Per fer una gestió eficient de les tasques, el gestor de l'equip ha de respondre a les preguntes següents:
Tant si es vol com si no es vol, el cap dóna l'exemple i transmet a l'equip:
Per això, per ser eficients, és imprescindible, no només estar convençuts del valor d'un enfoc sistemàtic de les tècniques d'utilització del temps, sinó també fer-les servir públicament per fer de model als membres de l'equip que gestionem.
Quan cada un dels membres d'un equip fa servir el temps de manera eficaç, els èxits vénen com un resultat natural. Per aconseguir-ho, s'ha de respectar alguns criteris.
Qüestions per reflexionar
Partint de la teva experiència com a cap d'equip i analitzant la situació actual del teu equip de treball, què respondries a cada una d'aquestes qüestions:
Com a gestor de l'equip, per aconseguir l'eficiència en el treball dels seus membres, has de tenir present:
Suggeriments d'aplicació
En un primer moment respon des del punt de vista del gestor de l'equip aquestes qüestions, després fes una reunió dels membres de l'equip en què es descrigui el que es fa i després feu propostes entre tots i arribeu a un consens del que es podria millorar.
Resum:
Punts forts |
Punts per millorar |
Qüestions per reflexionar
Una reunió és valuosa si compleix dos factors:
Els objectius d'una reunió poden ser:
Una reunió ha de tenir un objectiu concret. Abans de convocar-la, pregunta't què vols i quina probabilitat tens d’aconseguir-ho. Potser decideixes acabar la reunió abans de convocar-la.
Si ets el responsable de fer-ho, evita convocar reunions quan:
En lloc de convocar una reunió, recorda tres principis senzills però indiscutibles:
En conseqüència, reflexiona sobre la possibilitat de resoldre personalment els teus problemes abans de transmetre’ls als altres. I aprèn a decidir tu o a fer decidir els altres sense que calgui convocar reunions.
Les alternatives poden ser:
Hi ha dos tipus de reunions:
El primer de tot és no convocar reunions que no siguin estrictament necessàries. Una reunió sempre costa molt, encara que només sigui pel que val el temps dels seus participants. I no sempre és el millor mitjà per assolir els objectius desitjats. De manera que cal estar segurs que la reunió en qüestió és la millor manera d'aconseguir el que es vol.
Per la seva freqüència i naturalesa, a dins d'un Ajuntament hi ha tres tipus de reunions:
Sigui com sigui, una reunió eficaç és una eina fantàstica per a la gestió d'un equip. En el moment i en el lloc adequats, amb la durada adequada i els assistents adequats, una reunió és una eina molt potent.
L'èxit i el fracàs d'una reunió es decideixen amb freqüència molt abans que comenci.
El creixement en competències professionals requereix acceptar que manquen habilitats o recursos per desenvolupar de manera més eficient una activitat dins l'equip de treball. El procés de creixement requereix no només «aprendre i ensenyar» alguna cosa nova, sinó també gestionar la creació de nous hàbits, és a dir, que l'aprenentatge es converteixi en un nou hàbit. Aquesta és la gestió en què volem aprofundir.
El model més comunament acceptat és el que proposa K. Lewin (1935), adaptat posteriorment per altres autors. En resum, és un model en tres etapes:
Aquest terme significa crear una predisposició favorable al canvi. Hi ha d’haver un malestar o una inquietud de base que motivi o predisposi a deixar l’hàbit actual i a substituir-lo per un altre de més constructiu. Per a això, s’han de complir tres condicions:
Exemple aplicat a la gestió del temps: la necessitat d'equilibrar el temps de gestió de les tasques i necessitats dels membres de l'equip i el temps que es dedica a les pròpies feines i responsabilitats no delegables, etc., i la realitat de com el temps professional dedicat a la gestió de l'equip envaeix la resta de temps, o a la inversa.
Per començar la descongelació es necessita una certa informació d’invalidació de la situació actual. Aquesta falta de ratificació es dóna mitjançant la informació normalment externa. En aquest cas, podrien ser els problemes que es produeixen per no realitzar les tasques no delegables.
Exemple aplicat a la gestió del temps: es tractaria de la inquietud i fins i tot dels sentiments d'ineficàcia com a resultat d'un excés de temps dedicat a l'equip o, a la inversa, del sentiment d'ineficiència com a resultat d'un excés de temps dedicat a les tasques no delegables.
Exemple aplicat a la gestió del temps: capacitat de suportar les oscil·lacions del final d’aquesta fase en què potser encara no s’assoleixi, de manera completa i definitiva, l’objectiu de tenir més temps per a les tasques no delegables o per als membres de l'equip.
Saber que alguna cosa va malament o que no satisfà no sempre és suficient per aconseguir el canvi si es desconeix quina en pot ser l’alternativa. La fase anterior impulsa la persona a cercar noves informacions o possibilitats que permetin ampliar la percepció de la situació i iniciar la reestructuració cognitiva. Per això, cal emprar els mecanismes d’identificació i exploració:
Exemple aplicat a la gestió del temps: observar com un gestor d'un altre equip distribueix de manera efectiva el temps entre les tasques no delegables i la tasca de gestionar un equip.
Exemple aplicat a la gestió del temps: identificar les possibilitats de fer reunions eficients, compensar els rols entre els membres de l'equip, realitzar una comunicació positiva i unes crítiques eficients, revisar i redefinir la coordinació i els procediments de les tasques, invertir en formació de competències i crear nous hàbits, etc.
En paral·lel, convé anticipar:
És la part del procés que arrela el canvi en l’espai vital i psicològic de la persona. Això és possible en la mesura que les noves conductes s’integren en la realitat personal i es rep d’aquesta un reforçament positiu.
Exemple aplicat a la gestió del temps: trobar-se millor com a resultat de poder realitzar les tasques no delegables, clima laboral distès entre els membres de l'equip, col·laboració entre ells, increment de l'eficàcia, etc.
El manteniment d’aquestes conductes establirà de manera persistent (recongelació o tornar a congelar) l’hàbit emergent.
Suggeriments d'aplicació
Busca una competència professional. Un cop s'ha fet un procés d'aprenentatge, el que busquem és que es converteixi en un hàbit de treball. Dissenya cada una de les tres etapes, què es farà en cada una d'elles per gestionar aquest procés: