La planificació estratègica introdueix una necessària aturada en la gestió de les tasques diàries, per posar el focus cap al mitjà i llarg termini i imaginar un escenari de futur territorial desitjat i compartit. S’inicia amb un procés d’anàlisi, reflexió i debat per definir uns objectius estratègics apuntant els mitjans per assolir-los.

A través de la identificació dels elements que caracteritzen el territori i els seus potencials, s’acordaran uns eixos estratègics per ajudar a governar la incertesa amb una visió àmpliament compartida. Per això és imprescindible que el procés compti amb una àmplia participació, i que els acords siguin aprovats amb el màxim consens.

El resultat que se’n derivi, concretat en el document del pla estratègic, serà l’eix a partir del qual s’estructurarà la gestió de les polítiques i accions territorials a partir d’aquest moment.

Context històric de la planificació estratègica

L’aplicació formal de la planificació estratègica en els processos de presa de decisions té el seu origen al món empresarial als Estats Units, a les dècades dels anys 60 i 70 del segle XX.

Poc després, les corporacions locals de grans ciutats el van incorporar a la seva agenda. El primer procés de planificació estratègica territorial va tenir lloc a San Francisco l’any 1981. A finals dels anys 80, es van intensificar i estendre aquestes metodologies. A l’Estat espanyol, vinculats a l’impuls per l’entrada a la Unió Europea i les oportunitats generades amb els Jocs Olímpics. Barcelona va ser la primera ciutat de l’Estat a aplicar la planificació estratègica, amb el Pla Estratègic Econòmic i Social de 1989.

En l’àmbit cultural, la primera experiència pionera de planificació estratègica va ser el Mapa de Cultura de Sabadell, l’any 1995, desplegat per l’Ajuntament de Sabadell. L’any 1999 es va impulsar el Pla Estratègic del sector cultural de Barcelona. Els primers plans estratègics impulsats des del CERC van ser a Vilafranca del Penedès i Igualada (2000). Els últims vint anys, el CERC ha impulsat (amb la denominació de PAC) més de 65 plans d'acció cultural en municipis de la província de Barcelona, que contribueixen a definir l'estratègia en aquest àmbit.

El marc regulador de les polítiques culturals es caracteritza per distribuir les competències en cultura entre les tres grans administracions públiques de l’Estat: govern central, administracions autonòmiques i locals. Com han expressat diferents veus, aquest marc no està ben definit, és interpretable i deixa molt marge de maniobra a les administracions locals en l’àmbit de les polítiques culturals. Aquesta administració, que inclou ajuntaments, consells comarcals i diputacions, és alhora la que té més proximitat amb el ciutadà i els agents culturals. També és la que realitza una despesa en cultura més elevada i, per tant, la que ha patit més aquesta indefinició. En aquest marc, la planificació estratègica cultural esdevé una eina encara més necessària i útil per suplir les mancances esmentades, amb l’objectiu de dotar als ens locals d’un full de ruta que esdevingui l’eix a partir del qual es despleguin les polítiques culturals.

Característiques principals dels processos de planificació estratègica cultural

Els plans estratègics són els documents que concreten el resultat de la planificació estratègica. És necessari que tinguin en compte els altres processos de planificació estratègica que s’hagin realitzat o estiguin en procés, de ciutat, sectorials, d’equipaments, perquè s’hi estableixi una connexió i hi puguin quedar vinculats. A banda, hi ha d’haver una coherència amb la política general al municipi. Les principals característiques d'aquest tipus de procés son:

a) La concertació d’agents per a un horitzó temporal

• És una resposta reflexionada i consensuada
• S’articulen les propostes a partir de les qüestions clau de futur

b) Un model territorial i participat

• Es dissenyen els objectius amb perspectiva estratègica, que dibuixin camins per arribar a la situació identificada com a desitjada
• Es compta amb una visió integrada del territori, amb multiplicitat de veus, i amb la pretensió d’identificar els agents sota radar
• És necessària una participació activa de la comunitat local en totes les fases, per això és important planificar la comunicació perquè esdevingui una eina potent

c) S'optimitza la gestió i es fomenta una major implicació

• És un instrument per millorar la gestió i dona suport al desplegament de les polítiques i accions
• Té la capacitat d’augmentar la implicació de les entitats i persones en les accions culturals
• Obre la possibilitat d’afrontar nous reptes territorials

Les principals fases del procés de planificació estratègica, que es desenvolupen en els següents punts d’aquesta càpsula, són:

• Fase prèvia, constitutiva, presentació
• Diagnosi, identificació del territori i l’ecosistema cultural
• Definició del marc estratègic i aprovació del Pla
• Implementació, seguiment i avaluació
• Tancament i balanç final

Alguns dels factors clau perquè el procés es desenvolupi amb èxit són:

• Hi ha una gran varietat d’eines i tècniques metodològiques. Cal escollir aquelles que més s’adapten a les necessitats de cada realitat territorial

• El Pla de comunicació és clau a totes les fases per la implicació efectiva de tota la comunitat per aconseguir una cooperació amb els diferents agents i entitats del territori. Cal dedicar importància i temps a definir l’estratègia comunicativa perquè el procés es desenvolupi amb èxit

• Centralitat i transversalitat: l’eix principal del procés és la perspectiva cultural, però és imprescindible comptar amb la implicació d’altres àrees i perspectives com Educació, Medi Ambient, Joventut, Desenvolupament Econòmic, etc. per tal d’incorporar-ne les diferents visions i les seves interrelacions

Altres mirades transversals

En les darreres dècades, amb l’entrada al segle XXI, s’han accelerat les transformacions socials, polítiques, demogràfiques, econòmiques, i han condicionat les dinàmiques i característiques de l’ecosistema cultural. Aquest va ser un moment idoni per repensar el disseny de les polítiques locals i adaptar-se a la realitat canviant. En aquest context, des del CERC es decideix impulsar i incorporar noves aproximacions estratègiques, a partir de les quals ampliar la manera en què es realitzen els processos de planificació estratègica. Es concreten en aquestes noves mirades:

Aquestes noves mirades també s’alineen amb objectius de l’ecosistema cultural àmpliament compartits com la presència de la cultura a l’Agenda 2030 o l’articulació de les polítiques a partir dels drets culturals, que en els últims anys han conduït a un treball per aprovar noves lleis a partir d’aquest concepte.

Alguns documents de planificació estratègica de referència

Com a instrument de planificació estratègica, la Generalitat de Catalunya va publicar, l’any 2010, el Pla d'Equipaments Culturals de Catalunya (PECCat), que integra els instruments d'ordenació i planificació cultural vigents en el moment de la seva publicació i estableix les directrius per als sectors que en aquell moment —l’any 2010— no comptaven amb cap marc de regulació. El PECCat, que va ser elaborat en consens amb el món local i acordat amb ajuntaments i diputacions de Catalunya, té com a objectiu dotar els municipis de Catalunya dels equipaments que permetin garantir l'accés de la ciutadania a la cultura, tenint en consideració les demandes socials i les diverses formes d'accedir als continguts i les experiències culturals, i reforçar alhora el valor social dels equipaments culturals públics.

Un altre document de referència pel que fa a planificació estratègica i en concret pel que fa a l'alineament de l’ecosistema cultural amb els Objectius de Desenvolupament Sostenible i l’Agenda 2030 és La cultura en los objetivos de desarrollo sostenible. Guia pràctica para la acción local editat per Ciutats i Governs Locals Units (CGLU).

L’estructura del document es basa en els 17 ODS que constitueixen l’Agenda 2030 per al Desenvolupament Sostenible, i es presenta informació per a cadascun dels objectius, ajudant a entendre perquè la cultura és important i com pot es pot realitzar una connexió eficaç entre aquesta i l’àmbit local.

Per tal d'iniciar el procés, haurem de fer front a unes qüestions prèvies: què volem fer i quines expectatives tenim i quin és el problema o repte que volem abordar:

Com engegar el procés

Perspectives

• Tenir present que es tracta d’un projecte de territori
• Partir d’una concepció àmplia de cultura
• Partir sempre del consens i dels compromisos compartits
• Comptar amb unes condicions mínimes i òptimes per a dur-lo a terme, que assegurin un procés de qualitat
• Les expectatives han de ser raonables i dimensionades
• Assumir que tot procés de reflexió implica moments de tensió i de conflicte

Equip i aliances

• Perseguir el consens i les complicitats necessàries (des d’un àmbit polític, tècnic i ciutadà)
• Comptar amb un lideratge fort: polític, amb voluntat i capacitat d’impulsar i d’implementar
• Cal que sigui un projecte transversal, amb diferents àrees i perspectives implicades
• Cal implicar l’equip tècnic en el decurs de tot el projecte
• Cal cercar instruments i recursos per a la participació i la consulta

En aquesta fase, es constitueixen els òrgans que s’encarregaran de l’elaboració i el seguiment del desenvolupament del Pla estratègic:

• Comissió de seguiment: és l’òrgan encarregat de prendre les grans decisions respecte al desenvolupament del Pla. Ofereix cobertura institucional i política i garanteix estabilitat al conjunt dels processos del Pla. Està format per l’alcalde, la regidoria de Cultura, altres regidories, representants de la Diputació de Barcelona (si s’escau), i els responsables tècnics de Cultura.

• Oficina tècnica: és l’òrgan operatiu i de gestió transversal. Coordina tot el procés d’elaboració del Pla estratègic i garanteix l’acompliment del pla de treball i el calendari. Està formada per: la regidoria de Cultura, els responsables tècnics municipals de Cultura, equip tècnic d’altres regidories i l’equip tècnic de la Diputació de Barcelona (si s’escau).

• Grup Ampli: és l’òrgan ciutadà de participació, fa el seguiment del procés d’elaboració del Pla estratègic. Està format fonamentalment per representants de la ciutadania. És un òrgan consultiu i les seves aportacions són recollides per l’Oficina tècnica i la Comissió de seguiment. En aquest cas és important comptar amb estructures com el Consell de Cultura i altres que vehiculin i fomentin la participació cultural, i que ja existeixin al territori.

Respecte al calendari d’execució, és recomanable:

• Començar el procés en el moment adequat, evitant moments en què hi hagi un pic de feina als nostres equips, així com moments en què ja s’estiguin duent a terme altres plans que impliquin participació activa. També és important tenir en compte els calendaris polítics, perquè no interfereixin en l’elaboració del procés, com els finals de legislatura, especialment complicats.

• Definir una vigència temporal del pla d’entre cinc i set anys. Això no ha estat sempre així però, tenint en compte que la realitat de la societat actual és molt canviant, es recomana no allargar-los més d’aquest període. Tampoc es recomana limitar la seva vigència al temps que dura un mandat (quatre anys), perquè no es confongui amb un pla de mandat ni amb un cicle polític.

• Acotar el procés d’elaboració: el temps ha de ser ajustat per no esgotar els equips implicats i per tal que els agents participants vegin resultats en un temps que no s’allargui excessivament.

En aquest punt, iniciem la fase de la diagnosi. Tal com hem vist anteriorment, aquesta és una de les parts fonamentals del procés de planificació estratègica.

L’objectiu de la fase de la diagnosi és comptar amb una anàlisi de la realitat i del sistema cultural del territori en el qual ens trobem, per acabar definint les necessitats, els reptes i els potencials del territori.

Els continguts principals de la diagnosi poden resumir-se en:

1. Territori i població
2. Ecosistema cultural
3. Recull de visions culturals

Volem comptar amb una fotografia que, a partir d’elements objectius i de les valoracions que se’n puguin fer, ens permeti copsar una visió global de la realitat cultural del municipi.

Abans d'entrar estrictament en matèria cultural, durem a terme una primera aproximació més general al territori i a la població, és a dir a la realitat social on es desenvolupa el pla. En aquesta fase extraurem, principalment, els següents continguts:

• Característiques físiques del territori

• Característiques demogràfiques, socials i econòmiques

Els indicadors d’aquestes fonts ens permetran realitzar comparatives a partir de sèries històriques i detectar-ne les tendències evolutives i la transformació del municipi en els últims anys. També permetran la comparativa amb altres municipis amb dinàmiques i característiques similars.

Un cop situat el marc previ, entrarem a analitzar la realitat cultural del municipi a partir d'aquestes perspectives:

• Anàlisi de la planificació estratègica anterior que s’hagi fet al municipi, tant en el sector cultural com en d’altres sectors o més generals

• Anàlisi de la política cultural actual, tenint en compte el següent:

- Els agents culturals, entre els quals trobem: la regidoria de cultura, l'equip tècnic cultural municipal, el teixit associatiu i el sector privat

- Els recursos culturals: equipaments, recursos humans i recursos econòmics

- L'anàlisi cultural per àmbits (foment de la lectura pública, patrimoni, cultura popular, arts escèniques i musicals, llengua, cultura digital, etc.). En aquest sentit caldrà també fer una anàlisi segons la cadena de valor: formació, creació, accés, divulgació, etc.

- La comunicació i la difusió de l’activitat cultural

Recull de visions culturals

A banda de l’anàlisi del territori i la població i de l’ecosistema cultural, cal posar especial atenció a les aportacions i reflexions fetes pel conjunt d’agents culturals i de la ciutadania, com a suma de subjectivitats, que no té pretensió de representativitat absoluta però que ens permet aprofundir en el coneixement de la realitat, i ajudar a contrastar i matisar qualitativament les dades i indicadors recollits.

Com obtenim tota la informació necessària per a dur a terme la diagnosi? Podem utilitzar diferents tècniques i recursos. Les tècniques que escollim poden ser de dos tipus:

• Quantitatives: ens aporten dades concretes. Són numèriques i permeten comparacions entre realitats

• Qualitatives: recull d’opinions i valoracions subjectives que permeten analitzar fenòmens complexos i captar les percepcions per contrastar-les.

En l’elaboració del pla es combinen ambdues tipologies de tècniques d’investigació, que no són excloents entre si sinó complementàries.

Importància de recollir dades i indicadors per mesurar l’acció cultural

Per mesurar l’acció cultural del municipi, és molt útil introduir sistemes d’avaluació a partir de la construcció d’indicadors, que permetin mesurar, per una banda, la vitalitat cultural del municipi i, per l’altra, l’eficiència de les polítiques culturals i projectes duts a terme anualment pels equips de les regidories de cultura.

No és una tasca fàcil recollir les dades i dissenyar aquests indicadors. És per aquesta dificultat que sovint s’ha anat endarrerint aquest procés malgrat que la introducció de sistemes d’avaluació té efectes molt positius per millorar la gestió de les polítiques públiques en aquest àmbit, i es fa cada vegada més necessari.

I també és convenient adaptar a cada realitat municipal la recollida de dades i la construcció d’indicadors.

Consulta documental

Podem accedir a diferents fonts i registres per extreure’n principalment aquest tipus de dades, corresponents a:

• Sociodemogràfiques i econòmiques
• Activitat de la Regidoria de cultura (memòries i indicadors)
• Recursos econòmics i humans de la Regidoria de Cultura
• Activitat cultural (censos d’associacions, mapes de patrimoni, programació cultural)
• Documents de planificació general (Pla d’Acció Municipal)
• Informes de caràcter sectorial (cultura, educació, joventut, igualtat, etc.)

Per ajudar a realitzar aquesta anàlisi, existeixen diversos recursos com per exemple:

• Dades de la Xarxa de Biblioteques Municipals a través de la Gerència de Serveis de Biblioteques de la Diputació de Barcelona
• Dades d’assistència i participació a activitats culturals, a través de l’Oficina de Difusió Artística de la Diputació de Barcelona (ODA)
• Base de dades de l’Institut d’Estadística de Catalunya (IDESCAT)
• Dades socioeconòmiques a través de la Xarxa d’Observatoris del Desenvolupament Econòmic (XODEL)

Treball de camp

En el procés d’analitzar la realitat territorial, és convenient realitzar prospeccions al municipi i als equipaments culturals, per conèixer-ne de primera mà la morfologia urbana, les instal·lacions i els seus responsables, la programació de cada espai i les potencialitats de cara al futur.

En aquestes visites es treballa a partir d’entrevistes individualitzades a fons amb agents culturals i amb grups de treball integrats pel personal tècnic de la Regidoria de Cultura i d’altres àrees.

Procés participatiu intern i extern

Segons el que s’hagi acordat a la fase prèvia, el procés participatiu serà d’àmbit més intern o extern. No podem perdre de vista que, al llarg de tot el procés, caldrà tenir en compte les estratègies comunicatives que es duran a terme.

Participació interna

• Entrevistes i reunions amb referents municipals: representants polítics, responsables dels equipaments i persones directament implicades en l’execució del projecte. Es recullen les experiències, les potencialitats i l’opinió dels referents municipals en matèria de cultura i de diferents departaments municipals i també se’n valora el grau de transversalitat actual (entre Cultura i altres serveis).

• Sessió interna amb els tècnics del departament de Cultura, i d’altres àrees de l’ens local, amb l’objectiu de recollir les seves opinions per focalitzar el conjunt del procés, i també per contrastar o aclarir informacions.

Participació externa

• Entrevistes i processos participatius de caire més obert: tallers amb la ciutadania (taules de debat), entrevistes a agents culturals i grups de participació ciutadana al voltant de temes centrals del pla estratègic.

Un cop recollida tota la informació que ens ha proporcionat aquesta fase de diagnosi, procedirem a condensar de manera esquemàtica i visual allò que condiciona l’estratègia. Una de les tècniques per a fer-ho és l’anàlisi DAFO, el qual pren el nom de les diferents categories en què estructura la informació (interna i externa).

Les sigles DAFO són el resum de quatre categories en les que s’organitza la informació:

Un cop extreta la informació essencial es presentaran els resultats de la diagnosi detectant i prioritzant:

• Les necessitats
• Els reptes
• Els potencials de futur

Aquesta serà la base a partir de la qual treballarem l’estratègia o full de ruta.

Un cop elaborada la diagnosi, procedirem a identificar els principals eixos o àmbits estratègics, que han de guiar les polítiques culturals i han de permetre definir les línies estratègiques a partir d’ells. Aquests eixos són el marc de les línies i objectius estratègics i ajuden a dibuixar el futur desitjat.

Propostes de línies i objectius estratègics

Les estratègies són els camins que ens condueixen a transformar la realitat, des d’allò que som a allò que volem ser, en un horitzó temporal definit. S’expressen al Pla a través de les línies i objectius estratègics.

Hem de vetllar perquè les diferents estratègies siguin compatibles i no es trobin condicionades les unes per les altres. Per exemple, no totes les estratègies possibles serien respectuoses amb el medi ambient o sostenibles econòmicament, i a l’hora de definir-les cal estar atents a aquesta correspondència i coherència.

Propostes d’accions inspiradores

Abans d’entrar a la fase operativa, és convenient identificar accions i projectes que serveixin d’inspiració. Aquestes accions i projectes seran el model a partir del qual, en la fase posterior d’implementació, es podran definir els Plans d’acció anuals.

Les accions i projectes proposades poden anar emmarcades en programes, i és convenient que estiguin ordenades seqüencialment i cronològicament, almenys en un període de dos o tres anys, encara que no tinguin una data concreta d’execució.

També és important definir amb quins serveis interns es treballarà. Finalment també és recomanable identificar algunes accions treballades en altres territoris que poden servir d’exemple.

Les diferents línies estratègiques es concretaran a partir de diferents accions o projectes, que orientaran el desplegament del Pla estratègic, amb aquestes diferents tipologies:

• Els que s’estan projectant, o bé estan en una fase d’implementació inicial
• Els que ja estan implementats però als que se’ls vols donar una nova mirada
• Els nous projectes/accions que puguin sorgir en aquest període de vigència

Arriba el moment de posar ordre i redactar tot el treball que hem realitzat en el procés de planificació estratègica en les diferents fases. Hem de tenir en compte algunes idees clau:

• Ha de ser un document endreçat i que transmeti claredat d’idees

• La senzillesa com a factor clau. És important expressar de manera senzilla realitats complexes

• Ha de ser un document visualment atractiu, fent servir eines gràfiques que aportin elements visuals al text

Un cop tinguem elaborat i tancat el document del Pla Estratègic, caldrà fer una presentació pública del document final a la ciutadania i a tots als participants en el procés, i aprovar-lo al Ple de l’ajuntament. Aquest darrer punt és cabdal perquè reforça el consens i la corresponsabilitat de tots els agents implicats, i dota de més legitimitat al procés.

Malgrat l’intens treball realitzat, el procés d’elaboració del pla estratègic no acaba amb l’aprovació i la presentació al Ple. Comença una fase cabdal: hem d’assegurar-nos que tot allò que recull al Pla aprovat s’implementi adequadament. Entrem a la fase operativa de la planificació estratègica.

És moment de:

• Concretar les estratègies en accions i projectes
• Atorgar prioritats i establir calendaris
• Elaborar el Pla d’acció anual
• Assignar recursos humans per al desenvolupament de les accions i projectes
• Dimensionar els recursos econòmics amb un pressupost i un pla de finançament
• Definir responsabilitats per a la seva implementació, amb la previsió de treball transversal i la participació dels diferents agents
• Establir indicadors per al seguiment i avaluació del desenvolupament del Pla

Per a l’òptim desenvolupament d’aquesta fase, caldrà constituir uns òrgans que seran els encarregats de vetllar per a la idònia implementació de les accions, amb perfils i responsabilitats concretes. Alguns d’aquests òrgans tenen continuïtat respecte a fases prèvies de la planificació, mentre d’altres poden ser específics per aquesta fase d’implementació. En aquest cas es suggereixen tres perfils d’òrgan de seguiment:

Comissió de seguiment (Lidera i impulsa)

• Integrada per representants polítics i tècnics, entitats i agents del sector cultural
• Exerceix el lideratge i impulsa del desenvolupament i desplegament del Pla estratègic
• Proposa la priorització dels objectius i línies de treball dels propers anys, per impulsar el desplegament del Pla
• Valida el Pla d’Acció proposat per l’Oficina Tècnica
• Revisa els resultats anuals preparats per l’Oficina Tècnica a l’informe anual
• Valida l’informe final del Pla, al final del seu període d’implementació

Oficina tècnica (Organitza, planifica, redacta)

• Integrada per un equip tècnic que dona suport al desenvolupament del Pla, en la seva fase de definició i la posterior d’implementació
• Necessita un grup qualificat, amb temps de dedicació per organitzar i desplegar el que proposa la Comissió de Seguiment
• Proposa un Pla d’Acció que ha de validar la Comissió de Seguiment, i vetlla pel seu compliment
• Vetlla per la constitució dels grups de treball, l’organització i la celebració de sessions per impulsar les accions
• Realitza els informes anuals i final del Pla, i els trasllada a la Comissió de Seguiment

Grups de treball (Defineix i executa)

• Formats per representants tècnics, d’entitats i persones expertes o de referència, per desplegar les accions del Pla d’Acció, ampliant la mirada
• Es constitueixen, a través del suport de l’oficina tècnica, per desenvolupar accions específiques dels Plans d’acció
• Compten amb perfils especialistes vinculats al desenvolupament de les accions
• Defineixen els detalls de la fitxa d’acció: objectius, recursos, tasques, indicadors associats
• Són coordinats per l’Oficina tècnica i el seu treball va vinculat a l’inici, posada en marxa i finalització de l’acció proposada

Eines de seguiment

Un cop els òrgans corresponents han elaborat i validat un pla d’acció anual prioritzant les accions a dur a terme any rere any, hi ha diverses eines de seguiment que seran de gran utilitat per al desenvolupament de les responsabilitats dels diferents òrgans envers la implementació:

El seguiment i l’avaluació de la implementació del pla estratègic són clau per avaluar el seu desenvolupament, el compliment, i un mecanisme per dimensionar els seus impactes i la seva capacitat transformadora.

L’avaluació no és un procés complementari, sinó que és una condició nuclear i fonamental. Disposar d’un bon sistema de seguiment i d’un hàbit avaluador proporciona múltiples avantatges:

• Genera coneixement útil i operatiu
• Facilita la transparència i la rendició de comptes
• Evidencia resultats, orienta, reconeix i legitima el valor social de la política cultural
• Dota de fonament les decisions sobre el desenvolupament i l'impacte de la planificació

És imprescindible no confondre el seguiment i l’avaluació. Mentre que l’avaluació serveix per valorar l’eficàcia i l’eficiència de les intervencions i mira de fonamentar la presa de decisions estratègiques (comporta judici de valor), el seguiment serveix per informar del desplegament de la implementació (exercici de revisió analític).

Els indicadors

Un indicador esdevé una eina de control específica, observable i mesurable que permet fer un seguiment dels objectius establerts. Elaborar un bon sistema d’indicadors permet fer seguiment i avaluar les nostres intervencions comptant amb informació actualitzada i precisa.

Què hem de tenir en compte a l’hora de proposar-los?

• Hem de tractar que ens donin informació sobre els aspectes més destacats de la implementació.
• Han de poder obtenir-se amb recursos dels que efectivament es disposa
• S’han de definir amb claredat i preveure quina és la periodicitat amb què es recullen, la font d’obtenció i la responsabilitat de qui recull les dades.

Un cop tenim les dades, per què ens són útils els indicadors?

• Permeten mesurar i comparar la representació d’un valor relacionat directament amb un objectiu fixat
• Ajuden a aprendre i a millorar la presa de decisions, rectificant mesures o ajustant algunes accions
• Possibiliten l’avaluació i la identificació de relacions causals entre l’estratègia i els impactes
• Enforteixen la connexió amb el sentit de la planificació, i per tant completa el seu cicle

Tipologies d’indicadors

Els indicadors poden ser de diferents tipus, segons com sigui la naturalesa d’allò que es vulgui mesurar. Per exemple:

• De seguiment: es refereixen a l’estat de les tasques o activitats que es requereixen per assolir els resultats de l’acció
• De resultat: es refereixen a productes o fenòmens resultants de les activitats de la intervenció
• D’impacte: es refereixen a la mesura dels canvis observats en els destinataris de l’acció un temps després de la realització de la intervenció

Quadre de comandament integral

Un quadre de comandament integral (QCI) és una eina de gestió que ajuda a la presa de decisions directives en proporcionar informació periòdica sobre el nivell d’acompliment dels objectius prèviament establerts mitjançant indicadors. És a dir, agrupa en un mateix entorn tots els indicadors del conjunt accions que s’estan implementant, i permet visualitzar-hi l’estat de desenvolupament del Pla estratègic a través dels indicadors.

A finals de cada any, els òrgans corresponents faran una valoració del grau d’implementació de les accions definides als Plans d’acció anuals, a partir de la informació que subministren els indicadors. Aquesta valoració permetrà prendre decisions per corregir i proposar noves accions en el següent Pla d’acció anual.

Al final del període establert per al desenvolupament del pla estratègic, és recomanable organitzar una sessió per fer balanç del Pla estratègic, presentant els assoliments que s’han obtingut en les diferents línies estratègiques.

A banda, també és important realitzar una valoració qualitativa de com ha anat el procés, i determinar quines millores es poden fer de cara a un futur pla estratègic. En aquesta sessió, que serà conduïda i presentada pels representants polítics impulsors del Pla estratègic, es convidarà a tots els agents implicats en el desenvolupament i implementació del Pla estratègic: altres responsables polítics, representats tècnics, agents, entitats culturals i persones que hi han col·laborat.

A mode de resum, veurem a continuació quins son els aspectes que cal tenir en compte perquè un pla estratègic arribi a bon port, així com els punts forts que ens aporta comptar amb un procés d’aquest tipus:

Per a saber-ne més

Podeu visitar el web del Centre d'Estudis i Recursos Culturals de la Diputació de Barcelona

Més informació