Un ajuntament, un comerç, una multinacional o una associació cultural tenen en comú una cosa: totes són organitzacions.

Hi ha molts tipus d’organitzacions, en funció de la mida, en funció de la finalitat, etc. Els ajuntaments, els consells comarcals, la Generalitat, etc. són organitzacions del sector públic que tenen característiques diferencials respecte a les del sector privat, sobretot pel que fa al marc jurídic, però que, en els aspectes processuals i les dinàmiques organitzatives, no difereixen tant. Totes les organitzacions tenen característiques coincidents, però alhora, com les persones, tenen una idiosincràsia pròpia, una personalitat que les diferencia d’altres organitzacions.

Les organitzacions són sistemes vius que estan en constant evolució, sobretot a partir de la influència que tenen en el context. Les organitzacions més eficients són aquelles que tenen una dialèctica fluïda amb l’entorn. En aquest sentit, les organitzacions públiques estan incorporant innovacions de la mà de la transformació digital i la tecnologia, i sembla clar que a mitjà termini elements com la intel·ligència artificial o la robòtica formaran part de la cultura de l’Administració.

Des de la perspectiva del disseny organitzatiu, el primer que s’ha d’abordar són alguns aspectes definitoris que impregnaran l’organització i determinaran gran part de la seva activitat. Sovint es tracta d’aspectes als quals no es presta gaire atenció, i el resultat pot ser que persones de la mateixa organització o, fins i tot, del mateix equip de govern acabin tenint en ment dissenys organitzatius diferents, fet que acaba suposant un obstacle per al flux ordinari de l’activitat.

Els aspectes a tenir en compte a l’hora de treballar el disseny organitzatiu són aquests tres:

Exemple

Missió: Governar i gestionar el municipi prestant serveis de qualitat a la ciutadania per tal de contribuir a la millora del seu benestar.

Visió: Liderar la construcció d’un municipi atractiu i amb oportunitats per a tothom.

Valors: Orientació a la ciutadania, transparència, qualitat, sostenibilitat.

Tots tres aspectes formen part del marc estratègic de l’organització, però, com qualsevol altra organització o empresa, els ens locals també necessiten uns objectius estratègics o organitzatius dins aquest marc. Els objectius organitzatius estan relacionats amb la prestació de serveis a la ciutadania: per una banda, faciliten la determinació de les activitats i els processos a realitzar i, per l'altra, permeten avaluar l’activitat organitzativa en conjunt. Aquests objectius, que poden ser de caire estratègic o específic, es concreten en actuacions i serveis, que, al cap i a la fi, és allò que realitzen les persones que treballen a l’organització i on rau gran part de la seva rellevància.

El Pla d’actuació municipal (en endavant, PAM) serà el document on es recolliran tots aquests elements relacionats amb la finalitat i els objectius organitzatius.

Exemple

Ajuntament de Manlleu

Diputació de Barcelona

La cultura organitzativa és el conjunt de valors, normes, coneixements, creences i sabers compartits pels integrants d’una organització i, juntament amb els valors i els elements definits en l’apartat anterior, condiciona i impregna l’activitat de l’ens.

La cultura té un impacte fonamental en les organitzacions. Es constitueix com la seva identitat i genera un sentiment de pertinença en els membres de l'organització que facilita el compromís amb ella i, alhora, permet un marc per entendre el lloc de cadascú en l’organització i la seva relació amb els altres. En els temps actuals de canvi i adaptació constant, en què la transformació digital d’administracions públiques és un fet, impulsar des dels equips de govern una cultura alineada amb aquestes necessitats serà clau per a l’èxit.

Les formes de transmetre la cultura són diverses i poden anar des d’accions dissenyades específicament, com poden ser accions de formació o sessions d’acollida al nou personal empleat, fins a les mateixes pràctiques internes (control horari, esdeveniments lúdics, llenguatge propi, sistemes de comunicació, etc.).

Exemple

Els relats i les històries que s’expliquen els uns als altres, els rituals com poden ser els plans d’acollida, el marcatge horari, els dinars en dies assenyalats, el llenguatge utilitzat i els símbols com el logo de l’organització ajuden a transmetre i a construir la cultura.

La cultura no és quelcom que es pugui canviar d’un dia per l’altre, però sí que és possible incidir-hi. Preparar les organitzacions per als canvis que s’esdevindran els propers anys serà clau. Des dels governs locals és important estimular una cultura de la innovació que sigui capaç d’aprendre i créixer en un entorn complex i canviant com l’actual.

El canvi organitzacional pot ser planificat o no, és a dir, implementat de manera voluntària a partir d’una necessitat específica, o bé, fruit de la tendència i l’efecte de forces d’influència internes i externes. Sens dubte, el segon és el cas més habitual i té lloc en totes les organitzacions siguin del sector que siguin.

Els actors que empenyen les corporacions al canvi solen ser alguns dels que es mostren a la següent imatge:

Els processos de canvi a les organitzacions, siguin de la naturalesa que siguin i especialment si són planificats, han de reunir diversos requisits per aconseguir tenir èxit. Un d’aquests requisits és que siguin impulsats per una figura clau: la persona líder.

Un cap és una persona que té autoritat en virtut de la seva posició jeràrquica, mentre que un líder va més enllà d’aquesta posició i aconsegueix la seva influència a partir de característiques personals i conductuals.

Poden existir líders sense autoritat jeràrquica, així com comandaments que no siguin líders.

En les corporacions locals es poden trobar diferents nivells organitzatius de comandament o lideratge, però es podria simplificar indicant que hi ha tres grans nivells en funció del seu rang de control sobre els recursos i la presa de decisions:

1. Alta direcció
2. Direcció
3. Nivell de comandament intermedi

Des del punt de vista de l’actuació organitzativa, un comandament intermedi és una figura que té a càrrec seu un equip de persones que coordina i supervisa i a les quals dona instruccions. Tot i que dependrà de cada administració, alguns exemples podrien ser la persona encarregada de la Brigada, el cap de secció d’Hisenda o el cap de Serveis Socials.

El nivell de direcció i alta direcció no sempre es poden trobar en les organitzacions de les dimensions que tenen molts ajuntaments o consells comarcals, ja que sovint les responsabilitats sobre la presa de decisions pròpies d’aquests nivells recauen en la figura política. En qualsevol cas, ambdós nivells són estratègics des del punt de vista d’organització i en ells recau la presa de decisions de més responsabilitat, a més de les funcions de planificació, organització, direcció i control de tota la corporació, en el cas del màxim nivell de gerència, o bé de la seva àrea.

En molts casos, aquests dos nivells poden ser ocupats per una figura específica prevista en l’Administració pública que s’anomena direcció pública professional i de la qual tot seguit s’apunten els aspectes més importants.

Direcció pública professional

Es pot fer referència a dos grans estils de lideratge: lideratge transformacional i lideratge transaccional.

A l’extracte següent de la Guia per a la direcció pública professional (2021) es recullen les característiques de dos dels principals estils de lideratge contemporanis que tenen més consens. En aquest cas es fa referència explícita a la figura del directiu, però l’estil de lideratge transformacional és aquell que aportaria més beneficis als ens locals en la seva globalitat.

En aquest apartat s’aborden els principals paràmetres a tenir en compte en el disseny de l’estructura d’una organització.

L’estructura organitzativa fa referència a la forma com l’organització es divideix en diferents àmbits que realitzen funcions especialitzades i com aquestes es coordinen i s’integren entre si per assolir els objectius organitzatius. Amb la finalitat de poder complir amb les metes, l'organització és dissenyada de manera que les funcions requerides per a aquesta consecució es realitzin de forma diferenciada per diverses unitats organitzacionals (per exemple, llocs, departaments, etc.) i, a més, de forma coordinada entre elles, de manera que l’estructura recollirà la diferenciació, la integració i també els processos interns necessaris per al seu funcionament.

És important diferenciar, però, l’estructura amb què s’organitza el nivell polític de l’estructura tècnica, és a dir, l’organigrama polític de l’organigrama tècnic. L’organigrama polític o cartipàs no té per què coincidir amb l’estructura tècnica. És possible que en l’equip de govern es presentin necessitats d’agrupació o divisió que no cal traslladar a l’organigrama tècnic.

Els principals paràmetres a l’hora de dissenyar una estructura a nivell tècnic són:

1. Especialització del treball: en quina mesura es diferencien els treballs dins l’organització. Per exemple, el cas d’un lloc d’administratiu que només s’encarrega de tramitar les factures de proveïdors davant d’un lloc que tramita factures, elabora documents, actualitza dades al web, etc. L’especialització fa referència al disseny sobretot dels llocs de treball de què es compon l’estructura. Com més especialitzat sigui un lloc de treball, més expertesa tindrà en el seu àmbit però menys preparat estarà per incorporar canvis amb rapidesa.
2. Departamentalització: això fa referència a l’agrupació dels llocs de treball. Són els departaments, les seccions, les unitats o les àrees que es creen a l’organització. Habitualment a les organitzacions locals públiques solen agrupar-se segons àmbits funcionals, com són Unitat de Suport Administratiu, Àrea d’Hisenda, Serveis Interns, Serveis Socials, Oficina d’Atenció a la Ciutadania, etc.
3. Cadena de comandament: és la línia d’autoritat que travessa l’organització. Bàsicament indica qui reporta a qui i és important per eliminar duplicitats o ambigüitats. Per exemple, un/a administratiu/iva que no té clar a qui ha de preguntar o reportar el seu treball pot implicar un marge d’incertesa en l’exercici de les seves funcions i tenir efectes negatius o alentidors en els seus resultats.
4. Extensió o spand de control: és el nombre de persones que depenen directament d’algú. És important que aquest nombre sigui determinat des de l’eficiència i l’eficàcia, i això estarà en funció del nivell d’autonomia i iniciativa de què es doti els llocs de treball i, per tant, les persones. A més nivell, menys control per part dels responsables.
5. Centralització: aquest paràmetre fa referència al grau en què la presa de decisions està focalitzada en un sol punt de l’organització. Si les decisions es prenen exclusivament des de les posicions més elevades, com la Gerència, o des d’un àmbit com el de Serveis Interns, parlaríem d’una estructura centralitzada, mentre que si la presa de decisions està “repartida” entre els diferents àmbits, parlaríem de descentralització. Una descentralització més gran facilita la rapidesa, però també pot suposar una limitació per al control. El més habitual en les administracions locals és que es presenti una certa descentralització de les decisions sectorials, però sempre amb una fiscalització i un control per part dels òrgans corresponents (Secretaria i Intervenció).
6. Formalització: aquest paràmetre es refereix al grau d’estandardització de l’organització. Una organització estarà formalitzada si té definits de manera exhaustiva els llocs de treball així com els seus processos interns, i no serà formalitzada si, al contrari, no té això estandarditzat. A les administracions públiques és necessari i inevitable un cert nivell de formalització, ja que gran part de la normativa es basa en aquesta formalització: lloc de treball, nivell de responsabilitat, estructura retributiva, etc. No obstant això, és important trobar l’equilibri entre formalització i no formalització per tal de facilitar l’adaptació de la mateixa organització i els seus llocs i processos.

Hi ha diversos dissenys estructurals en funció dels objectius, del tipus d’organització, del sector, etc., i el disseny serà vàlid o no en la mesura que es faciliti la consecució de les metes amb eficàcia i eficiència. En la majoria d’organitzacions, tant públiques com privades, el disseny més habitual és el disseny jeràrquic relativament centralitzat.

La funció pública és constituïda pel conjunt de persones que presten serveis a l’Administració d’acord amb els principis de mèrit i capacitat i mitjançant una relació de serveis professionals, retribuïda i de caràcter especial, per raó dels serveis públics que cal desenvolupar, i regulada per la normativa administrativa o laboral.

Personal funcionari

Són funcionaris de carrera els que estan vinculats a una Administració pública per una relació estatutària regulada pel Dret administratiu per a l’exercici de serveis professionals retribuïts de caràcter permanent.

Són funcionaris interins els que, per raons expressament justificades de necessitat i urgència, són nomenats per a l’exercici de funcions pròpies de funcionaris de carrera amb caràcter temporal.

El nomenament com a funcionaris interins, un cop superat el procés selectiu, ha de ser causat per una de les 4 circumstàncies següents:

1. L’existència de places vacants quan no sigui possible cobrir-les per funcionaris de carrera per un màxim de 3 anys.
2. La substitució transitòria dels titulars.
3. L’execució de programes de caràcter temporal no superior a 3 anys.
4. L’excés o acumulació de tasques per un termini màxim de 9 mesos, dins d’un període de 18 mesos.

Personal laboral

El personal laboral és el que, en virtut d’un contracte de treball formalitzat per escrit, presta serveis retribuïts per a les administracions públiques. Aquesta relació es troba regulada per la normativa laboral a través del Reial decret legislatiu 2/2015, de 23 d'octubre, pel qual s'aprova el text refós de la Llei de l'Estatut dels treballadors (en endavant, TRET), i també quan així ho prevegi el Reial decret legislatiu 5/2015, de 30 d'octubre, pel qual s'aprova el text refós de la Llei de l'Estatut bàsic de l'empleat públic (en endavant, TREBEP).

El personal laboral podrà ser indefinit fix, temporal segons les modalitats contractuals temporals previstes al TRET o indefinit no fix només quan es reconegui per resolució judicial.

Personal eventual

El personal eventual és el que, en virtut d’un nomenament, efectua funcions expressament qualificades de confiança o assessorament especial d’una manera temporal. Una de les característiques del personal eventual és que el seu nomenament i cessament són lliures i, en tot cas, el seu cessament es produeix quan es produeix el de l’autoritat a la qual es presta la funció de confiança o assessorament.

Personal directiu professional

És personal directiu el que exerceix funcions directives professionals a les administracions públiques, definides com a tals en les normes específiques de cada administració.

L’article 306 del TRLMRL regula les condicions del personal directiu professional de les entitats locals, les quals resideixen, essencialment, en la formalització de contracte laboral especial d’alta direcció, amb la superació prèvia del procés selectiu i de provisió regit pels principis de mèrit, capacitat, publicitat i lliure concurrència.