiu passiu-agressiu són les següents:
new_pdf_page
Les característiques de les persones amb un estil comunicatiu assertiu són les següents:
Les conseqüències de la conducta assertiva són les següents:
La por és una emoció que apareix davant d’una situació que es viu com a perillosa:
Quantes vegades has volgut respondre d’una manera assertiva a una persona del teu equip i… no ho has fet? Quantes vegades no has dit quelcom que era el que pensaves per por de la reacció de l’altra persona en una reunió d’equip? En quantes situacions has perdut el control i has dit quelcom que no creies realment només com una resposta defensiva? A vegades has tingut la sensació d’haver contestat mostrant inseguretat o dient alguna estupidesa perquè creies que com a comandament ha havies de saber?
new_pdf_page
Segons Castanyer y Ortega(8), conèixer l’existència i les característiques dels pensaments és el primer pas que cal fer com a líders per poder detectar-los, ja que l’estil de pensament associat a una emoció comporta una determinada resposta. Quan les persones no poden donar una resposta assertiva davant d’una situació tensa, la seva manera de pensar pot respondre a quatre patrons:
Respondre el que cadascú creu i assumir que l’altra persona no té per què estar d’acord facilita una resposta assertiva.
Si abans de respondre la persona dedica un temps a tranquil·litzar-se, podrà pensar amb més claredat. Quan una persona està relaxada, es pot trobar una solució més encertada. Quan una persona té problemes d’ansietat, aquesta ho envaeix tot.
En aquestes situacions, la persona pot respirar profundament les vegades que calgui per tranquil·litzar-se i centrar-se en el que vol dir i no pas pensar com controlar la seva ansietat.
Les persones, quan se senten agredides, poden optar per pensar que l’altra persona els està donant la seva opinió.
El psicòleg Albert Ellis va delimitar les creences o estils de pensaments irracionals que les persones tenim en cert grau i que dificulten el comportament assertiu en l’entorn laboral. A continuació, hi ha el llistat de les creences irracionals:
Algunes de les principals causes que dificulten aquest aprenentatge assertiu poden ser les següents:
Quan es parla de millorar l’autoestima a través de l’assertivitat, s’ha de fer referència a nivell cognitiu, emocional, comportamental i, fins i tot, no verbal. Quan s’ha analitzat el problema, es veu que l’origen i el manteniment és majoritàriament l’esquema mental. Aquest fa que l’expressió dels pensaments sigui poc assertiva. Pel que fa als pensaments irracionals, cal trobar alternatives:
Decàleg dels drets assertius:
Per entrenar l’assertivitat, hi ha una sèrie de tècniques anomenades assertives que faciliten la interacció amb els altres professionals de l’equip i eviten situacions d’estrès:
Només es pot influir en la conducta dels altres fins a un límit; a partir d’aquest punt el problema no és del cap, sinó de l’altra persona.
Una carícia(9) es defineix com una unitat de contacte o qualsevol acte que impliqui el reconeixement de l'altre.
Arribes a la feina i un company et diu: “He llegit l’informe que em vas entregar ahir i et vull felicitar per la feina feta”. Tu somrius i respons: “Gràcies”. En aquesta situació es dóna un intercanvi social. Això s'anomena intercanviar carícies. Eric Berne va escollir la paraula carícia per indicar la necessitat de contacte físic que té un nen. De grans utilitzem altres formes de reconeixement en lloc del contacte físic.
Un somriure, un afalagament o un insult indiquen que s'ha reconegut la presència de l'altre.
La necessitat de reconeixement d'aquest tipus Berne l'anomena gana o fam de reconeixement.
La carícia, com a estímul intencional de persona a persona, pot ser gestual, escrit, verbal, físic o simbòlic i es pot classificar de la manera següent:
new_pdf_page
Quan algú diu: “Has fet un bonic dibuix”, està fent una carícia condicional positiva; si, al contrari, diu: “No m'agrada el teu jersei”, la carícia és condicional negativa. “És molt divertit estar amb tu” és una carícia incondicional positiva, mentre que “t'odio” és incondicional negativa.
Les carícies reforcen una conducta concreta. És a dir, quan davant d'un determinat comportament es rep una carícia, la tendència serà repetir aquesta conducta en el futur per poder rebre la carícia, de qualsevol tipus, sigui positiva o negativa, perquè és millor rebre carícies negatives que no rebre’n cap.
Aquest principi demostra la necessitat que els líders actuals siguin capaços d’utilitzar el reconeixement com una eina de treball, ja que, en moltes ocasions, part dels conflictes laborals sorgeixen per una manca de reconeixement laboral.
La qualitat i la intensitat de les carícies són importants a l'hora que es registrin d'una forma o d'una altra:
Els components no verbals de la comunicació assertiva són importants, malgrat que sovint es passen per alt, tenint en compte que tenen un pes molt important a l’hora d’analitzar un discurs verbal. Aquestes conductes inclouen els gestos, les mirades i les postures que emetem les persones durant el procés de comunicació. Per tal que la conducta del líder sigui assertiva, els senyals no verbals han de ser congruents amb el contingut verbal:
Pel que fa a l’aspecte comportamental, hi ha diferents estils de resposta que poden ajudar a resoldre situacions conflictives:
Aquestes expressions poden ser: “em va agradar el que em vas fer l’altre dia” o “he estat pensant en el que em vas dir i em va ajudar molt”.
new_pdf_page
Per exemple es pot dir: “no he acabat de parlar i voldria fer-ho”, “voldria que no seguissis insistint”, “t’he dit que no podia fer-ho”, “no em cridis que jo no ho estic fent”…
Un exemple seria: “entenc que tu hagis fet… i comprenc que… però posa’t en el meu lloc”.
Aquesta tècnica, també anomenada sandvitx, serveix per exposar crítiques quan no s’han aconseguit els objectius o terminis fixats amb alguna persona de l’equip.
Aquest estil de resposta subjectiva s’utilitza quan hi ha una persona de l’equip que no compleix amb els compromisos establerts en reunions passades i cal fer un seguiment més personalitzat.
La realització d'una negociació dins de l’entorn laboral comprèn diverses fases. La primera fase és la de preparació, en la qual cal pensar l'estratègia que es vol seguir en la trobada amb l'altre, en què es plantejaran els problemes i es farà la negociació.
Per poder aconseguir qualsevol cosa, hem de saber com fer-ho i per a això cal preparar-se. Anar a una trobada sense tenir una mínima guia de comportament quan, a més, no som negociadors experimentats, ens exposa a no aconseguir per a res els objectius que perseguim. Per tant, cal preparar el que es dirà i es farà en la negociació cara a cara amb l'altre. Dins de la preparació, caldria distingir dues subfases:
Es tracta d'una fase prèvia, necessària per tenir molt clars els objectius que perseguim en la trobada. És el que ens motiva en la negociació. Quan negociem hem de tenir la vista posada en els nostres objectius. Hi ha algunes coses que ens poden distreure i fer-nos fracassar. Per exemple, la nostra emoció. No podem confondre l'emoció amb l'objectiu. Ens agradaria quedar bé, però normalment aquest no és l'objectiu. Ens agradaria picar l'altre, però així no aconseguirem el que realment volem. Ens agradaria que l'altre reconegués que tenim raó i que ell està equivocat, però ens hem de preguntar si aquest és el nostre objectiu o si així només aconseguirem una recompensa de tipus emocional, mentre que el nostre objectiu es perd.
No hem d’oblidar la màxima: «El que compta són els fets i no les paraules». Si ens descarreguem emocionalment, potser aconseguirem una recompensa a curt termini, però la pregunta que hem de fer-nos és si hem aconseguit els nostres objectius.
Cal fugir de judicis d'intencions. Si jutgem les intencions de l'altra persona i ens hi basem per plantejar la relació amb l'altre, correm el risc de contestar i reaccionar a les intencions que pensem que té l'altre i perdem de vista els nostres objectius. Així podem arribar a ser agressius o ser passius. Si ens han fet alguna cosa que ens ha dolgut i pensem que ho han fet amb bones intencions, podem estar temptats de deixar-ho passar i no dir res. Si jutgem que ho ha fet amb mala intenció, atacarem la seva «maldat» i no els fets i serem agressius.
En una negociació no es tracta d'agredir i sotmetre l'altre, encara que es vegi com un rival. Cal trobar una sortida més o menys airosa. Voler que reconegui que està equivocat i se sotmeti completament als nostres desitjos pot ser un objectiu emocional que compensi la humiliació que hem sentit, però, és realment el nostre objectiu? Sí, hem d'intentar entendre quines coses són les que poden motivar l'altre per fer el que nosaltres volem que faci.
Hem de pensar com podem crear l'oportunitat de la negociació. Si és una cosa pendent des de fa molt temps i que volem abordar, cal buscar l'altre i plantejar un temps i un espai en els quals es pugui donar la negociació. És el primer que hem d'aconseguir de l'altre. Sense això no s'aconsegueix, no és possible fer la negociació. En moltes ocasions no cal buscar l'oportunitat, sinó que és la mateixa situació en què es genera el problema. Però en aquest cas ens pot passar que quan l'altre se'n va és quan se'ns ocorre allò que havíem d'haver dit.
Recorda: Sempre hi ha una segona oportunitat, encara que calgui crear-la. Crear l'oportunitat és buscar l'altre i plantejar, encara que sigui per enèsima vegada, el tema que ens ocupa.
Qualsevol frase introductòria, com «del que vam parlar ahir m'agradaria comentar alguna cosa», o frases semblants per iniciar la conversa són ajudes inestimables per crear l'oportunitat. Amb els objectius clars podem controlar la nostra agressivitat i motivar-nos per deixar de ser passius; amb l'oportunitat creada i l'enteniment del que l'altre espera podem preparar el moment concret de la negociació.
Sense perdre de vista que l'important és el que fem i que el que diem només pot ser una guia perquè l'altre sàpiga quins seran els nostres passos, hem de preparar allò que li direm. El diàleg que tinguem amb ell ha de complir els següents requisits per ser un diàleg assertiu:
L’estem informant, no li demanem que ens entengui o ens comprengui. Per això no ens pot desqualificar, ni acceptarem crítiques als nostres sentiments. Emprarem la tècnica del banc de boira combinat amb el disc ratllat (vegeu més avall).
D'una altra manera, el que plantegem és un càstig, i els càstigs són molt menys efectius que els premis o reforços.
Moltes vegades es tracta només d'una forma de presentació. Cal tenir en compte que sovint una cosa que pot ser plantejada com un càstig si no ho fa, es pot veure com una cosa positiva si ho fa. "Si no ho fas, tindràs un càstig" es pot convertir en "Si ho fas, evitaràs que faci el que no vull fer, que suposa un càstig per a tu però que, per descomptat, jo hauré de fer per ser conseqüent amb els meus objectius i els sentiments que ja he expressat".
El que s'ha preparat, preferentment per escrit, s'ha d'assajar fins aprendre-ho de memòria. Quan anem a un examen ens posem nerviosos i se'ns obliden moltes coses; ens pot passar el mateix en aquest cas, i per això cal aprendre-ho de memòria. Si la situació ens causa ansietat, tenim una raó més per a l'assaig. Quan ens imaginem la situació de la negociació, ens hi estem exposant en la imaginació, i almenys, quan pensem que hem de parlar amb l'altre, no ens posarem nerviosos i començarem la nostra negociació amb millor estat anímic. Si ens posem nerviosos, podem acollir-nos al diàleg que hem preparat, amb la seguretat que expressarem els nostres desitjos de forma completa.
Quan l'ansietat és massa gran, fins al punt que ens impedeix expressar els nostres desitjos, hem de plantejar-nos una estratègia per superar-la.
En la fase d'execució, cal tenir en compte algunes tècniques bàsiques que ens permeten dur a terme el que hem preparat. No hem d’oblidar mai que els nostres objectius estan plasmats en el diàleg que hem preparat i que la nostra meta immediata és dir-los. No es tracta de contestar totes les digressions que ens facin; no cal ser ràpid i agut per poder respondre de forma immediata a tot el que ens diguin.
Es tracta d'emprar la tècnica del banc de boira, que també es diu acceptar en principi, seguida de la del disc ratllat.
La forma de fer-ho és dient: «potser tens raó, però… (banc de boira) el que jo vull dir és que…». I seguim amb el diàleg en el punt en què hem estat interromputs o el repetim des del principi (disc ratllat.) Ens pot semblar molt limitat i que farem el ridícul, però és sorprenent com en resulta d'efectiu i natural. Si l’altre treu altres temes també importants, no perdem de vista el nostre objectiu. Hem d'acabar amb el que ha motivat la negociació per poder seguir més endavant amb el que acaba de plantejar. En cap moment hem de perdre de vista el nostre objectiu, plasmat en el diàleg preparat.
Exercici 4. Joc de rol
En un exercici en grups de 4 o 5 persones, es tracta de plantejar una situació recent on s’hagi identificat una conducta poc assertiva per part de cada una de les persones del grup. La proposta consisteix a escollir una de les situacions plantejades en el grup i representar breument l’escena davant de la resta del grup.
Les persones observadores de la resta dels grups tenen dos registres per analitzar la comunicació no verbal i les tècniques assertives que hauria estat útil utilitzar perquè la comunicació fos més efectiva.
El conflicte és un problema interpersonal que es perllonga en el temps a causa de l’enfrontament entre dues parts oposades.
Diàriament, les persones que integren els equips i grups de treball en les administracions locals han de fer front a conflictes de diferents tipus (d’interessos, d’escassetat de recursos, de competències, de valors, estructurals, etcètera). Tots els tipus de conflictes s’expressen a través de les relacions entre els membres implicats en la situació.
Pot donar-se tant en situacions competitives com cooperatives, i és de naturalesa fonamentalment psicològica. El conflicte és una alteració violenta de la situació de relació entre dues parts. És una situació anòmala, una controvèrsia o un enfrontament de posicions d’alta intensitat en una confrontació de posicions oposades i irreconciliables. El que defineix un conflicte és:
El conflicte per si mateix no és ni bo ni dolent. Un conflicte moderat, ben dirigit, pot tenir efectes positius, ja que afavoreix la innovació, que neix del contrast entre les parts implicades.
Com es posicionen les persones davant d’una situació conflictiva? Podem classificar-ho de la manera següent:
La millor manera d’abordar les diferències és que les persones en conflicte puguin parlar obertament de la situació. Implica:
L’evitació del conflicte només ajuda a fer crònica la situació. L’evitació prové de la creença que no hi ha sortida al conflicte. Implica una renúncia tant als objectius personals com al manteniment de la relació.
Podem dividir el conflicte en dos components:
El conflicte no és un procés tangible que sempre es pugui descriure objectivament. Està relacionat amb les percepcions i els pensaments de les persones que hi estan involucrades.
L’objectiu d’un conflicte constructiu es: | El conflicte esdevé destructiu quan: |
|
|
En una cultura de cooperació, el plantejament constructiu de conflictes no solament s’aprova, sinó que fins i tot s’estimula.
La resolució de conflictes pot definir-se com un procés cognitiu, afectiu i comportamental mitjançant el qual un individu o un grup identifica o descobreix mitjans efectius per solucionar conflictes.
Aquest procés inclou tant l'elaboració de solucions com la presa de decisions i l’elecció de conducta.
La resolució de conflictes és al mateix temps un procés d'aprenentatge social, una tècnica d’autoinstrucció i una estratègia d'enfrontament.
Les variables que influeixen en aquest procés poden ser descrites en tres nivells diferents:
El model general de resolució de conflictes que presentem consta de cinc components:
Els factors emocionals juguen un paper important en la resolució de conflictes. Les respostes emocionals poden facilitar o inhibir l'execució resolutiva depenent de variables com la qualitat subjectiva o valor de la resposta emocional (plaer vs. dolor), la intensitat de l'activació emocional (activitat del sistema nerviós autònom) i la durada de l'estrès emocional.
La consciència i el control de les respostes emocionals són aspectes importants per a una execució resolutiva eficient i efectiva.
Quan el desànim emocional excessiu és un factor significatiu en la resolució del conflicte, s'han d'incloure tècniques de maneig de l'estrès i l'ansietat. Entre aquestes tècniques podem ressaltar:
Aquesta fase tracta d'incrementar la sensibilitat cap als conflictes i trobar ocasions per a activitats d'afrontament en contraposició a conductes evitatives, centrar l'atenció en pensaments i activitats positives sobre la resolució i allunyar-la de preocupacions improductives o inhibitòries, maximitzar l'esforç i la persistència davant els obstacles i el desànim i incrementar els estats emocionals positius.
Aquest punt se centra a obtenir informació significativa sobre el conflicte, aclarir la seva naturalesa, establir un objectiu realista per a la seva resolució i revalorar la importància del conflicte sobre el benestar social i personal.
En aquesta fase es tracta de disposar de tantes solucions alternatives com sigui possible.
En aquest punt s'avaluen les solucions alternatives disponibles i se selecciona la millor per implementar-la.
new_pdf_page
En aquesta fase s'avaluen els resultats obtinguts amb la solució escollida.
Per entendre el conflicte és necessari recollir informació rellevant sobre la situació:
Els factors subjectius, com els sentiments i els valors, poden interferir sobre el procés i ocasionar distorsions, i per això serà necessari corregir distorsions (inferència arbitrària, abstracció selectiva, suprageneralització, magnificació o minimització).
Quina capacitat bàsica es necessita per resoldre conflictes?
Existeix una capacitat bàsica i primordial per poder resoldre els conflictes de manera eficaç i satisfactòria: escoltar. Totes les persones som una amalgama de sentiments, emocions, actituds, experiències, personalitat bàsica, ambient, socialització, etc. Aquest conjunt de factors poden propiciar certes creences, que poden traduir-se en prejudicis sobre certes persones, actituds, maneres de fer, etc. L’autoconeixement i l’autoestima comporten confiança en un mateix. Això implica escoltar millor el que els altres ens han de dir. Escoltar ens ajuda a aconseguir la informació necessària per comprendre millor una situació des del punt de vista de l’altre.
L’objectiu d’escoltar és aconseguir una resolució satisfactòria per a tots davant d’un problema.
La manera d’escoltar empàtica i activa es basa en el desig real d’assegurar l’entesa entre les parts en conflicte. Sense escolta no es pot donar pas a la negociació. La negociació és un mètode per aconseguir arribar a un acord. El seu disseny es basa en la comunicació d’anada i tornada. La negociació permet que les persones participin en les decisions que els afecten i superin les seves diferències.
Per acabar, fes l'Exercici 5. Activitat avaluadora de resolució de conflictes.
Autoconeixement emocional: És la capacitat de percebre amb precisió els propis sentiments i emocions, identificar-los i etiquetar-los. Preveu la possibilitat d'experimentar emocions múltiples i de reconèixer la incapacitat de prendre consciència dels propis sentiments a causa de la manca d’atenció.
Autonomia emocional: És un concepte ampli que inclou un conjunt de característiques i elements relacionats amb l'autogestió personal, entre els quals hi ha l'autoestima, l’actitud positiva davant la vida, la responsabilitat, la capacitat per analitzar críticament les normes socials, la capacitat per buscar ajuda i recursos, així com l'autoeficàcia emocional.
Autoestima: Concepte i valoració que una persona té de si mateixa i que repercuteix en la forma com es tracta.
Assertivitat: Estil comunicatiu que comporta l'habilitat d'expressar les pròpies idees i opinions d'una manera amable, franca, oberta, directa i adequada, i dir el que es vol respectant els altres.
Carícia: Es defineix com una unitat de contacte o qualsevol acte que impliqui el reconeixement de l'altre.
Consciència emocional: La consciència emocional és la capacitat per prendre consciència de les pròpies emocions i de les emocions dels altres, incloent-hi l'habilitat per captar el clima emocional d'un context determinat.
Emoció: És un estat afectiu que consisteix en una activació fisiològica breu que es manifesta com a resposta a estímuls que alteren la nostra conducta habitual.
Empatia: L’empatia és la capacitat de situar-se mentalment en el lloc de l’altre i entendre’n els sentiments, les emocions i els problemes, sense que això impliqui estar-hi d’acord.
Fluir: Capacitat per generar experiències òptimes en la vida professional, personal i social.
Intel·ligència emocional: La intel·ligència emocional inclou l'habilitat de percebre amb precisió, valorar i expressar l’emoció; l'habilitat de generar sentiments quan faciliten pensaments; l'habilitat de comprendre l'emoció i el coneixement emocional, i l'habilitat de regular les emocions per promoure creixement emocional i intel·lectual.
Motivació: La paraula motivació prové del llatí motivus, que significa força motriu. Aquesta etimologia ja ens indica que la motivació derivava d’una força interna identificada amb la voluntat i subjecta al lliure albir.
Regulació emocional: Regulació reflexiva de les emocions per promoure el coneixement emocional i intel·lectual. Els pensaments promouen el creixement emocional, intel·lectual i personal per fer possible la gestió de les emocions en les situacions de la vida. Habilitat per distanciar-se d'una emoció. Habilitat per regular les emocions en un mateix i en altres. Capacitat per mitigar les emocions negatives i potenciar les positives, sense reprimir o exagerar la informació que transmeten.
Resolució de conflictes: És la capacitat per identificar, anticipar o afrontar conflictes socials i problemes interpersonals. Implica la capacitat per identificar situacions que requereixen una solució o decisió preventiva i una avaluació de riscos, barreres i recursos. Quan inevitablement es produeixen els conflictes, capacitat d’afrontar-los de manera positiva i d’aportar solucions informades i constructives. La capacitat de negociació i mediació són aspectes importants amb vista a una resolució pacífica del problema, considerant la perspectiva i els sentiments dels altres.
BIBLIOGRAFIA:
Adair, John (2009). Liderazgo y motivación. Barcelona: Gedisa.
Bar-On, R. (2006). EQ-i leadership user’s guide. Toronto, Canadà: Multi-Health Systems.
Castanyer, Olga (2014). La asertividad: expresión de una sana autoestima. Bilbao: Desclée de Brouwer.
Castanyer, Olga i Ortega, Estela (2013). ¿Por qué no logro ser asertivo? Bilbao: Desclée de Brouwer.
Csíkszentmihályi, Mihály (2007). Aprender a fluir. Barcelona: Kairós.
Fiore, Neil (2011). Hazlo ahora. Barcelona: Alienta.
García Sanchidrán, Jesús (2007). Haga que lo hagan. Madrid: FC editorial.
Gostik, Adrian i Elton, Chester (2007). El empleado invisible. Barcelona: Gestión 2000.
Gandy, Dottie Bruce (2002). 30 días para conseguir empleados satisfechos. Barcelona: Gestión 2000.
Goleman, D. (1998). La práctica de la inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.
Kelly, Jeffrey A. (1998). Entrenamiento de las habilidades sociales. Bilbao: Desclée de Brouwer.
Levy-Leboyer, Claude (2003). La motivación en la empresa. Barcelona: Gestión 2000.
O’Connor, J. & Seymour, J. (2007). Introducción a la PNL. Barcelona: Urano.
Palomo Vadillo, María Teresa (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid: ESIC Editorial.
Pink, Daniel (2010). La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva. Barcelona: Gestión 2000.
Redorta, J.; Obios, M. & Bisquerra, R. (2006). Emoción y conflicto. Aprenda a manejar las emociones. Ed. Paidós.
Serrano, Sebastià (1999). Comprendre la comunicació. Barcelona: Proa.
Stewart, Ian & Joines, Vann (2007). AT hoy: una nueva introducción al análisis transaccional. Madrid: Ed. CCS.
Torralba, Francesc (2006). L’art de saber escoltar. Lleida: Pagès Editors.
Ulrich, Dave (2011). El sentido de trabajar. Madrid: LID Editorial Empresarial.
WEBGRAFIA:
(1) Bisquerra, R. (2009). Psicopedagogía de las emociones. Madrid: Síntesis.
(2) Bar-On, R. (1997). The emotional quotient inventory (EQ-i): a test of emotional intelligence. Toronto, Canadà: Multi-Health Systems, Inc.
(3) Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.
(4) Mayer, J. D. i Salovey, P. (1997). “What is emotional intelligence?”, a P. Salovey & D. Sluyter (Eds). Emotional development and emotional intelligence: implications for educators (p. 3-31). Nova York: Basic Books.
(5) Csíkszentmihályi, M. (2007). Aprender a fluir. Barcelona: Kairós.
(6) Pink, D. (2010). La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva. Barcelona: Gestión 2000.
(7) Castanyer, Olga (2014). La asertividad: expresión de una sana autoestima. Bilbao: Desclée de Brouwer.
(8) Castanyer, Olga i Ortega, Estela (2013). ¿Por qué no logro ser asertivo?. Bilbao: Desclée de Brouwer.
(9) Stewart, Ian & Joines, Vann (2007). AT hoy: una nueva introducción al análisis transaccional. Madrid: Ed. CCS.