S’hi introdueix el sistema d’indicadors associat al quadre de comandament integral, situant el/la participant en el rol de dissenyador(a) d’aquest tipus d’eina de gestió. S’analitzen també les quatre dimensions o perspectives que conformen el model bàsic d’anàlisi com són:
La necessitat de controlar la implementació i l’impacte de les activitats de les diferents àrees clau d’una organització basant-se en l’anàlisi d’indicadors no és nova.
Com a concepte integrat associat a una eina de gestió, l’origen del quadre de comandament, el trobem a França, on apareix a mitjans del segle passat sota el títol de tableau de bord que, traduït literalment, vindria a significar “tauler de comandament” o “quadre d'instruments”.
A partir dels anys vuitanta del segle passat, el concepte de quadre de comandament es transforma i evoluciona en la seva aplicació a les Administracions públiques com un instrument pràctic de gestió. Amb el temps, aquesta eina ha passat a tenir una rellevància especial en la introducció de la gestió per objectius.
Un pas més enllà, el trobem amb la incorporació al concepte de quadre de comandament de la noció d’“integralitat”: el quadre de comandament “integral”.
Dos autors de referència (Kaplan i Norton, 2016) van definir el quadre de comandament integral com un instrument de control i d’ajuda al/a la directiu/iva a principis dels anys noranta. Una eina que sorgia com a crítica als models de control que fins aleshores eren els predominants a les empreses privades.
Fins llavors, al món empresarial l’objecte de control prioritari eren els temes financers, especialment els vinculats als comptes de resultats, és a dir, es centraven en mesurar les possibilitats d’èxit econòmic (beneficis) de l’empresa.
Davant aquesta realitat, la principal característica del quadre de comandament integral és que intenta analitzar tant els factors financers com els no-financers que expliquen el bon funcionament de l’organització.
En la seva aplicació a l’entorn de les organitzacions públiques, el quadre de comandament integral vol ser un instrument per mesurar la gestió corporativa, mostrant-se com una eina efectiva per enllaçar la visió, la missió i l'estratègia de la corporació amb els objectius operatius de les diferents unitats d’aquesta. A més, permet oferir una visió completa de l'organització, configurant-se com un element essencial del sistema d’informació i de control de gestió, amb la intenció de millorar les capacitats del/de la directiu/iva per prendre decisions.
Aa
Un quadre de comandament integral és un instrument que recull de forma sintètica i sistematitzada la informació rellevant sobre la gestió, la realització d’actuacions i l’assoliment dels objectius definits als diferents nivells de l’estratègia corporativa, amb la finalitat de ser usada pel/per la directiu/iva, especialment en la presa de decisions. Amb aquesta orientació també es vol potenciar l’alineació d’unitats envers els objectius estratègics definits per a la corporació local (Dodero, 2004).
Anem a veure diverses característiques d’aquest concepte.
Seguint un dels textos clàssics a Catalunya, el Manual de disseny de quadres de comandament per a les unitats directives de la Generalitat de Catalunya (1999), podem resumir les diverses utilitats que un quadre de comandament pot proporcionar als seus usuaris més immediats:
Decisions i resultats | Millora el seu procés de presa de decisions i els facilita aconseguir els resultats desitjats. |
Control | Sistematitza els controls de l’organització. |
Comunicació | Facilita la comunicació: en sentit ascendent, presentació de resultats, plantejament de noves estratègies; en sentit descendent, comunicació d'objectius, actuacions i delegacions de funcions. |
Planificació | Indueix processos de planificació en aquells casos en què aquesta no estigui prou desenvolupada. |
Interdepartamental | Ajuda a comprendre el caràcter interdepartamental de l’Acció de Govern. |
Resum | Facilita un coneixement ràpid i sintètic dels aspectes essencials de l’organització i del seu entorn: recursos disponibles, actors principals amb els quals s’ha de relacionar, factors clau que convé controlar, fonts d’informació, tendències dels factors clau i de l’entorn, etc. |
Diàleg | Serveix com a instrument de diàleg amb els col·laboradors i de descentralització. |
Cal que aquests instruments es dissenyin a mida per a cada institució i recullin indicadors relatius a les línies prioritàries d’actuació, que poden canviar en els diferents moments de la legislatura, per la qual cosa cal concebre’ls com eines de seguiment i control dinàmiques i flexibles.
A banda de referir-se al conjunt de la corporació, també poden definir-se quadres de comandament integrals per a cada una de les regidories o dels sectors d’un ajuntament, així com articular-se com a instrument de monitoratge d’una determinada unitat orgànica.
Els quadres de comandament integrals no recullen de forma completa tota la informació que existeix a l’organització, sinó que resumeixen aquells elements que es consideren crítics per alinear els/les directius/ives i les unitats envers la consecució dels objectius fonamentals de la institució.
Per això es poden definir aquests tipus d’eines en diferents nivells organitzatius, i així dissenyar quadres de comandament per al nivell “estratègic”, que incorporen la mesura del “direccionament” polític, però també en el nivell “operatiu” vinculats a objectius de control de la gestió operativa dels diferents serveis. La clau és definir-los en funció de la utilitat que han d’aportar als comandaments en cada nivell de responsabilitat organitzativa.
Estan els quadres de comandament de les diferents regidories del teu ajuntament relacionats els uns amb els altres? Creus que els seus indicadors són complementaris per oferir una imatge clara del funcionament organitzatiu i sobre les variables clau del municipi?
Per estructurar un quadre de comandament integral és fonamental partir del llistat d’objectius estratègics i operatius de la corporació. Però convé també destacar que aquest instrument pretén incidir en la millora de la funció directiva, ja que aporta una visió integral de l’organització per recolzar la direcció pública especialment en els processos de presa de decisions.
El valor diferencial i característic del quadre de comandament radica en la seva visió integral:
El control de les relacions entre els indicadors que mesuren els factors clau d'èxit facilita la identificació de les oportunitats de millora. Això permet als ajuntaments disposar d'una eina que els incentiva a revisar periòdicament la seva estratègia política i de gestió.
Per desplegar aquest instrument es poden plantejar diferents perspectives sobre com classificar els factors que es consideren crítics per al bon funcionament de l’ajuntament (AECA, 2002).
Anem a veure una d’aquestes classificacions que ha estat especialment exitosa a l’hora de definir quadres de comandament integrals. Es tracta de diferenciar quatre grans perspectives.
Aa
Implica introduir indicadors sobre el grau de viabilitat econòmica dels serveis municipals, fonts de finançament i sistemes de gestió pressupostària. Aquesta perspectiva es refereix a la vinculació dels objectius econòmics i pressupostaris amb l'estratègia política de la institució pública. Els objectius financers actuen com a marc econòmic per als objectius polítics i de gestió.
Serien exemples el percentatge de pressupost dedicat a cada línia estratègica, el grau d’execució pressupostària d’un determinat programa o el percentatge de finançament extern d’un projecte concret d’actuació.
Exemple d'indicadors de l'àmbit econòmic | |
Autofinançament de servei | Percentatge d'ingressos associats al servei sobre el cost total d’aquest. Es pot calcular per a la totalitat dels serveis, per a un grup de serveis o per a un servei individual, en funció de l'interès de l'ajuntament. |
Estalvi net | Percentatge de l'estalvi net sobre els ingressos corrents. |
Capacitat/Necessitat de finançament | Percentatge de capacitat o necessitat de finançament sobre ingressos corrents. |
Saldo de deute financer | Percentatge del total del deute financer sobre ingressos corrents. |
Romanent de tresoreria per a despeses generals | Percentatge del romanent de tresoreria per a despeses generals sobre ingressos corrents. |
Despesa de promoció de la millora mediambiental | Percentatge de despesa destinada a la promoció de la consciència ciutadana per a la millora mediambiental sobre despesa total de l'ajuntament. |
Transferències de l'Estat | Percentatge de transferències corrents i de capital rebudes de l'Estat sobre el total d'ingressos de l'exercici. |
Font: elaboració pròpia.
Aa
Aquesta perspectiva permet que les organitzacions públiques incorporin indicadors clau sobre les opinions i percepcions dels/de les seus/seves ciutadans/anes, però també sobre les seves demandes i necessitats. També els permet controlar de forma explícita el valor afegit que s’articula des dels diferents serveis, adreçat a determinats col·lectius de ciutadans i ciutadanes.
Serien exemples indicadors que valorin el grau de satisfacció del/de la ciutadà/ana amb determinats serveis (a partir d’escales d’opinió), indicadors sobre la valoració de la ciutadania pel que fa a les prioritats del Pla d’Actuació Municipal, indicadors sobre volum de demanda de serveis, o sobre el percentatge de participació de determinats col·lectius.
Exemple d’indicadors de l’àmbit de la ciutadania | |
Percepció de la ciutadania | Valoració ciutadana, a través d'enquestes, sobre la ciutat com a “ciutat per viure-hi i treballar-hi”. |
Superfície destinada a vianants | Número de metres lineals de superfície municipal destinats a zones per als vianants per habitant en relació amb la superfície total. |
Satisfacció de la ciutadania | Resultats de l’enquesta de satisfacció de la ciutadania amb els serveis socioculturals. |
Valoració del servei d'atenció a la ciutadania | Resultats de l’enquesta de satisfacció dels usuaris del “servei d'atenció al ciutadà”. |
Consultes per àmbits temàtics | Evolució del nombre de consultes rebudes en “atenció al ciutadà”. L'ajuntament pot optar per un seguiment individualitzat en funció del mitjà utilitzat: telèfon, web o atenció en oficina. |
Queixes i respostes | Evolució del nombre de queixes presentades per la ciutadania i respostes. L'ajuntament pot optar per un seguiment individualitzat en funció del mitjà utilitzat: telèfon, web o atenció en oficina. |
Queixes resoltes | Evolució del nombre de queixes presentades per la ciutadania que han estat resoltes satisfactòriament. L'ajuntament pot optar per un seguiment individualitzat en funció del mitjà utilitzat: telèfon, web o atenció en oficina. |
Suggeriments | Evolució del nombre de suggeriments realitzats per la ciutadania. Evolució del nombre de suggeriments que s’han traduït o que s’han vinculat a actuacions concretes. |
Pàgina web | Valoració de la pàgina web per part de la ciutadania. |
Font: elaboració pròpia.
Aa
La perspectiva del procés intern es focalitza en els procediments i les activitats clau que l'organització ha de desplegar per al seu funcionament i per realitzar les polítiques públiques i els serveis públics vinculats. És una perspectiva de mesura interna necessària per assegurar la consecució d’objectius finalistes.
Aquí ens referim tant a indicadors de volum en relació amb expedients, temps de tramitacions, qualitat de les resolucions, factors de cost de cada fase del procediment, càrregues de treball en persones i unitats o l’eficiència en la utilització dels recursos materials, entre d’altres.
Exemple d’indicadors de l’àmbit dels processos interns | |
Nivell d'utilització del servei | Evolució del nombre d'usuaris/àries del servei. L'ajuntament pot concretar aquest indicador per als serveis sobre els quals vulgui fer un seguiment especial. |
Expedients mediambientals sancionadors | Evolució del nombre d'expedients mediambientals sancionadors, en abocaments a xarxa de clavegueram, emissions industrials, etc. |
Cost del servei | Evolució del cost del servei en relació amb el nombre d'usuaris/àries. |
Durada mitjana de les obres públiques | Percentatge de desviació de la durada real de les obres respecte a la durada programada. |
Activitats formatives | Evolució del nombre d'hores de cursos organitzats per a aturats/ades i promoguts des de l'ajuntament. |
Assistents a les activitats formatives | Evolució del nombre de persones assistents als cursos organitzats per a aturats/ades. |
Tràmits gestionats en “atenció al ciutadà” | Evolució del nombre de tràmits que es realitzen en “atenció al ciutadà”. |
Tràmits per Internet | Evolució del nombre de tràmits amb l'ajuntament que la ciutadania pot realitzar per Internet. |
Temps de resolució | Temps mitjà d'espera de la ciutadania per a la resolució de les consultes. Es calcula per mostreig. L'ajuntament pot optar per un seguiment individualitzat en funció del mitjà utilitzat: telèfon, web o atenció en oficina. |
Font: elaboració pròpia.
Aa
Els indicadors d’aquesta perspectiva analitzen el grau de motivació dels recursos humans, la seva implicació i la capacitat d'aprenentatge que té l’organització municipal per adaptar-se al canvi. Aquests elements proporcionen una infraestructura bàsica per assegurar la sostenibilitat del sistema de gestió, que té com a pilars fonamentals els recursos humans i la innovació.
En aquesta perspectiva, s’hi inclouen indicadors per facilitar l’anàlisi de les capacitats dels empleats i de les empleades, de la seva motivació i satisfacció, de la retenció del capital intel·lectual o de la productivitat del/de la treballador(a).
Per altra banda, també s’estudien els sistemes d’aprenentatge per recolzar la innovació en els sistemes de treball, les opinions de treballadors/ores i ciutadania sobre el funcionament de l’ajuntament i la seva traducció en punts de millora.
Exemple d’indicadors de l’àmbit de l’aprenentatge i del creixement | |
Hores de formació | Evolució del nombre d’hores destinades a la formació per empleat/ada municipal. |
Empleats/ades que reben cursos | Percentatge d'empleats/ades de l'ajuntament que reben cursos sobre el total de persones empleades. L'objectiu també es pot establir per serveis. |
Cobertura dels cursos de formació | Evolució del nombre d'empleats/ades que assisteixen per primera vegada a un curs de formació. |
Nivell de satisfacció de les persones assistents als cursos | Resultats de l’enquesta de valoració dels cursos. |
Grau de compliment del pla de formació | Percentatge d'actuacions formatives desenvolupades sobre el total d'actuacions programades. |
Equips de millora | Evolució del nombre d'equips creats en l'ajuntament per a la millora de la comunicació i coordinació i resultats assolits. |
Índex de participació en els equips de millora | Percentatge de persones participants en els equips de millora sobre la plantilla total. |
Coneixement de l'organització i la seva activitat | Valoració del coneixement de l'organització i del seu funcionament per part del personal (enquesta). |
Sessions informatives i de participació del personal | Evolució del nombre de sessions destinades a informar al personal i/o sol·licitar la seva participació. |
Assistents a sessions informatives | Percentatge de persones assistents a sessions informatives sobre la plantilla total. |
Índex d'absentisme | Percentatge d'hores de baixa del personal total sobre hores totals del calendari laboral del global del personal. |
Satisfacció de l'empleat/ada | Resultat de l’enquesta de satisfacció de l'empleat/ada. |
Font: elaboració pròpia.
Els objectius establerts en els àmbits anteriors identifiquen punts clau o crítics que l'organització municipal pot tenir en compte i mesurar per garantir un bon sistema d’indicadors i per vincular l’operativa de la gestió amb els objectius polítics de la corporació.
Com utilitzaries aquestes quatre perspectives per ordenar el conjunt d’indicadors d’un dels quadres de comandament d’una de les unitats de gestió del teu ajuntament? Creus que aquest tipus de classificació pot ser útil per identificar noves àrees de monitoratge?
En el disseny del sistema d’indicadors que configuren aquestes quatre perspectives resulta fonamental enllaçar els factors d’acció interna amb els objectius (i els sistemes de mesura) dels factors externs i l'estratègia política.
L’enllaç pot aconseguir-se mitjançant la descomposició de les línies estratègiques en objectius estratègics i aquests, al seu torn, desglossant-los en objectius operatius i en les diferents activitats i els processos necessaris per a la seva consecució donat que, per aconseguir un objectiu, no n’hi ha prou amb establir-lo.
Línies polítiques
Objectius estratègics
Activitats i processos
Per aconseguir la visió integral, els indicadors han d’incorporar informació crítica de les quatre perspectives anteriors i plantejar relacions “causa-efecte” entre les unes i les altres: només si es disposa d'uns bons recursos (sistemes, persones, organització, aliances, gestió econòmica), serà possible desenvolupar els processos d'una forma excel·lent, de manera que se satisfacin les expectatives de la ciutadania i, d'aquesta forma, com efecte final, aconseguir impacte, canvi social, és a dir, un determinat resultat de valor per a la societat (Aparisi, 2008).
Si s'estableix un sistema de manteniment preventiu, podrà aconseguir-se reduir el temps d'inactivitat de la instal·lació esportiva municipal per avaries o problemes d’infraestructura. L'indicador de resultat, en aquest cas, serà una xifra representativa del temps actiu de la instal·lació, però haurà de fer-se explícita la forma d'aconseguir-lo mitjançant l’avaluació d’indicadors tècnics relatius a l'aplicació d'un pla de manteniment d’infraestructures.
A l’hora de construir un quadre de comandament integral, caldrà que tinguem en compte diferents aspectes.
Un quadre de comandament integral compost per un excessiu nombre d'indicadors corre el risc de generar confusió i propiciar certa dispersió en relació amb l’estratègia.
Aa
A tall de referència, que caldrà ajustar a cada realitat organitzativa, s'aconsella que el quadre de comandament integral no superi els set indicadors per a cadascuna de les diferents perspectives que vulguem analitzar.
Evidentment, amb posterioritat i a un nivell més operatiu, es poden desglossar aquests indicadors en d’altres adreçats a d’altres nivells organitzatius. En aquesta línia convé reforçar la vinculació directa entre les activitats i funcions que realitzen les diferents unitats i el resultat dels indicadors.
La comunicació i la participació del personal en el disseny i l’execució del sistema d'indicadors predisposen positivament els/les professionals a acceptar el quadre de comandament i els motiva a involucrar-se en les accions per al seu eficient desenvolupament.
Cada corporació és única i ha de seguir el seu propi camí per construir un quadre de comandament integral, però es pot descriure un pla de desenvolupament de referència que engloba diferents fases clau.
En iniciar un quadre de comandament integral, caldrà seguir diversos passos.
Cada nivell organitzatiu té diferents reptes i, a cadascun d’ells, hi ha professionals que prenen decisions. S'ha de determinar quines són les decisions que es prenen en cada nivell i quines són les persones que prenen aquestes decisions.
Això ens possibilitarà articular diferents quadres de comandament relatius a cada nivell organitzatiu, però vinculats entre ells d’acord amb les línies estratègiques.
Un cop definits els objectius operatius i les accions, es poden identificar els indicadors que millor poden informar sobre el grau de consecució de l’estratègia i objectius establerts (Ministeri d’Economia i Hisenda, 2007). Això pot semblar obvi, però és comú trobar quadres de comandament integral que no recullen les variables clau que permeten controlar els processos d’actuació sinó que es perden en un excés d’indicadors que, sota un pretès afany d’exhaustivitat, generen confusió.
En el quadre de comandament per a l'alta direcció de la corporació, la selecció d'indicadors ha de ser de caràcter general, informant de les estratègies polítiques clau que engloben tota l'organització.
A partir dels nivells organitzatius següents, els indicadors s'han d'encadenar de forma vertical d'acord amb els processos organitzatius dels quals cada nivell és responsable.
Per aconseguir una bona selecció de l’arquitectura dels indicadors a utilitzar resulta important involucrar les diferents unitats. Això facilitarà la posterior acceptació per part dels diversos agents implicats, a banda de propiciar visions més realistes i completes de la realitat organitzativa en els seus diferents nivells.
Creus que, en el teu ajuntament, hi ha un bon disseny de la missió, la visió i les línies estratègiques de cada una de les àrees o regidories? Estan vinculats els programes operatius de cada unitat a les prioritats establertes en les línies estratègiques?
L'elaboració del quadre de comandament implica un important esforç de comunicació: totes les seves etapes, el seu disseny, la seva construcció i el seu ús és un procés educatiu molt valuós (Audit Commission, 2004).
Sovint es creu erròniament que, un cop s'ha dissenyat i implantat l’aplicatiu que permetrà gestionar el quadre de comandament, ja s’ha fet tota la feina. Però això no és així.
Ha de fer-se visible un lideratge directiu que promogui la implicació del personal, a fi que les unitats entenguin clarament que el quadre de comandament és l'instrument mitjançant el qual seran valorades les activitats dels grups i de les persones.
Per això cal que la direcció dissenyi i desplegui tant la presentació inicial com la comunicació contínua dels objectius i de la metodologia del nou sistema d’indicadors, amb la finalitat que la visió de l'estratègia es desenvolupi d'una forma consensuada i conjunta.
La comunicació ha de venir acompanyada d'una oportuna socialització de la nova eina. Per fer-ho, es pot recórrer a una campanya de màrqueting intern basada en la formació. La capacitació de les persones no tan sols transmet coneixements sinó que també activa conductes.
El reforç formatiu sobre una nova eina com és un quadre de comandament pot contribuir a reforçar l’alineament dels professionals amb les perspectives estratègiques que han estat enunciades, i alhora desenvolupar les capacitats dels individus per orientar-se vers la millora operativa en el seu servei concret.
La presentació i l’explicació del quadre de comandament ha de modular-se tenint en compte qui l’ha de rebre, és a dir, adaptar-se a la diversitat de professionals que integren l’Administració local i a les respectives responsabilitats vers l'estratègia de l’ajuntament.
Per això cal comunicar amb cura, recordant que un indicador no sempre tindrà la mateixa significació per a tots/totes els/les professionals que integren l'organització. Caldrà doncs comptar amb explicacions adequades a cada perfil per propiciar tant la comunicació efectiva com la motivació i la implicació associades.
El quadre de comandament es nodreix de diferents fonts d’informació tant internes com externes. Per facilitar el seu desplegament i la seva consolidació, resulta essencial comptar amb una adequada governança de dades i integració de la informació resultant.
Donat que un sistema d’indicadors es construeix a partir de diferents fonts d’informació, a l’hora de dissenyar-lo caldrà identificar la unitat o persona responsable d’assegurar que la font d’informació estigui actualitzada de forma correcta.
Això implica un sistema de coordinació i seguiment que haurem de preveure i programar. La transparència del sistema de fonts dels indicadors i de la seva gestió és un element clau per generar confiança en aquesta eina per part de les unitats que l’han d’utilitzar (Cook, 2006).
Aquest element és encara més rellevant si vinculem el resultat de les mesures dels indicadors a incentius positius o negatius per a les diferents unitats.
Si s’estableixen incentius per objectius de gestió com disminució del temps de tramitació de determinats expedients, ha de quedar clar com es mesuren aquests temps, qui fa la mesura, d’on es treu la informació i com i quan aquesta és “bolcada” en el sistema d’informació.
CORBO, Y.A.; BIASONE, A.M. (2018) “Aportes del cuadro de mando integral a la mejora de la gestión pública de turismo”, Revista Realidad, Tendencias y Desafíos en Turismo | CONDET. Vol. 16, núm. 2, pp. 36-51.
LEYTON, C.; GIL MARTÍN, J.C. (2017) “Cuadro de mando integral aplicado a la gestión pública en municipios”, Revista Academia y Negocios (RAN). Vol. 3, núm. 2, pp. 55-66.
Ajuntament de Chattanooga (EUA)
Quadre de Comandament de la Ciutat de Chattanooga
Inclou compromisos concretats en xifres (de diferents àmbits d’intervenció municipal, des de seguretat a promoció econòmica) i indicadors del grau de compliment.
Diputació de Barcelona
Cercles de Comparació Intermunicipal
Ofereix un quadre de comandament articulat en quatre dimensions (encàrrec polític/estratègic, usuari/client, valors organitzatius/recursos humans i economia) per a diferents serveis públics locals.
Instituto Municipal de Planeación del Valle de Santiago (Mèxic)
Tablero de control alterno. 127 indicadores para ciudades emergentes y sostenibles
Inclou exemples gràfics d’un quadre de comandament amb indicadors de diferents àmbits vinculats a la sostenibilitat.