La paraula projecte és un terme que utilitzem sovint, tant en la vida quotidiana com en l’entorn professional. El diccionari de l’Institut d’Estudis Catalans recull dues accepcions que corresponen tant al lèxic comú com al llenguatge administratiu, amb diferents subaccepcions:

1. “Allò que hom pensa portar a acompliment”, i també “pla proposat per a realitzar allò que hom pensa portar a acompliment”. A més, esmenta específicament el concepte projecte de llei, un “text que el Govern elabora i que sotmet al Parlament perquè sigui tramitat i, un cop aprovat, esdevingui llei”.
2. “Estudi detallat d’una cosa a realitzar”. En aquest cas hi ha una subaccepció específica en l’àmbit de l’enginyeria industrial i l’arquitectura: “Conjunt de plans i de documents explicatius que donen totes les dades tècniques i totes les vistes d’elements o de conjunt necessàries per tal que hom pugui fabricar una màquina, una instal·lació, o construir un edifici, un pont, etc., d’acord amb les instruccions de qui l’encarrega o segons un programa establert”.

Observem així que, en un sentit general:

En el nostre entorn professional, no obstant, és important concretar una mica més aquesta definició. Habitualment, tothom és conscient que, a la feina, un projecte és una forma de treballar amb algunes diferències i peculiaritats respecte a altres maneres d’organitzar l’activitat. Per aconseguir l’èxit en aquesta forma de treballar cal conèixer aquestes especificitats i tenir-les en compte en tot moment.

Una definició acurada de projecte és la que proporciona la International Organization for Standardization (ISO) en la seva norma ISO 10006:2017 (existeix versió espanyola: UNE-ISO 10006:2018 “Gestión de la calidad. Directrices para la calidad en los proyectos”):

A més, detalla:

• Un procés consisteix, generalment, en un conjunt d'activitats coordinades i controlades, amb dates d'inici i fi, d'acord amb requisits específics, inclosos els condicionants de temps, cost i recursos.
• Un projecte individual pot formar part d'una estructura de projecte més gran i generalment té una data definida d'inici i finalització.
• En alguns projectes, els objectius i l'abast s'actualitzen i les característiques del producte o servei es defineixen progressivament a mesura que el projecte avança.
• La sortida d'un projecte pot ser una o diverses unitats de producte o servei.
• L'organització del projecte és normalment temporal i s'estableix pel temps de vida del projecte.
• La complexitat de les interaccions entre les activitats del projecte no està necessàriament relacionada amb la mida del projecte.

És aquesta naturalesa de procés únic (o singular) el que fa que un projecte s’hagi de gestionar d’una forma particular, força diferent del que acostumem a fer quan es tracta d’altres processos de treballs propis de l’Administració pública.

En el cas dels projectes, en canvi, haurem d’afrontar cada cas, cada objectiu i les seves circumstàncies, de forma personalitzada. Podrem utilitzar guies, pautes i referències per aplicar-les en cada ocasió, però el projecte, en ser únic, s’haurà de dissenyar cada vegada específicament.

Vegem tot seguit quines són les principals implicacions que té aquesta característica essencial dels projectes.

Qualsevol projecte es pot veure condicionat per un nombre molt divers de factors: des de l’experiència prèvia dels que l’han d’executar a la climatologia, la situació política o l’actitud de les persones que són destinatàries del seu resultat.

No obstant, els experts tradicionalment han distingit tres d’aquests factors que constitueixen condicionants comuns a qualsevol projecte:

1. La temporització, ja que tot projecte té un moment d’inici i ha de ser finalitzat en un moment determinat.
2. Els recursos, ja que per executar un projecte disposarem normalment d’uns recursos concrets (econòmics, materials, humans) assignats a aquesta finalitat.
3. L'abast, és a dir, la dimensió del treball i les característiques d’allò que es vol aconseguir, tant en termes quantitatius com qualitatius.

Si combinem aquests tres condicionants amb la característica essencial de singularitat dels projectes, obtindrem un esquema que mostra l’equilibri que cal mantenir durant tot el desenvolupament del projecte.

La modificació de qualsevol dels vèrtexs d’aquest triangle de condicionants suposarà una modificació en el projecte que volem executar.

El fet que cada projecte sigui un procés únic implica que ha de ser objecte d’un plantejament nou, fet des de zero.

Aquesta singularitat fa que la gestió d’un projecte comporti d’entrada un cert grau d’incertesa. Fins i tot en els casos en què podem comptar amb precedents o exemples semblants en la pròpia organització o en altres, mai tindrem un control absolut sobre totes les circumstàncies internes i externes que condicionaran el desenvolupament de les activitats.

La incertesa derivada de la singularitat dels projectes comporta també un cert grau de risc que les coses no surtin com les havíem previst. Per això és important en la gestió de projectes dedicar especial atenció a la gestió del risc.

Per altra banda, la durada del projecte també influeix molt sovint en el vèrtex abast del triangle de condicionants: en els projectes amb una durada prevista més llarga és més probable que es produeixin esdeveniments que provoquin alteracions en l’abast i que obliguin a replantejar la planificació.

Aquest fenomen es produeix també en els projectes més innovadors i per als quals comptem amb menys precedents i experiències prèvies.

Per aquest motiu, les tècniques més actuals de gestió de projectes preveuen mètodes que permeten fer una gestió de l’abast del projecte, per poder-se adaptar a les noves necessitats o demandes de qui fa l’encàrrec amb el mínim d’afectacions als altres vèrtexs del triangle: el temps i els recursos.

La segona gran característica dels projectes és la seva temporalitat: cada projecte té una data d’inici i una data d’acabament úniques i definides.

Molts projectes tenen com a objectiu produir resultats que han de romandre en ús molts anys. S’ha de distingir, en aquest sentit, entre la construcció d’una escola bressol i l’elaboració del projecte de gestió i funcionament d’aquesta escola (que són projectes), i la posterior prestació del servei d’escolarització infantil en el nou centre (que és un servei).

La data d’inici d’un projecte pot venir determinada per la voluntat de qui fa l’encàrrec, per la disponibilitat de recursos, per la necessitat d’aplicar una nova normativa o per altres condicionants externs (com la climatologia o l’adequació a un calendari fiscal, escolar o d’una altra mena).

Al seu torn, els projectes tenen una data d’acabament concreta. Aquest acabament es determina inicialment com una previsió del moment en què s’assolirà l’objectiu i es materialitza quan efectivament s’aconsegueix el resultat esperat.

L’acabament material del projecte també es pot produir quan es decideix la seva cancel·lació, que pot ser originada per diferents motius:

• Es constata la impossibilitat d’assolir l’objectiu.
• S’han acabat els recursos necessaris.
• Ha desaparegut la necessitat que l’originava.
• Han canviat els plantejaments polítics de qui fa l’encàrrec.
• Hi ha una causa legal (per exemple, una sentència judicial en un procés contenciós).

Els projectes poden tenir dimensions molt diferents pel que fa a aspectes com la seva durada, els recursos que ha de consumir o la dimensió de l’equip de treball, en funció dels seus objectius i del seu abast.

En el cas de l'Administració pública, per altra part, la necessitat d’adaptar la gestió de la majoria dels projectes a uns processos de gestió determinats per procediments de tramitació que són obligats per l’aplicació de normes legals (com per exemple, els derivats del procediment administratiu comú o de la legislació en matèria de contractació), fa que sovint la durada dels projectes s’allargui més enllà del que materialment seria necessari.

No obstant, s’ha de tenir present, com hem vist que assenyala la norma UNE-ISO 10006:2018, que “la complexitat de les interaccions entre les activitats del projecte no està necessàriament relacionada amb la mida del projecte”.

És a dir, podem trobar-nos amb projectes amb una llarga durada en el temps (i que consumeixin un volum important de recursos) però relativament senzills pel que fa a la successió de tasques que cal programar per executar-los, i d’altres, amb una durada més curta però més complexos de gestionar.

Quan hem de gestionar projectes d’una llarga durada, ens podem trobar amb la situació que la visió de conjunt dificulti fer una bona programació en detall de les activitats. Pot passar “que el bosc no ens deixi veure els arbres”, la qual cosa ens pot dur a haver d’afrontar problemes no previstos fruit d’una planificació poc detallada.

En casos com aquests, una bona estratègia pot ser dividir un projecte gran en subprojectes d'una dimensió més abastable per poder-ne fer una planificació, una programació i un control més acurats.

Tot i la seva singularitat i característiques particulars, hom pot comprovar que els projectes segueixen un cicle de vida que els experts han estandarditzat, amb petits matisos i variacions.

Aquests cicle de vida facilita la planificació, en determinar unes grans fases que podem aplicar a tota mena de projectes. Aquestes fases són:

En la majoria de casos, aquestes fases estandarditzades tenen un caràcter seqüencial i estan separades per alguna forma de transferència d'informació o d'un producte material (resultats intermedis o lliuraments).

Els moments en què es produeixen aquests lliuraments (avantprojecte, projecte bàsic, projecte executiu, contracte d’obra, certificacions parcials…) acostumen a ser bones oportunitats per dur a terme accions de control del treball fet i del grau d'assoliment dels objectius.

Amb això aconseguirem iniciar la fase o etapa següent amb informació real del desenvolupament del projecte, podrem actualitzar la planificació i, si s'escau, prendre mesures correctives, la qual cosa ajudarà a reduir la incertesa que acompanya el projecte.

Ocasionalment, pot succeir que al final d'una fase o etapa qui té l'autoritat sobre el projecte decideixi donar-lo per acabat, en funció de la informació d'execució de què es disposa, si és que es valora que existeix un risc massa alt de no assolir el resultat esperat o de fer-ho amb desviacions negatives massa importants pel que fa a temps, cost o abast.

En ocasions, les organitzacions que desenvolupen projectes amb característiques semblants defineixen cicles de vida estandarditzats per a tots els seus projectes, la qual cosa en facilita la gestió.

Amb tot, malgrat que es tingui com a referència una successió normalitzada de fases, la planificació i la programació s’han d’adaptar a les característiques específiques de cada projecte.

Totes les consideracions que hem fet fins ara respecte als condicionants, les característiques i el cicle de vida dels projectes són completament aplicables als projectes que es desenvolupen en el context de l’Administració local.

Amb tot, com hem vist en alguns exemples, existeixen algunes particularitats que condicionen la gestió de projectes a l’Administració.

Com es recull a l’article 1 del Reglament d'obres, activitats i serveis dels ens locals (ROAS), l’acció administrativa dels ens locals es desenvolupa sobre una estructura de matèries acotada: obres públiques, intervenció administrativa de l’activitat dels ciutadans, foment i establiment i gestió de serveis públics.

Típicament, les obres públiques són projectes. Però també hi pot haver projectes en qualsevol de les altres formes d’acció:

Amb tot, cal tenir en compte que l’Administració és un entorn de treball altament regulat. Tot i que cada projecte s’hagi d’estudiar i executar atenent les seves singularitats, molts aspectes no queden a la lliure decisió de la direcció, sinó que estan condicionats per formes d’actuació disposades per molt diverses normes (com el Reglament d'obres, activitats i serveis dels ens locals que hem esmentat anteriorment).

Per altra part, la forma de gestió dels projectes es veu condicionada a l’Administració local pel fet que les formes d’organització del treball estan orientades a les operacions i no als projectes.

En una organització normalment es realitzen diferents tipus de treballs, que s'agrupen en dos grans tipus:

• Operacions, que són els processos orientats a la producció contínua de béns o serveis.
• Projectes, que com s'ha vist són processos únics i acotats temporalment.

Tradicionalment, les administracions s’han organitzat tenint en compte les necessitats estables de les operacions, ja que aquestes absorbien la major part del temps i dels recursos. A més, l’Administració pública sempre ha procurat ser estable i predictible, per tal de donar seguretat jurídica a totes les parts interessades. És per això que el model organitzatiu absolutament dominant és el jeràrquic i funcional: estructures estables organitzades verticalment, amb comandaments i subordinats, i horitzontalment, en àmbits i llocs de treball especialitzats funcionalment.

En canvi, els projectes han constituït habitualment excepcions en la forma de treballar, i molt sovint la seva gestió provoca disfuncions entre aquelles estructures estables i força rígides i les necessitats de flexibilitat i singularitat dels projectes.

Tret d’algunes excepcions, com succeeix en ocasions en els departaments d’urbanisme i obres, les persones que han de gestionar projectes han de tenir present el fet que l'estructura organitzativa de l'entitat està pensada per treballar amb operacions, no amb projectes. Així, les persones que integrin l’equip de treball tindran les seves comeses habituals i dependran dels seus comandaments formals; l’estructura organitzativa i els processos de treball continuaran funcionant durant el termini d’execució del projecte. Aquest i altres aspectes hauran de ser considerats per minimitzar els conflictes que puguin sorgir i assegurar l’èxit del projecte sense alterar el funcionament normal de l’Administració.

En aquest mòdul has pogut treballar els conceptes bàsics que t’ajudaran a identificar un projecte i a encarar correctament com gestionar-lo.

En primer lloc, has vist que els projectes són processos de treball únics que hom realitza per tal d’aconseguir un objectiu.

El fet que siguin processos únics comporta que es trobin condicionats per tres factors: la temporització que es fixa per dur-los a terme, amb un inici i un acabament previstos; els recursos que es preveu dedicar-hi, i l’abast de les activitats que es faran, tant en termes quantitatius com qualitatius.

A més, s’ha explicat que els projectes es caracteritzen, a diferència d’altres formes de treballar, per la seva singularitat, és a dir, que cadascun d’ells s’ha de plantejar cada vegada des de zero tenint en compte les circumstàncies concretes en què es desenvoluparà i un cert grau d’incertesa, i per la temporalitat.

Cal recordar, per altra banda, que un projecte no es defineix per la seva dimensió o per la seva complexitat: els projectes poden tenir una durada molt llarga o curta, poden consumir molts recursos o molt pocs. La grandària no defineix el projecte: ho fan la singularitat i la temporalitat.

Més endavant has comprovat que els projectes acostumen a ordenar-se en unes fases estandarditzades o cicle de vida: iniciació, planificació, implementació i tancament.

Per acabar aquest mòdul has repassat alguns trets particulars dels projectes quan es realitzen en l’Administració local. En primer lloc, es veuen condicionats per les formes d’actuació típiques de l’Administració (obres, intervenció administrativa, foment i serveis). També es desenvolupen en un entorn molt regulat per normatives, tant locals com superiors. I per acabar, els projectes a l’Administració es fan en organitzacions majoritàriament orientades a l’operació continuada i no al treball singular.

DIVERSOS AUTORS (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK ®. 6a. edició. Newton Square, Pennsilvània: Project Management Institute.

DIVERSOS AUTORS (2018). UNE-ISO 10006. Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Madrid: AENOR.

SERER, M. (2001). Gestión integrada de proyectos. Barcelona: Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya.

Tal com s’explica a la Guia dels fonaments per a la direcció de projectes. Guia del PMBOK, les persones responsables poden decidir l’inici d’un projecte en resposta a diferents factors que poden afectar la seva organització. Aquests factors s’agrupen en quatre categories fonamentals:

• Complir amb requisits reguladors, legals o socials.
• Satisfer sol·licituds o necessitats de parts interessades.
• Implementar o canviar estratègies de gestió o tecnològiques.
• Crear, millorar o reparar productes, processos o serveis.

Durant la fase d’iniciació es duen a terme dos processos clau:

• Definir clarament el problema que cal resoldre o el propòsit del projecte.
• Identificar detalladament les parts interessades.

El procés de definició del problema i els resultats del procés d’identificació i caracterització dels grups d’interès es recullen en un document denominat acta de constitució del projecte.

El correcte desenvolupament d’aquests dos processos de treball facilitarà una bona definició de l’abast i de l’estratègia de gestió del projecte.

Podem dir que, des d’una de les quatre categories esmentades de factors que poden motivar la seva posada en marxa, en general un projecte és una forma de respondre a un problema.

Cal esmentar que amb el terme problema no es fa referència necessàriament a una situació negativa, sinó a una situació que es vol transformar, a una oportunitat.

Per assegurar l’èxit d’un projecte és de gran importància fer una correcta definició del problema que es vol afrontar. D’aquesta definició dependran tots els processos posteriors en cadascuna de les fases del cicle de vida del projecte.

La definició del problema o oportunitat és molt important, tant si hem de fer un encàrrec a un tercer com si hem de respondre a un encàrrec que ens facin a nosaltres, situacions totes dues ben freqüents.

Per tal de fer una bona definició del problema que ha de resoldre el projecte, la persona responsable ha de comptar amb dues eines bàsiques:

• Dades, tan detallades com sigui possible, sobre tot allò que pugui afectar el problema en qüestió.
• Aplicació del seu judici tècnic expert, si s’escau, reforçat per les opinions qualificades d’altres persones que puguin fer aportacions significatives sobre el problema.

Molt sovint, des de les administracions locals, demanem informes, dictàmens o estudis previs a la realització de projectes que serveixen per conèixer opcions, alternatives tècniques o detalls de les condicions jurídiques o econòmiques que afecten un determinat projecte. Des de molts àmbits de la Diputació de Barcelona, per exemple, es col·labora amb els ajuntaments en aquest sentit.

Tant en una eina com en l’altra, la persona responsable normalment utilitzarà:

• Fonts documentals, com registres, informes, plans, etc.
• Informació derivada de relacions interpersonals a través d’entrevistes, reunions i similars.

Per altra part, s'ha de tenir en compte que existeixen diverses parts que es poden veure afectades pel projecte o que poden afectar el seu desenvolupament, a més de qui formula l’encàrrec.

Un aspecte clau que pot condicionar l’èxit del projecte és detectar quines són aquestes parts interessades, saber quines són les seves necessitats i expectatives i definir una estratègia per gestionar la relació amb cadascuna d’elles, tenint en compte de forma equilibrada els objectius del projecte i els seus interessos.

El risc que una gestió incorrecta de les parts interessades generi dificultats o fins i tot el fracàs del projecte disminuirà si el procés d’identificació es fa tan aviat com sigui possible, en la fase d’iniciació.

Per fer una bona identificació de les parts interessades en el projecte és convenient seguir les pautes següents:

1. Ser exhaustiu i pensar en totes les possibles parts interessades, no només en un conjunt o sector limitat.
2. Intentar detallar les parts tant com sigui possible. Per exemple, si en un determinat projecte hi ha diverses entitats ciutadanes o grups veïnals amb actituds i visions diferenciades, cal identificar cadascun d’ells per separat, no genèricament com a ciutadania. El mateix passa amb qualsevol altre sector (electes, personal, proveïdors, etc.).
3. Indicar per a cadascuna de les parts interessades les necessitats i expectatives amb relació al projecte i la seva capacitat d’influència sobre aquest, tant si és negativa com positiva.

Els resultats del procés d’identificació i caracterització dels grups d’interès també es recull com un apartat específic a l’acta de constitució del projecte.

El procés de definició del problema té com a sortida o resultat principal un document denominat acta de constitució del projecte.

L’acta de constitució del projecte és un document amb diferents finalitats:

• En primer lloc, recull de forma sintètica els aspectes clau del projecte: propòsit, objectius, enfocament metodològic, etc., de forma que puguin ser coneguts i validats per qui formula l’encàrrec i, si és necessari, per altres parts interessades. Aquesta informació pot servir també de base per a processos de comunicació relacionats amb la posada en marxa del projecte.
• Per altra banda, és útil per fer la contextualització del projecte en el conjunt de les actuacions que es duen a terme des de l’organització o des d’un àmbit determinat d’aquesta (plans, programes, etc.), procurant la coherència de totes elles.
• I finalment, serveix per formalitzar la conformitat de qui formula l’encàrrec amb el plantejament del projecte que en fa el seu responsable i per dotar aquest de l’autoritat mínima necessària per disposar dels recursos assignats.

El contingut de l’acta de constitució del projecte inclou almenys:

1. Propòsit del projecte, en resposta al problema (o oportunitat) plantejat.
2. Objectius generals i criteris que definiran l’èxit del projecte.
3. Requisits tècnics generals del projecte.
4. Descripció bàsica dels treballs per desenvolupar, abast d’aquests i resultats intermedis més importants que es produiran en el decurs del projecte.
5. Descripció dels riscos generals que poden afectar el projecte.
6. Condicionants temporals del projecte pel que fa a l’inici, l’acabament o la durada.
7. Dotació pressupostària inicialment prevista per al projecte, amb indicació de l’aplicació pressupostària i l’import.
8. Criteris per donar per finalitzat el projecte, especialment si n’hi pot haver abans de l’assoliment del resultat final desitjat.

Pel que respecta a la conformitat de qui formula l’encàrrec amb el plantejament general del projecte, el més aconsellable és que aquesta es formalitzi amb la signatura de l’acta de constitució.

En aquest mòdul has estudiat la fase d’iniciació dels projectes. Aquesta fase sovint és obviada en la gestió de projectes a favor de la planificació i de la programació, però és la que defineix les bases sobre les quals després es dissenyarà, s’executarà i s’avaluarà el projecte. Aquesta és la raó per la qual s’ha de dur a terme sistemàticament i de forma correcta.

D’una banda, has vist la necessitat de definir amb precisió el problema o l’oportunitat que genera la necessitat que ha de cobrir el projecte, utilitzant tant les dades disponibles sobre la qüestió com l’opinió i el judici d’experts en la matèria.

I d’una altra, has repassat la importància d’identificar totes les parts interessades en el projecte (a més de qui fa l’encàrrec) i de detectar quines són les seves necessitats, expectatives i capacitat d’influència amb relació a aquell.

Has après també que tots dos processos, la definició del problema per resoldre i la identificació de les parts interessades, es registren mitjançant un document que es denomina acta de constitució del projecte, que serveix a més com a base i punt de partida per a les fases posteriors i que ha de ser validat per l’òrgan que correspongui de l’organització.

A partir de les conclusions de la fase d’iniciació, podràs decidir el camí més adequat per tirar endavant el projecte a través de la planificació i la programació.

DIVERSOS AUTORS (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK ®. 6a. edició. Newton Square, Pennsilvània: Project Management Institute.

DIVERSOS AUTORS (2018). UNE-ISO 10006. Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Madrid: AENOR.

SERER, M. (2001). Gestión integrada de proyectos. Barcelona: Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya.

La planificació és la segona fase del cicle de vida del projecte. Consisteix en un seguit de processos que serveixen per definir l’abast del treball que cal efectuar per donar compliment als objectius generals establerts en la fase d’iniciació i concretar la forma en què es desenvoluparà aquest treball, tenint en compte els diferents factors que influeixen en el desenvolupament del projecte.

Alguns aspectes importants que has de tenir en compte quan es tracta de planificar un projecte són:

• La planificació és quelcom més que la programació. Tot i que la programació és una part molt important de la planificació (tant, que li dedicarem un mòdul complet en aquest curs), aquesta ha de considerar molts més aspectes que el temps i els recursos de les tasques:
  • Els costos i el pressupost
  • La gestió de la qualitat
  • La preparació de l’equip de treball
  • L’obtenció dels recursos materials
  • La gestió de les comunicacions
  • La gestió dels riscos que afecten el projecte
  • La relació amb les parts interessades

• La planificació ha de ser un referent viu durant tota l’execució del projecte. Ha de ser objecte de revisió i reelaboració sempre que es produeixen incidències que afecten el desenvolupament del projecte, i particularment les que alteren o poden alterar el seu abast.

El diagrama següent mostra quins són els processos bàsics de la fase de planificació del projecte:

Durant la fase de planificació, una de les accions més importants és definir l’abast del projecte:

L’abast de les activitats que s’han de dur a terme durant el decurs d’un projecte depèn de molts factors:

• Dels objectius que hom vol assolir. Caldrà definir les actuacions necessàries que, de forma coherent, condueixin a aconseguir aquests objectius.
• Dels condicionants operatius (tècnics i administratius) i normatius que incideixen sobre les actuacions que es faran.
• D’altres condicionants, com poden ser la voluntat de qui formula l’encàrrec, les necessitats i expectatives d’altres parts interessades, etc.

Hem de tenir en compte que en el context de l’Administració l’abast dels projectes es veu gairebé sempre condicionat per la dimensió política de l’organització. Molt sovint s’han de tenir en compte en l’abast aspectes que potser no són imprescindibles des del punt de vista tècnic, però que són requisits des de l’òptica del nivell polític; aquests aspectes normalment suposaran un increment del temps i dels recursos necessaris per executar el projecte.

Contràriament, és també freqüent que l’execució del projecte en l’entorn de l’Administració es vegi constret per condicionants normatius d’obligat compliment (per exemple, els processos legals de contractació administrativa) que algunes parts interessades poden interpretar com a obstacles i demores innecessàries en el projecte.

És important, abans de continuar amb altres aspectes de la planificació, elaborar de forma acurada les especificacions o els requisits tècnics del projecte. S’ha de tenir en compte que, en l’entorn de treball de l’Administració pública, cal ser molt rigorós en l’aplicació dels procediments corresponents a cada tipus de tasca del projecte.

Tot seguit, es proposen algunes pautes per elaborar especificacions efectives per als requisits dels teus projectes:

1. Plasma per escrit els requisits i les especificacions de les tasques del projecte en un document i assegura’t que tot l'equip els coneix i els comprèn.
2. Sigues realista: si sospites que un requisit pot ser mal interpretat, serà mal interpretat. És millor que el tornis a formular.
3. Sempre que sigui possible, incorpora informació visual: fotografies, gràfics, diagrames, plànols…
4. Estableix un sistema per registrar els possibles canvis a les especificacions (quin canvi és; qui el demana, quan i per què; qui l'autoritza…). Pensa que els projectes són sistemes coherents; un canvi en una especificació pot afectar molts vessants del projecte (abast, programació, recursos necessaris…). A més, els canvis originen costos que cal tenir en compte.

És molt important que tinguis en compte que serà excepcional la situació en què l’abast d’un projecte es defineix en l’etapa de planificació i es manté inalterable durant la resta de fases del cicle de vida.

El més normal és que durant el decurs de l’execució del projecte es produeixin esdeveniments que facin aconsellable (o obligatòria) una revisió de l’abast del projecte.

És per això que, durant les fases d’execució i de control, cal monitoritzar l’abast del projecte per ajustar-lo quan sigui necessari i procurar que l’impacte sobre els altres dos vèrtexs del triangle d’equilibri del projecte (temps i recursos) sigui el mínim possible.

La tasca d’establir l’abast del projecte es concreta a fer una definició detallada i pràctica de les activitats per desenvolupar i del resultat (producte, servei…) que es vol obtenir. Així es descriuen els límits del resultat del projecte, que han de ser acceptats per qui formula l’encàrrec.

Una de les tècniques més adequades per definir l’abast del projecte és l’estructura de descomposició del treball (EDT).

Aquesta divisió es basa en la identificació jerarquitzada dels elements lliurables que cal obtenir per arribar al resultat final desitjat.

El propòsit de l’EDT és:

• Poder identificar les activitats necessàries per obtenir cadascun dels lliurables. El conjunt de l’EDT mostra quin és l’abast del projecte.
• Simplificar la gestió de projectes complexos, gràcies a la seva desagregació en fragments que siguin més fàcils de controlar.

L'EDT és un instrument bàsic de la planificació del projecte, que s'ha d'elaborar abans de procedir a la programació i a l’estimació del cost del projecte i que ajudarà a tenir un bon coneixement del projecte i de com es desenvoluparà.

Fer l'estructura de descomposició del treball d'un projecte serà molt útil per:

• Determinar i mostrar clarament l'abast del projecte.
• Definir quines són les tasques que cal realitzar per obtenir els lliurables intermedis i el resultat final i per poder programar-les i assignar-los les responsabilitats i els recursos.
• Explicar l'origen del cost i el temps necessari per executar les tasques i obtenir els resultats intermedis.
• Comunicar com es pensa executar el projecte a totes les parts interessades.

Tot seguit es descriu la metodologia per elaborar l'estructura de descomposició del treball d'un projecte:

1. Identificar el resultat final del projecte, que s'ha de lliurar quan aquest acabi i que constituirà el nivell superior de l'estructura.
2. Identificar i analitzar els lliurables i, a partir d’aquests, el treball necessari per poder produir-los.
3. Desglossar cada nivell de l’EDT, a partir dels lliurables, en els components necessaris del nivell inferior.
4. Elaborar el diccionari de l'EDT, assignant codis d’identificació a cada component, amb una estructura jerarquitzada.
5. Revisar l'EDT, comprovant que el grau de detall és l’adequat, i contrastar-la amb cadascuna de les parts interessades, fins que s'acordi que l'estructura proposada proporcionarà el resultat final desitjat.

Com ja s’ha dit, una representació gràfica de l'EDT mitjançant un diagrama d'arbre ajudarà al seu estudi i la seva comprensió. Moltes de les aplicacions informàtiques de suport a la programació de projectes us ajudaran en aquesta tasca.

Cal tenir en compte que el gràfic o diagrama de l’EDT equival a un mapa del projecte i del seu abast, però no recull la dimensió temporal de l’execució de les tasques.

A l'hora d'elaborar l'EDT, s'aconsella tenir en compte els criteris següents:

• La divisió de les tasques s'ha de fer amb un criteri funcional, que no necessàriament ha de coincidir amb l'estructura organitzativa de l'entitat (àrees, serveis, unitats…).
• Cada element subordinat ha de correspondre a un únic element superior. No hi pot haver solapaments entre activitats o tasques.
• S'han d'incloure en l'EDT totes les tasques del projecte, encara que siguin executades per un agent extern a l'organització.

L’EDT també es pot elaborar desglossant el resultat final en les fases del cicle de vida del projecte.

Per a cadascun dels punts de l’EDT cal definir un seguit de dades, que es recullen en un document denominat diccionari de l’EDT. Aquest document proporciona informació detallada sobre els lliurables i les tasques associades, que serà molt valuosa per fer després la programació del projecte.

La informació bàsica que cal incloure en el diccionari de l’EDT és:

• Codi o identificació, jerarquitzats, de cada element.
• Descripció del lliurable.
• Tasques que cal fer per obtenir el lliurable.
• Condicionants (tècnics, polítics, etc.) que afectaran les tasques.
• Recursos necessaris.
• Durada estimada de les tasques.
• Cost estimat de les tasques.

El diccionari de l’EDT és un document viu que s’haurà de revisar, modificar i completar en les etapes posteriors del projecte. Bona part de la informació s’utilitzarà en el moment de la programació, i d’aquest procés s’obtindran també dades significatives que caldrà recollir.

Tot seguit, es presenta un exemple simplificat de l'estructura de descomposició del treball en el projecte d’elaboració de les cartes de serveis d’un ajuntament. En aquest cas es tracta d’un model il·lustratiu que no representa amb tot el detall el procés administratiu, sinó que té la voluntat de servir de model per a casos reals.

Aquest exemple s’ha elaborat descomponent el resultat final que es vol assolir (les cartes de serveis) en els seus lliurables. A partir d’aquests lliurables es poden definir les tasques necessàries per obtenir-los.

Tot seguit, podem veure alguns exemples d’elements del diccionari d’aquesta EDT:

Una qüestió important és determinar fins a quin nivell de detall hem d'arribar en la descomposició del treball del nostre projecte.

La naturalesa de cada projecte i el grau en què hàgim de controlar la seva execució seran els factors que determinaran el detall adequat.

Alguns criteris per orientar-se a l'hora de definir el grau de detall de l'EDT són els següents:

1. Cal desglossar-lo fins a un nivell en què es pugui estimar amb precisió el cost i la durada de les tasques.
2. S'ha de poder assignar responsabilitats individuals sobre les tasques i sobre els resultats que han de produir. L'EDT ha de ser prou detallada com perquè totes les parts interessades, inclosos tots els membres de l'equip de treball, entenguin quina és la seva responsabilitat i quins resultats s'esperen de les tasques que tenen assignades.
3. El detall de les tasques ha de poder subministrar informació suficient sobre l'estat d'execució, per tal de fer possible la monitorització i el control de l'avenç del projecte.

L'elaboració de l'estructura de descomposició del treball del projecte és l'ocasió adequada per assignar les responsabilitats concretes de cada membre de l'equip de treball del projecte.

Cada element de l'EDT ha de tenir un responsable únic i individual, clarament identificat. La seva responsabilitat consistirà, genèricament, a executar el treball necessari per obtenir el resultat esperat, aplicant els recursos i el temps que es determini posteriorment (en la programació).

L’EDT és una eina fonamental per poder procedir a la programació del projecte, ja que aquest instrument mostra quines tasques cal fer i qui les farà.

La programació del projecte es basarà en:

• Les estimacions que es facin de diverses variables: temps d’execució, cost, recursos necessaris…
• La consulta de la documentació de projectes anteriors similars.

Si les estimacions es realitzen amb la participació de l'equip de treball, és més probable que les persones que realitzaran el treball puguin aportar el seu coneixement; no obstant, el responsable del projecte haurà de tenir en compte els requisits generals del projecte i ser conscient que aquestes persones poden tenir interessos que condicionin les seves estimacions.

No s'ha d'oblidar, en tot cas, que les estimacions poden ser més o menys precises, però que rarament són exactes; per això és important saber quin marge de tolerància es pot acceptar per a cada activitat.

Per tractar amb detall tot allò relatiu a la programació del projecte, et remetem al mòdul següent d’aquest curs.

El pressupost del projecte és el document que recull les despeses que es preveu que originarà la seva execució (sobretot a partir del cost dels recursos que s’han programat) i la forma com es finançarà.

Si bé la pretensió d’eficiència és comuna a qualsevol projecte, en el cas de l’Administració pública s’ha de recordar que els recursos necessaris provenen de la ciutadania, per la qual cosa l’interès d’una correcta gestió no és particular, sinó públic.

Disposar del pressupost del projecte és necessari, així, per:

• Conèixer els recursos econòmics disponibles i les fonts de finançament del projecte.
• Controlar la utilització d’aquests recursos i la materialització del finançament per detectar a temps possibles desviacions i actuar de la forma necessària (per exemple, replantejant la programació del projecte).
• Avaluar l’execució econòmica i financera del projecte quan aquest hagi conclòs (fase de tancament) i treure’n els aprenentatges corresponents amb vista a projectes futurs i al desenvolupament de la mateixa organització.
• Donar compte de la gestió econòmica i financera del projecte a les parts interessades que calgui, en particular, a l’òrgan de govern que va fer l’encàrrec i, si escau, a la ciutadania.

El pressupost del projecte s’estructurarà com segueix:

1. Despeses, és a dir, en què es gastaran els fons disponibles. Per analogia amb els pressupostos de les entitats locals, les despeses habituals en els projectes s’agruparan en els capítols següents:
   • Capítol 1. Despeses de personal
   • Capítol 2. Despeses corrents en béns i serveis
   • Capítol 3. Despeses financeres
   • Capítol 4. Transferències corrents
   • Capítol 5. Inversions reals
   • Capítol 6. Transferències de capital
2. Ingressos, és a dir, com es finançarà el projecte. En aquest cas, cal distingir els ingressos directes que es produiran com a resultat de l’execució del projecte, com podrien ser l’obtenció d’una subvenció ordinària (transferència corrent, capítol 4) o una subvenció de capital (transferència de capital, capítol 7) o la venda d’un terreny (alienació d’inversions reals, capítol 6), dels provinents del finançament del projecte a partir del pressupost de l’administració que l’impulsa.

Normalment, un projecte en rares ocasions es finançarà al 100% amb ingressos directes, tret d’alguns casos específics d’inversions. El més freqüent és que sempre hi hagi una aportació neta de fons procedents del pressupost general de l’administració impulsora que no corresponen específicament al projecte, sinó a ingressos generals, com ara els impostos o determinades taxes.

En el model de pressupost que s’ha explicat, es recullen només els costos directes.

Entre els costos directes més freqüents trobem:

Però en la majoria de casos, aquestes despeses directes no són les úniques que fan possible l'execució del projecte. El més habitual és que per desenvolupar-lo calgui també incórrer en costos indirectes.

Quant als costos indirectes, destaquen els següents:

En molts casos, els costos indirectes es determinen com un percentatge del cost total del projecte, que pot oscil·lar entre el 10 i el 15%.

Una forma més acurada, tot i que també convencional, de calcular aquestes despeses indirectes és determinar quin és el pes relatiu del pressupost de despeses del projecte respecte al pressupost de despeses corrents total de l’organització i aplicar el percentatge resultant a les aplicacions pressupostàries de despeses generals.

Finalment, en molts projectes es considera una partida de despesa corresponent a un fons de reserva per a imprevistos. En projectes amb un baix nivell d'incertesa, aquest fons es calcula com una xifra al voltant del 5% del cost total del projecte.

A més dels esmentats anteriorment, la planificació comprèn altres vessants que cal tenir en compte per tal de possibilitar una gestió acurada dels projectes:

• La qualitat del projecte
• L’equip de treball
• Les comunicacions
• Els riscos
• Les adquisicions
• Les parts interessades

Tot seguit, s’enuncien els aspectes més importants d’aquests vessants o processos de la planificació.

La planificació de la gestió de la qualitat del projecte consisteix a identificar els requisits de qualitat per al conjunt del projecte i per a cadascun dels elements lliurables i determinar com es verificarà que es compleixen aquests requisits.

Els requisits de la qualitat del projecte es fixaran tenint en compte almenys tres aspectes:

• Les necessitats i expectatives de les parts interessades
• Els requisits tècnics del projecte, de les seves tasques i dels elements lliurables
• Els costos derivats de la gestió de la qualitat

L’equip del projecte és format pel conjunt de persones que treballen organitzadament per a l’assoliment de l’objectiu comú del projecte des dels seus rols i les seves responsabilitats.

Són responsabilitats del director o la directora del projecte:

• Determinar quin equip de treball és el més adequat per al desenvolupament del projecte.
• Assignar a les persones que integren l’equip les responsabilitats necessàries per a l’execució de les tasques.
• Definir com s’organitzarà l’equip.
• Traslladar a l’equip la missió i els objectius del projecte i aconseguir la seva motivació per assolir-los.
• Capacitar, directament o amb recursos externs, les persones membres de l’equip per a l’execució de les seves comeses quan sigui necessari.
• Preveure les formes de reconeixement que escaiguin a les persones membres de l’equip.

En l’entorn de l’Administració local, la major part de les vegades la persona responsable del projecte no seleccionarà lliurement qui formarà part de l’equip. Habitualment el nucli de persones de l’equip amb més responsabilitat coincidirà amb un equip de treball estable (unitat, departament) o es constituirà a partir de llocs de treball estructurals. En altres casos ens trobarem amb equips estables orientats a la gestió de projectes (oficines de gestió de projectes).

La planificació de les comunicacions del projecte és el procés consistent a desenvolupar un enfocament i un pla apropiats per donar resposta als objectius de la direcció de l’organització amb relació al projecte i a les necessitats d’informació de les diferents parts interessades.

És important insistir que cal equilibrar adequadament els dos vessants esmentats:

• D’una banda, la direcció del projecte haurà de copsar quins missatges vol traslladar la direcció de l’organització que impulsa el projecte, tant a l’exterior (ciutadania en general, parts interessades concretes, etc.) com a la pròpia organització i a l’equip de treball. Podem trobar casos en què aquest sigui un tema de gran importància (projectes estrella), com d’altres en què cal actuar amb summa discreció.
• I d’una altra, no es pot perdre de vista que una bona gestió general del projecte comporta que les parts interessades disposin de la informació necessària i suficient perquè puguin intervenir en els moments que els correspon. Pensem, per exemple, en els casos de col·laboradors externs contractats o de funcionaris municipals que han d’elaborar informes relacionats amb el projecte.

També formen part de la fase de planificació els processos de preveure quins riscos poden afectar el projecte i de preparar mecanismes de resposta (plans de contingències).

És essencial, si es vol que la planificació sigui pràctica i efectiva, que s’adapti a les circumstàncies que sorgeixen durant l’execució de tot projecte.

Per tal que aquestes circumstàncies no siguin obstacles insalvables que provoquin la cancel·lació del projecte o, més freqüentment, que alterin l’equilibri entre l’abast, el temps i els recursos de forma significativa, la direcció del projecte ha de fer el següent:

• Identificar quins riscos poden afectar el projecte.
• Analitzar, tant des d’un vessant qualitatiu com quantitatiu, quines probabilitats existeixen que aquests riscos es materialitzin.
• Planificar quina resposta es donarà si els riscos efectivament apareixen.

Amb la planificació de les adquisicions, la direcció del projecte ha de preveure:

1. Quines adquisicions seran necessàries, tant de recursos materials com de serveis, per al correcte desenvolupament del projecte.
2. Quines característiques (enfocament, especificacions tècniques…) han de tenir aquestes adquisicions.
3. Quins seran els costos derivats d’aquestes adquisicions.
4. Amb quins procediments caldrà fer aquestes adquisicions.

A l’Administració pública, els processos de planificació i, posteriorment, de gestió de les adquisicions del projecte es desenvolupen amb algunes particularitats molt significatives:

• Els processos de contractació són detalladament i estrictament regulats per una normativa específica, la Llei de contractes del sector públic. Aquesta norma determina tots els procediments que cal aplicar quan una organització del sector públic vol adquirir obres, béns o serveis. L’aplicació d’aquests procediments i dels seus criteris és obligatòria en tots els casos.
• En molts casos, els processos de contractació es troben parcialment o totalment centralitzats i la direcció del projecte s’ocupa de definir les necessitats i posar a disposició els crèdits pressupostaris, però la tramitació la realitzen aquells òrgans centralitzats.
• Normalment la direcció d’un projecte no té les facultats per poder fer adquisicions. Aquesta potestat és reservada als òrgans de govern, amb l’actuació prèvia d’altres òrgans gestors.
• Els fons destinats a les adquisicions són crèdits pressupostaris que han d’existir prèviament i que només es poden modificar seguint determinades regles. Això fa que les adquisicions d’un projecte s’hagin d’ajustar a les previsions que s’hagin fet en el moment d’elaborar els pressupostos.

No ens estendrem aquí analitzant les característiques de la Llei de contractes del sector públic, però sí que farem esment d’alguns trets que es relacionen directament amb la gestió de projectes pel que respecta als procediments adequats per a l’adquisició d’obres, recursos o serveis necessaris:

És freqüent que en alguns projectes s’externalitzi la major part dels treballs que cal realitzar.

En aquests casos, el rol de la direcció de projectes es concentra en la coordinació i supervisió de recursos externs, a vegades amb el suport d’un altre contractista que fa funcions de controller del projecte.

En moltes ocasions, l’empresa adjudicatària d’un contracte administratiu que forma part d’un projecte gestiona al seu torn el treball que ha de fer com un altre projecte. En aquesta situació, l’administració és el client destinatari del resultat del projecte contractat. Aquest resultat pot ser un lliurable parcial del projecte general o el resultat final.

Quan es dona aquesta situació, en què es contracta una part significativa de l’execució d’un projecte, la direcció d’aquest ha de tenir en compte que, malgrat els compromisos adquirits pel contractista, els riscos de desviacions quant a cost, temps i abast no desapareixen. De fet, en introduir-se un nou agent en la cadena de producció del projecte (el contractista) que no està subjecte a la disciplina organitzativa de la mateixa administració, aquest risc pot fins i tot augmentar.

Per tant, en aquests casos és imprescindible preveure mecanismes específics de control i seguiment de les prestacions encarregades, els quals s’han de fer constar en el contracte o en el plec de prescripcions tècniques. En especial, és important establir:

• Quina informació necessitarem sobre l’avenç del projecte i en quins moments.
• De quina forma (per exemple, en quin suport) es farà arribar aquesta informació, de manera que sigui fàcilment processable per l’equip del projecte.
• Quins lliurables haurà de subministrar el contractista i en quins moments.
• Quines característiques de qualitat hauran de tenir aquests lliurables.
• Com es farà el seguiment i el control dels treballs contractats (reunions, informes, visites d’obres…).
• Quins mecanismes correctius s’aplicaran en cas de desviacions.
• Qui està autoritzat per aprovar qualsevol modificació dels factors crítics d’equilibri del projecte: abast, temps i cost.

El darrer procés de la fase de planificació del projecte és el que es correspon amb la definició dels termes de la relació que l’equip del projecte ha de tenir amb les diferents parts interessades (que, recordem, s’han identificat en la fase d’iniciació).

L’objectiu d’aquest procés és doble:

1. Preveure com obtenir i subministrar informació per procurar la satisfacció de les necessitats i expectatives de les parts interessades.
2. Planificar com es gestionaran les relacions amb aquestes parts per tal que s’impliquin positivament en el desenvolupament del projecte (i esdevinguin un element afavoridor de l’èxit).

El procés de planificació de la relació amb les parts interessades del projecte ha de seguir tres etapes essencials:

1. Analitzar el posicionament inicial de cadascuna de les parts interessades davant del projecte.
2. Definir el grau d’implicació que l’equip del projecte considera que és desitjable que tingui cadascuna d’aquestes parts interessades.
3. Preveure les accions, bàsicament de comunicació, que cal dur a terme per aconseguir el grau d’implicació desitjat.

Hem vist fins ara quins són els processos que cal desenvolupar per aconseguir una bona planificació del projecte.

Tot seguit et plantegem alguns suggeriments importants per planificar amb efectivitat i perquè aquesta fase del cicle de vida dels projectes sigui realment efectiva:

• Implica l’equip de treball en els processos de la planificació, si escau, organitzant una o més reunions ben preparades, amb la informació necessària disponible, i estudiada amb antelació, i els recursos materials (pissarres, paper, ordinadors…) suficients perquè la reunió sigui productiva.
• Tingues en compte que, per bona i detallada que sigui la planificació, hi haurà canvis. Cap projecte s’executa literalment tal com es va planificar. Per tant, la planificació ha de ser considerada un instrument de treball viu i ha de preveure els mecanismes necessaris de seguiment, control i actualització.
• Concentra’t en el resultat que s'ha d'assolir. La planificació d’un projecte, sobretot si aquest és complex, pot donar lloc a reflexions extenses i intenses. Si el procés es fa participatiu, tothom hi dedicarà un temps valuós, per la qual cosa és necessari concentrar-se en el resultat que es vol obtenir, tant en el moment de la planificació com en les fases posteriors. Els aspectes secundaris poden registrar-se, però han de posposar-se al moment en què sigui adequat tractar-los.
• «Divideix i venceràs». Si el projecte que has de treballar és de molta complexitat, una bona estratègia és dividir-lo en projectes menors autònoms a partir dels elements lliurables intermedis. D’una banda, això facilitarà el treball, ja que el farà més abastable (fins i tot ens evitarà haver d’utilitzar grans plecs de paper per als cronogrames!), i d’una altra, permetrà fer estimacions i previsions més acurades.

La planificació del projecte s’ha de formalitzar en un document anomenat Pla general del projecte, que serà una de les guies de treball de la direcció i del seu equip durant tot el desenvolupament del projecte.

Els continguts bàsics d’un pla general de projecte són els següents:

1. Dades d’identificació del projecte.
2. Declaració de la missió del projecte. Explicació sintètica de l’objectiu fonamental del projecte.
3. Descripció dels objectius generals que es volen assolir.
4. Descripció de l’abast del projecte, tant en termes quantitatius com qualitatius. Per concretar l’abast és recomanable haver fet abans l’estructura de descomposició del treball (EDT).
5. Detall dels resultats intermedis o lliurables que s’han d’assolir: informes, documents, productes materials, etc. És recomanable identificar els lliurables que s’han d’obtenir al final de cada tasca per facilitar el seguiment dels projectes. Cal indicar si hi ha algun termini que pugui condicionar la programació del projecte.
6. Especificacions que han de complir les tasques o els resultats esperats, per exemple, regulacions o normatives que s’han de seguir, codis sectorials, normes de qualitat, etc.
7. Recursos necessaris per al desenvolupament del projecte: econòmics, materials, humans i altres possibles. El pressupost es detalla en un formulari diferenciat.
8. Requisits de qualitat que afecten les tasques del projecte, els lliurables o el resultat final.
9. Equip del projecte, amb indicació del rol de cadascuna de les persones membres i la pertinença o no a la mateixa organització, així com de les dades de contacte. Es detalla en un formulari diferenciat.
10. Sistema de comunicació interna i externa que emprarà l’equip de treball.
11. Resum dels riscos detectats i dels corresponents plans de contingència. Es detallen en un formulari diferenciat.
12. Descripció de les adquisicions de recursos o treballs externs que caldrà fer per al desenvolupament del projecte.
13. Sistema previst per al control del projecte.
14. Descripció del sistema d’arxiu de la documentació del projecte.
15. Observacions finals.

El Pla del projecte hauria de ser aprovat per qui formula l’encàrrec. Sovint també és recomanable que sigui conegut i validat per algunes de les parts interessades (per exemple, per una administració que subvencioni part del projecte).

Una bona ocasió per obtenir aquesta aprovació és fer una reunió d’explicació i revisió del Pla que hagis elaborat amb el teu equip; en aquesta reunió es poden aclarir els aspectes que convingui i, si escau, fer esmenes.

La signatura del Pla és un acte que implica compromís amb el projecte: cal tenir-ho en compte.

Cal controlar especialment els canvis que comporten modificacions de l’abast del projecte, perquè acostumen a generar increment de costos i en ocasions demores en la temporització. Documentar aquests canvis i les seves causes serà molt útil quan en el futur vulguem emprendre projectes de naturalesa similar.

L’elaboració del Pla del projecte et serà útil també si has de promoure la contractació externa d’algunes tasques o, fins i tot, de l’execució de fases substancials. Molt bona part de la informació que ha de contenir el Pla s’haurà de reflectir en la documentació necessària per a la contractació:

• Descripció del treball per realitzar
• Requisits i especificacions
• Resultats que s’han de lliurar
• Elements que proporcionarà l'administració (per exemple, informació)
• Termini de lliurament del resultat
• Contingut de les propostes

Molt bona part de les tasques que la direcció i l’equip del projecte han de dur a terme en la fase de planificació es poden realitzar amb el suport d’aplicacions informàtiques específicament dissenyades a aquest efecte.

En el mòdul següent del curs, dedicat a la programació del projecte, s’esmentaran algunes d’aquestes aplicacions específicament orientades a facilitar algunes de les tasques pròpies d’aquest procés (com fer el diagrama de Gantt o un diagrama PERT del projecte).

Existeixen altres aplicacions, tant d’escriptori com en xarxa, que, a més d’aquestes funcions bàsiques de programació, n’inclouen també d’altres com:

• Eines per a la col·laboració i comunicació de l’equip de treball
• Seguiment d’incidències del projecte
• Gestió de carteres de projectes
• Gestió dels recursos del projecte
• Gestió de la documentació del projecte
• Definició de fluxos de treball
• Elaboració d’informes i anàlisis
• Gestió del pressupost del projecte
• Seguiment dels terminis del projecte

Destacarem aquí tres d’aquestes aplicacions que poden donar una resposta suficient a les necessitats bàsiques de gestió de projectes en l’entorn de l’Administració local:

Asana

És una aplicació web i mòbil dissenyada per a la gestió de projectes per professionals procedents de Google i Facebook. Es tracta d’un programari que dona un servei orientat a la col·laboració de l’equip de treball i a la gestió de les tasques dels projectes.

Trello

És una aplicació per a la gestió de projectes, basada també en web i que es fonamenta en la metodologia Kanban mitjançant l’ús de targetes, llistes i taulers. Les tasques dels projectes es mostren, d’acord amb el seu estat, a cada membre de l’equip que les té assignades. Aquestes tasques es poden definir amb un nombre molt alt d’atributs. L’aplicació permet diferents formes de personalització.

Wrike

És també un programari de servei basat en web que permet gestionar i monitoritzar projectes amb els terminis d’execució, les programacions i els fluxos bàsics de treball. També permet la col·laboració entre els membres de l’equip per definir, assignar i validar l’execució de tasques.

En aquest mòdul ens hem concentrat a estudiar la planificació del projecte i comprendre la finalitat i la importància d’aquesta fase.

La planificació, que cal revisar i actualitzar durant tot el desenvolupament del projecte, abasta diferents aspectes que cal preparar i analitzar abans de la seva execució, des del pressupost a l’equip de treball, passant per la gestió dels riscos que el poden afectar i la relació amb les diferents parts que hi tenen interès.

Hem vist com cal establir l’abast del projecte per tal de determinar quines actuacions cal dur a terme per aconseguir l’objectiu final. Una eina que ajudarà en aquesta comesa és l’elaboració de l’EDT, que consisteix a desglossar el projecte en tasques prenent com a referència els lliurables; aquesta tècnica et serà de gran utilitat quan entris en el terreny de la programació.

També s’ha de confeccionar el pressupost del projecte, que serà una síntesi, expressada en valors monetaris, dels recursos necessaris per executar-lo i de la manera com es finançarà, per la qual cosa s’han de tenir en compte tant els ingressos com les despeses.

Així mateix, hem fet una revisió dels altres processos que formen part de l’àmbit de la planificació: planificació de la qualitat, preparació i organització de l’equip de treball, planificació de les comunicacions, anàlisi i previsió dels riscos que poden afectar el projecte, planificació de les adquisicions i planificació de les relacions amb les diferents parts interessades.

El conjunt de la planificació ha de quedar sintetitzada en el Pla general del projecte, un document que recull els seus aspectes essencials i que ha de servir de referència a l’equip de treball, per exemple, quan calgui corregir incidències o desviacions o quan s’hagi de fer l’avaluació.

El mòdul es clou amb una breu revisió d’algunes aplicacions informàtiques que estan dissenyades per donar suport a la gestió de projectes, especialment en la seva planificació.

DIVERSOS AUTORS (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK ®. 6a. edició. Newton Square, Pennsilvània: Project Management Institute.

DIVERSOS AUTORS (2018). UNE-ISO 10006. Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Madrid: AENOR.

SERER, M. (2001). Gestión integrada de proyectos. Barcelona: Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya.

La programació és una de les activitats crítiques de la gestió d'un projecte dins de la fase de planificació, ja que:

1. És l'única forma d'establir una hipòtesi raonable de la durada del projecte i, per tant, de saber si es compliran els requisits pel que fa als terminis d'execució. Habitualment, el termini d'execució és un dels factors clau, juntament amb el cost, que condiciona l'èxit o el fracàs del projecte.
2. Permet assignar correctament els recursos i distribuir clarament les responsabilitats a l'equip de treball. Ajuda també a prioritzar les actuacions en cas de conflicte tenint en compte l'interès general del projecte i evitant la improvisació.
3. És també una eina molt útil per a l'autocontrol dels membres de l'equip, ja que permet saber fàcilment si s'estan produint desviacions en l'execució del projecte i, en cas de necessitat, advertir la direcció del projecte sobre la necessitat de posar en marxa mecanismes correctors.
4. Ens mostra el marge de temps que pot existir per a l'execució de cadascuna de les tasques. Amb aquesta informació, la direcció del projecte sabrà en tot moment fins a quin punt es poden assumir canvis en la programació per respondre a les possibles incidències (com per exemple, un canvi en l'abast o en els requisits).

La programació d'un projecte consisteix a desenvolupar els processos següents:

1. Definir els atributs de les tasques. Les tasques que formen part del projecte es poden identificar fàcilment si s'ha elaborat l'estructura de descomposició del treball (EDT) que hem estudiat en el mòdul 3. El nivell de detall ha de ser suficient com per poder assignar clarament responsabilitats i recursos. Per a cadascuna de les tasques s'han de definir els seus atributs.
2. Temporitzar les tasques. En primer lloc, cal determinar les relacions entre les tasques segons els lligams que hagin de tenir entre elles i tenint en compte els requisits o les especificacions tècniques i els condicionants temporals. Quan es construeix la seqüència general de les tasques i la xarxa de relacions entre elles, es pot calcular la durada total del projecte i comprovar si se'n compleixen els requisits temporals (terminis).
3. Assignar els recursos necessaris a cada tasca d'acord amb la disponibilitat. En cas que hi hagi limitacions per a l'assignació dels recursos, podrà ser necessari replantejar el calendari d'execució.

Una vegada feta la programació, es pot definir els costos de cada tasca i del conjunt del projecte i es pot elaborar el pressupost corresponent, com s'ha vist en el mòdul 3.

Les tasques són les unitats bàsiques de programació dels projectes.

La programació correcta d'un projecte dependrà, en bona mesura, de disposar de tota la informació necessària sobre les tasques que en formen part. Si s'ha fet l'estructura de descomposició del treball (EDT), probablement disposarem de la major part d'aquesta informació, que es pot agrupar en tres blocs d'atributs:

Una vegada s'han definit els atributs de les tasques, podem utilitzar els seus atributs temporals per determinar les relacions, les vinculacions o el lligam entre cadascuna d'elles.

L'execució de les tasques d'un projecte es troba subjecta a una successió lògica, que al seu torn depèn d'una sèrie de condicionants. Aquests condicionants forcen o aconsellen que s'estableixin lligams entre les tasques segons els factors següents:

• El mètode d'execució del treball; el procediment, i les condicions contractuals, legals o tecnològiques.

• La disponibilitat de les persones que han d'executar la tasca, dels equips materials necessaris o dels aprovisionaments que cal emprar.

• Factors externs o ambientals. Alguns factors que no depenen del mateix projecte poden condicionar també la programació de les tasques: climatologia, política…

Els factors enumerats forcen o aconsellen la vinculació entre tasques d'acord amb uns lligams, que poden ser:

• Lligams potencials (determinats per les dates)
• Lligams acumulatius (determinats pels recursos)

Els lligams potencials entre tasques són els que delimiten en el temps el començament o l'acabament d'una tasca del projecte, ja sigui en termes absoluts (una data concreta) o en termes relatius (respecte a altres tasques).

Els lligams potencials poden ser dels tipus següents:

Els recursos necessaris per executar les tasques també poden condicionar la vinculació entre elles.

En concret, tenint en compte que un dels objectius de la programació és l'aprofitament d'aquests recursos amb criteris d'eficiència, serà aconsellable lligar les activitats de tal forma que no hi hagi recursos ociosos.

Igualment, la successió de tasques es veurà condicionada per la disponibilitat dels recursos que s'han d'utilitzar. Si un recurs és escàs o no està disponible, quedarà condicionada la vinculació entre tasques.

S'ha de recordar, per altra part, que si hi ha recursos disponibles, assignant-ne més a alguna activitat és possible que es redueixi la seva durada. Contràriament, disposar de menys recursos dels previstos comportarà en molts casos un retard en l'execució del treball.

Cal tenir present que en alguns casos serà possible sobreutilitzar un recurs per evitar demores, per exemple, en el cas del personal, però en la majoria de casos això comportarà costos addicionals (treballs extraordinaris, contractacions temporals…) o demores en altres projectes si es canvien les prioritats.

Mes endavant es tractaran amb més detall els problemes de lligam d'activitats en funció de la disponibilitat i l'equilibri d'ús dels recursos.

Una vegada acabada la programació, cal comprovar si el resultat obtingut s'adequa als requisits del projecte. A més, s'haurà de verificar si és possible reduir el temps d'execució o els costos estimats resultants.

Pel que fa al temps d'execució estimat de les tasques, podem:

• Intentar assignar més recursos a les tasques crítiques, sempre que això no comporti un increment significatiu dels costos.
• Replantejar la forma d'execució de les tasques per mirar d'augmentar l'eficiència del treball.

Per fer la programació del projecte, podem utilitzar un seguit d'eines i mètodes que ajuden a ajustar la successió de les tasques i responen als problemes derivats de les seves relacions, de la seva durada i de l'assignació de recursos.

Aquestes eines serveixen, en particular, per:

• Representar gràficament el projecte i facilitar la comunicació dels seus aspectes més importants i el control de la seva execució.
• Determinar quines són les tasques crítiques i la successió d'aquestes (el camí crític) que condiciona la durada mínima del projecte.

Us proposem examinar tres d'aquestes tècniques:

• El diagrama de Gantt
• El mètode del camí crític
• La tècnica PERT

El diagrama de Gantt és un tipus de gràfic de barres que serveix per il·lustrar la programació d'un projecte a partir dels temps estimats de durada de les tasques i de la relació de dependència entre aquestes.

Per elaborar el diagrama de Gantt és important haver fet abans l'estructura de descomposició del treball (EDT) del projecte i haver identificat totes les tasques que en formen part amb els seus atributs.

Per construir un diagrama de Gantt:

• Es representa, en un eix horitzontal, l'escala temporal, amb la unitat que s'hagi considerat adient per facilitar després el control del projecte.
• En l'eix vertical es van disposant les tasques, començant per la part superior i per la tasca inicial.
• Les tasques es representen en la intersecció entre la filera corresponent i la data d'inici mitjançant barres horitzontals, amb una longitud corresponent a la seva durada estimada.
• Les barres de les tasques s'enllacen entre elles amb línies per indicar les seves relacions i dependències.
• Les fites, esdeveniments puntuals de durada 0, o pràcticament 0 (com per exemple, el lliurament d'un informe, d'un projecte tècnic o d'un prototipus, o la celebració de reunions de control importants), es representen amb un símbol específic, sovint:

Normalment, el diagrama de Gantt mostra el camí crític del projecte i destaca d'alguna forma (color, trama) les activitats crítiques.

El diagrama de Gantt és una de les formes més pràctiques i difosa de mostrar la informació temporal d'un projecte. Normalment, quan elabores un cronograma estàs fent un diagrama de Gantt.

Aquest diagrama serveix també com a eina per al control del temps del projecte, ja que s'hi pot representar també l'estat d'execució real de les tasques i posar de manifest les possibles desviacions per facilitar l'adopció de les mesures correctives que s'estimi adients.

S'ha de tenir en compte, però, que si les desviacions temporals són molt significatives, és probable que el diagrama inicial quedi invalidat, amb la qual cosa serà més útil refer-lo amb les noves previsions.

En un diagrama de xarxa es representen també les tasques i les relacions entre elles, com en el cas del diagrama de Gantt, però en aquest cas es recull informació addicional.

Per confeccionar diagrames de xarxa, existeixen dos tipus de convencions principals:

• Les tasques es representen en nodes, que contenen la informació significativa. Sovint aquests nodes són quadrangulars, però també poden ser rodons. En aquest cas, les relacions entre tasques es representen amb fletxes.

Aquest tipus de diagrames no acostumen a mostrar esdeveniments, si no és que es destaquen com a activitats de durada 0.

• Les tasques es representen amb fletxes, que comencen i acaben en un node que simbolitza un esdeveniment.

En totes dues versions, però, es considera que:

• Abans que una tasca pugui començar, s'han de completar totes les tasques precedents.
• Les fletxes assenyalen la precedència lògica de les tasques i el sentit de desenvolupament del projecte.

El mètode del camí crític i la tècnica PERT utilitzen diferents formes de diagrames de xarxa.

El mètode del camí crític o CPM (de l'anglès critical path method) és una tècnica de representació de les tasques d'un projecte mitjançant un gràfic o diagrama de xarxa, que va ser desenvolupada a finals dels anys 50 per DuPont Corporation, als Estats Units.

Aquesta tècnica permet trobar i mostrar el camí crític d'un projecte. Cada projecte té almenys un camí crític, però segons la seva complexitat, pot resultar difícil detectar-lo. El mètode del camí facilita aquest propòsit.

En síntesi, el mètode de la ruta crítica consisteix a construir un model del projecte seguint el procés següent:

1. Elaborar una llista de totes les tasques del projecte.
2. Determinar la durada prevista d'execució de cada tasca.
3. Establir les dependències entre les tasques.

El mètode del camí crític:

• Permet fer el seguiment de l'execució del programa, i en especial de les tasques crítiques.
• Serveix per advertir de la possibilitat que les tasques no crítiques es retardin fins a un punt en què superin el seu marge i generin un nou camí crític, amb la qual cosa s'alterarà el termini mínim en què el projecte es pot completar.

L'atenció del gestor del projecte ha de concentrar-se en les tasques i en el camí crític, ja que condicionen el conjunt del projecte. Si hi ha un retard en una activitat crítica, serà necessari treballar més intensament o aplicar-hi més recursos.

És aconsellable reservar els marges de les tasques no crítiques per respondre als imprevistos. No es poden utilitzar com un coixí per relaxar-se en el seguiment del programa, ja que d'aquesta forma perdríem aquesta reserva que ens permet reaccionar en cas de desviacions. A més, cal recordar que, a partir d'un determinat retard, qualsevol tasca pot esdevenir crítica.

El procediment per confeccionar un diagrama de xarxa amb indicació del camí crític és el següent:

Un retard en qualsevol de les tasques del camí crític repercutirà en un allargament del termini d'acabament del conjunt del projecte.

La tècnica d'avaluació i revisió de programes, coneguda com a PERT per l'acrònim del seu nom en anglès, Program Evaluation and Review Technique, és un altre model creat per a l'anàlisi i la representació de les tasques d'un projecte.

S'utilitza freqüentment en combinació amb el mètode del camí crític o CPM per identificar el temps mínim necessari per completar un projecte.

El mètode PERT és, per tant, una important tècnica de suport a la programació de projectes i una eina molt útil per:

• Analitzar els riscos derivats de l'adequació del temps necessari per executar les tasques en el termini disponible per enllestir el projecte.
• Ajudar a planificar i controlar el desenvolupament d'un projecte mitjançant un sistema probabilístic, ja que considera la possibilitat estadística de tres temps: optimista, probable i pessimista.
• Ajudar en el control del projecte, ja que es pot revisar i actualitzar a mesura que s'executen les tasques, de manera que es mostrarà la informació més fiable possible i es facilitarà la presa de decisions correctives sempre que sigui necessari, sobretot quan es produeixen canvis en el camí crític del projecte.

L'aplicació del mètode PERT en la planificació del projecte aporta:

• Una forma sistemàtica de programar les tasques del projecte.
• Una representació clara i entenedora del projecte.
• Una indicació de la successió de les activitats crítiques que condicionen l'acompliment dels terminis previstos.

La tècnica PERT mostra en un diagrama de xarxa el seguit lògic de les tasques del projecte, i indica la durada estimada i els moments previstos d'inici i acabament de cadascuna d'elles.

En el cas del diagrama PERT, la xarxa representa gràficament:

• Tasques: l'execució d'un treball que consumeix temps i recursos. Cada tasca es representa mitjançant una fletxa, que s'identifica amb un codi (sovint, una lletra).

• Successos: esdeveniments o situacions que es donen en un moment puntual i que no consumeixen recursos. Els successos són nodes que enllacen les tasques i en marquen l'inici i el final. Es representen amb cercles i s'identifiquen amb un número.

Les principals regles per construir el diagrama PERT són les següents:

1. Cada tasca (fletxa) estarà limitada per dos nodes o successos, un a l'inici i un al final.
2. Els nodes s'identifiquen amb un número natural successiu, seguint l'ordre lògic d'execució; el número del node inicial de cada tasca serà sempre menor al del node final.
3. Entre dos successos o nodes només hi pot haver una tasca.
4. Només hi pot haver un node d'inici i un node d'acabament del projecte.
5. Les relacions entre les activitats poden ser dels tipus següents:
   • Una tasca precedeix una altra tasca:
   • Diverses tasques precedeixen una altra tasca (convergència):
   • Una tasca precedeix diverses tasques (divergència):
   • Diverses tasques precedeixen diverses tasques (convergència/divergència):
6. S'utilitzen tasques fictícies, que no corresponen a cap treball real i que no consumeixen temps ni recursos, per representar lligams del projecte que no és possible reflectir amb activitats reals.

   Aquestes tasques fictícies són necessàries, per exemple, quan una tasca real apareix en més d'un conjunt de tasques precedents. En el cas representat, la tasca A és precedent de la tasca C, juntament amb la tasca B, la qual cosa es representa amb la tasca fictícia F1 perquè la tasca A és també precedent, de manera exclusiva, de la tasca D. També cal emprar una tasca fictícia quan es vol representar un temps d'espera.

7. Els nodes inicial i final s'identifiquen amb un símbol específic, per exemple, α i ω.

Per construir el diagrama se segueixen les passes següents:

1. Identificar cadascuna de les tasques que formen part del projecte.

2. Elaborar el quadre de prelacions entre les tasques, recollint totes les tasques del projecte i indicant quines són les precedents de cadascuna d'elles (separades per comes quan n'hi ha més d'una). Les tasques inicials es reconeixen perquè no tenen cap precedent; les tasques finals es reconeixen perquè no apareixen a la columna de precedents (no precedeixen cap altra tasca). Vegem-ho en l'exemple següent.

3. Amb la informació del quadre de prelacions, es pot construir el diagrama aplicant les regles exposades.

Quan es fa la programació d'un projecte, és possible que no es pugui establir amb exactitud la durada de les tasques que s'han de desenvolupar. Com ja sabem, els projectes es caracteritzen per la seva singularitat, per la qual cosa el temps d'execució de les tasques dependrà de les circumstàncies concretes del projecte i d'altres factors no controlables.

En el mètode PERT, el temps d'execució de cada tasca s'obté a partir de l'estimació de tres escenaris possibles:

• Optimista (a), que representa el temps mínim en què podria executar-se la tasca quan totes les condicions són molt favorables.
• Normal o modal (m), que representa el temps que normalment es consumeix per executar la tasca en les condicions habituals.
• Pessimista (b), que representa el temps màxim en què s'executaria la tasca si les circumstàncies són desfavorables.

Coneguts els valors de (a), (m) i (b), el temps estimat d'execució (te) de cada tasca es calcula aplicant la fórmula següent:

Així mateix, es pot determinar la desviació estàndard (σ) que pot tenir cada tasca:

Una vegada determinat el temps estimat (te) d'execució de cada tasca, es procedeix al càlcul dels temps mínim (t) i màxim (T) d'inici de cada tasca seguint el mateix sistema que en el mètode del camí crític (CPM):

1. Temps mínim d'inici (t). Indica el moment més avançat en què podrà iniciar-se cada tasca. Correspon a la suma del temps estimat (te) i del temps mínim d'inici (t) de la tasca precedent. Si hi ha més d'una tasca precedent, s'ha de seleccionar el valor resultant més alt. Per a la primera tasca, el temps mínim d'inici (t) és 0.
2. Temps màxim d'inici (T). Indica el moment més endarrerit en què podrà iniciar-se cada tasca. Per calcular-lo, s'ha de començar per la darrera tasca i fer la seqüència en sentit invers. Per a la darrera tasca, el temps màxim d'inici (T) és igual al temps mínim de començament (t). Per a cada tasca precedent, el temps màxim d'inici (T) es calcula restant el temps estimat de la tasca (te) del temps màxim d'inici (T) de la tasca següent. Si hi ha més d'una tasca següent, en aquest cas s'ha de seleccionar el valor resultant més baix.
3. Marge (M). És la diferència entre el temps màxim (T) i el temps mínim (t) d'inici de cada tasca. Quan el marge és igual a zero, la tasca és crítica: un endarreriment comportarà un allargament del termini d'acabament del projecte. El seguit de les tasques crítiques del projecte determina el camí crític.

Per representar els temps en el diagrama de xarxa PERT, utilitzem les convencions següents:

• El temps estimat (te) de cada tasca s'indica a sota de la fletxa corresponent:

• Els temps mínim (t) i màxim (T) d'inici i el marge (M) s'indiquen en el node inicial de cada tasca, juntament amb el codi del node (id):

En aquest cas, indicarem el camí crític ombrejant els nodes amb marge (M) zero i ressaltant les activitats crítiques:

Normalment, la programació d'un projecte es fa considerant, en primera instància, tan sols el factor temps i la relació entre les tasques, per tal de determinar quin és el camí crític i la durada mínima del projecte i així poder verificar si es compleixen els requisits de caire temporal, els terminis.

No obstant, el temps no és l'únic factor significatiu per a la programació; l'altre són els recursos, i la realitat ens indica que els recursos no són il·limitats.

Un recurs és un bé que es necessita per dur a terme una tasca i que es pot mesurar en unitats físiques.

De fet, un dels objectius de la programació és equilibrar aquests dos factors crítics: temps i recursos.

No en va hi ha qui considera que en un cas i l'altre, temps i recursos, estem parlant de la mateixa cosa, o almenys podem utilitzar la mateixa mesura: diners.

Quan es tracta de la programació del projecte, interessa sobretot aprofitar aquells recursos que suposen un cost fix i podrien romandre improductius.

En molts casos, si varia la quantitat de recursos assignats a una tasca, variarà la seva durada: si podem incorporar més recursos, la durada s'escurçarà. Si hem d'assignar menys recursos dels previstos inicialment, el temps d'execució de la tasca s'allargarà.

Poden existir, per tant, diverses opcions per executar un projecte segons les combinacions de recursos i temps que siguin factibles.

Quan els recursos disponibles són limitats (és a dir, gairebé sempre), apareixen els problemes derivats de l'equilibri entre el temps i els recursos disponibles per a l'execució del projecte, que poden ser de dos tipus:

1. Problemes de compatibilitat de recursos. Són els que deriven de la necessitat d'assignar recursos a totes les tasques, sense haver d'emprar en cap moment més recursos dels disponibles i procurant mantenir la durada mínima del projecte.
2. Problemes d'equilibri de recursos. Són els que sorgeixen quan es pretén fer un ús al més equilibrat possible dels recursos disponibles tot mantenint la durada mínima del projecte. En aquest cas, l'objectiu és aprofitar al màxim els recursos per evitar costos innecessaris (per exemple, equips que no estiguin en funcionament).

Tant en una situació com en l'altra, les possibilitats d'acció són les següents:

1. Si la programació mostra que hi ha marge en les tasques afectades, aquestes poden desplaçar-se o fragmentar-se per tal de disposar dels recursos necessaris o per aprofitar-los més eficientment. El temps mínim d'execució del projecte no s'incrementarà sempre que no se superin els marges de les tasques en qüestió.
2. Si la programació indica que no hi ha marge, és a dir, que les tasques afectades són crítiques, les opcions són:
   1. Modificar l'abast del projecte (fer menys coses).
   2. Reduir la qualitat del projecte (fer les mateixes coses però amb menys qualitat, detall, intensitat…).
   3. Alterar el termini del projecte, ja que si hem de desplaçar o fragmentar tasques crítiques, s'allargarà el camí crític i el temps mínim d'execució del projecte.
   4. Obtenir recursos addicionals, la qual cosa comporta gairebé sempre un increment del pressupost.

És especialment important tenir presents les possibilitats d'actuació esmentades en els punts anteriors, en el cas de desequilibris entre els recursos disponibles i els terminis del projecte, quan l'execució d'aquest s'ha d'encarregar a un agent extern.

Al marge del compliment de les condicions contractuals, i de l'exigència de responsabilitats per incompliments que en pogués derivar, hauria de ser l'Administració contractant qui optés per una de les possibles alternatives (alteracions de l'abast, qualitat, termini o pressupost) del projecte, a proposta del responsable de projecte i tenint en compte la preservació, tant com sigui possible, dels objectius del projecte i de les especificacions d'execució.

Per treballar els problemes d'assignació de recursos, s'utilitza un tipus de gràfic denominat diagrama de càrregues:

El diagrama de càrregues ens indica, per un recurs concret aplicat a un projecte:

• El nivell de disponibilitat d'aquest recurs durant el temps.
• Les unitats de recurs necessàries en cada moment, que dibuixen la corba de càrrega.
• Les sobrecàrregues que es produeixen en moments concrets.

A la pràctica, quan es fa la programació del projecte, és freqüent assignar els recursos disponibles a les tasques amb caràcter previ, la qual cosa estableix la durada de cada tasca en funció d'aquests recursos, i a continuació es crea el calendari tenint en compte els lligams temporals. En el cas que el resultat no sigui acceptable, per exemple, perquè es produeixen demores en el conjunt del projecte més enllà del límit tolerable, és quan es replanteja la distribució dels recursos.

Com ja s'ha comentat anteriorment, és important considerar si la disponibilitat al 100% d'un recurs durant un període de temps i per a unes tasques determinades equival que aquest sigui 100% productiu en la mateixa situació.

Molt freqüentment, la situació no és aquesta, sinó que la productivitat d'alguns recursos és decreixent amb el temps d'utilització. Això és particularment observable en el cas dels recursos extraordinaris.

Una bona programació ha de tenir en compte la disponibilitat real de temps de treball productiu, no només la disponibilitat material del recurs, si vol evitar que el control posterior posi de manifest retards difícilment recuperables i notables increments de costos.

Una programació idealista, per poc fiable, pot ser pitjor que no tenir-ne cap.

Tot i que pot ser útil per dominar a fons tots els detalls d'un projecte, actualment és poc freqüent que l'elaboració d'eines de suport a la programació, com els diagrames de Gantt, CPM o PERT, s'elaborin de forma manual o adaptant les aplicacions ofimàtiques més habituals.

Existeixen força aplicacions informàtiques específicament dissenyades per a la gestió de projectes que faciliten i automatitzen aquestes activitats i que permeten fer tant una programació acurada del projecte com el posterior seguiment i control.

Les aplicacions més sofisticades incorporen també funcionalitats de gestió dels documents del projecte, control de la qualitat i comunicació entre els membres de l'equip de treball.

Normalment, aquestes aplicacions es basen en la seqüència de tasques següent:

1. Entrada dels paràmetres generals del projecte, de l'equip de treball i dels recursos disponibles en formularis específics.
2. Entrada de les tasques i dels seus atributs, també en formularis per a cada tasca o mitjançant una quadrícula de dades, indicant la durada i les dates d'inici i d'acabament.
3. Entrada de les relacions entre les tasques.

A partir d'aquesta informació les aplicacions poden:

• Programar automàticament les tasques, tenint en compte el calendari laboral que s'hagi predeterminat.
• Calcular el camí crític.
• Generar diferents tipus d'informes i diagrames: EDT, Gantt, PERT, taules d'assignació de responsabilitat sobre tasques, taules d'assignació de recursos a tasques, etc.

La majoria de programes informàtics de gestió de projectes permeten també fer un seguiment o monitorització del desenvolupament del projecte introduint les dades relatives a l'estat real d'execució de les tasques, amb la qual cosa es poden actualitzar automàticament els diagrames i informes i posar en relleu les desviacions.

Existeix un nombre considerable d'aplicacions orientades a la programació de projectes, amb característiques i complexitat d'ús diferents. Algunes són eines bàsiques per ajudar a generar diagrames senzills, com el Gantt, mentre que altres són paquets sofisticats per a la gestió completa d'un projecte amb la col·laboració de tots els membres de l'equip de treball.

Actualment l'aplicació de gestió de projectes propietària més utilitzada és Microsoft Project. Aquest programari forma part de la família Office i permet l'administració tant de projectes individuals com de carteres de projectes. També inclou funcionalitats per a la gestió dels recursos i els equips de treball.

També hi ha diverses alternatives de codi obert:

• Calligra Suite és un complet paquet ofimàtic que utilitza els formats d'arxiu OpenDocument (com el paquet LibreOffice). Un dels seus components és Plan, aplicació de gestió de projectes amb funcionalitats per programar les tasques tenint en compte el temps i els recursos. Pot elaborar diagrames de Gantt i fer l'estructura de descomposició del treball (EDT).
• Planner és una altra eina que es basa en el mètode EDT per elaborar els diagrames de Gantt, els càlculs de costos de les tasques i l'ús dels recursos de cada projecte.
• ProjectLibre és una aplicació de gestió de projectes compatible amb Microsoft Project, amb capacitat d'elaborar diagrames de Gantt i de xarxa i fer l'estructura de descomposició del treball (EDT) i amb altres possibilitats complementàries.
• GanttProject és una de les aplicacions d'escriptori més senzilles per donar suport a la programació d'un projecte. Està orientada sobretot a l'elaboració del diagrama de Gantt.

Tenint en compte que és una aplicació força senzilla i molt pràctica per confeccionar diagrames de Gantt, podeu utilitzar GanttProject com una via per introduir-vos en l'ús de la informàtica per a la programació de projectes.

Amb GanttProject podreu crear:

GanttProject permet generar un informe bàsic del projecte que es pot exportar al format PDF. També es poden generar imatges (PNG, JPEG) a partir de gràfics concrets.

Les dades es poden exportar a un full de càlcul, i en bona part poden ser utilitzades des de Microsoft Project.

En aquest mòdul has pogut treballar la programació, un procés que et permetrà establir la successió lògica més adequada de les tasques del projecte, tenint en compte la seva temporització i l'assignació de recursos de la forma més equilibrada possible per assolir la màxima eficiència.

El programa del projecte proporciona la base que facilita posteriorment el control i el seguiment de l'execució de les activitats previstes en termes d'ús de temps i de recursos.

Com que la unitat bàsica de programació és la tasca, has estudiat quins són els atributs que la defineixen. També has repassat quin tipus de relació es pot establir entre les tasques, tenint en compte els condicionants temporals i d'ús dels recursos, amb la qual cosa podràs determinar la seva successió més eficient.

Has aprés també els conceptes de tasca crítica i de camí crític, que són bàsics per gestionar correctament el temps i els terminis del projecte.

Per ajudar-te en aquest procés, has conegut diferents eines o instruments de suport per a la programació: el diagrama de Gantt, el mètode del camí crític i la tècnica PERT.

A continuació, has revisat diferents aspectes relatius a l'assignació de recursos a les tasques del projecte de la forma més eficient possible. S'han revisat els problemes derivats de l'ús dels recursos quan aquests són limitats, i també els referents a intentar que la programació optimitzi la utilització d'aquests recursos.

Per últim, també has pogut conèixer algunes aplicacions informàtiques útils per a la programació de projectes.

DIVERSOS AUTORS (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK ®. 6a. edició. Newton Square, Pennsilvània: Project Management Institute.

DIVERSOS AUTORS (2018). UNE-ISO 10006. Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Madrid: AENOR.

SERER, M. (2001). Gestión integrada de proyectos. Barcelona: Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya.

Recurs elaborat per la Direcció de Serveis de Formació de la Diputació de Barcelona.

Creative Commons Reconeixement-NoComercial-SenseObraDerivada 4.0 Internacional

Una vegada conclosa la fase de planificació, és necessari dur els seus resultats a la pràctica i materialitzar el projecte tal com s'ha previst. L'objectiu del projecte és obtenir uns resultats esperats, i per això cal executar els processos previstos en la fase de planificació i les tasques incorporades a la programació.

Podem dir que la fase d’execució del projecte es desenvolupa en dos vessants que s’han de realimentar constantment:

• l’execució material de la programació i
• la direcció de l’execució del projecte.

L'execució material d’un projecte correctament planificat no hauria de comportar en principi dificultats si es compta amb els recursos adients en el moment adequat i si les persones realitzen els treballs que els han estat assignats.

Tot i això, sempre existeixen factors no previsibles, esdeveniments accidentals o situacions que no havien estat anticipades adequadament per manca d’informació suficient o simplement per errors en les previsions.

A més, els riscos previstos en la planificació es poden transformar en situacions reals, la qual cosa farà que la direcció del projecte hagi d’implantar accions de correcció dels seus efectes i d’adaptació de la planificació i la programació a la nova situació.

És per això que, paral·lelament a l’execució de les tasques previstes, una correcta gestió del projecte implica que la direcció (i segurament alguns altres membres de l’equip) haurà d’executar altres processos, que seran els que ajudaran a evitar o a minimitzar l’efecte de tot allò que podria succeir i provocar desviacions respecte als objectius.

En primer lloc, la direcció del projecte ha d’actuar com a tal i ha de dirigir l’execució fent algunes accions específiques.

A més, haurà de tenir cura que, d’acord amb allò planificat:

• Es gestiona la qualitat.
• Es disposa dels recursos i s’utilitzen.
• Es dirigeix i es desenvolupa l’equip de treball.
• Es gestionen les comunicacions.
• Es respon als riscos quan aquests es materialitzen.
• S’adquireixen els recursos externs necessaris.
• Es gestiona la relació amb les parts interessades.

Vegem amb més detall alguns aspectes importants d’aquests processos.

En primer lloc, la direcció del projecte té la responsabilitat de vetllar perquè el conjunt de recursos assignats al projecte, inclosos l’equip de treball i els proveïdors externs que puguin existir, actuïn d’acord amb allò previst de forma harmònica.

Així, la persona responsable del projecte, amb visió de conjunt i amb certa perspectiva, ha de:

• Dirigir i gestionar la integració de tots els processos de treball previstos en la planificació del projecte.
• Coordinar i supervisar les diferents tasques per tal que s’orientin en tot moment a l’assoliment de l’objectiu final.

Per això ha de tenir informació completa i actualitzada de l’execució del projecte i capacitat d’incidir en qualsevol dels processos i de les tasques que inclouen. Amb això s’aconsegueix que la planificació es vagi materialitzant progressivament.

Però la direcció no és només coordinació de tasques. Recordem que el projecte es desenvolupa sempre amb un determinat grau d’incertesa i que poden succeir esdeveniments no previstos inicialment.

Durant la fase d’execució, la direcció també ha de gestionar el coneixement que es va generant sobre el projecte i ha de saber interpretar la informació que va rebent de cada procés per tal de poder actuar sempre que sigui convenient de la forma més adequada; si escau, reformulant la planificació per tal d’adaptar-la a les circumstàncies concretes.

Vegem tot seguit els aspectes més importants dels altres processos de la fase d’execució del projecte.

Com hem vist, l’execució del projecte no és només l’execució de les tasques previstes a la programació, sinó també d’altres processos complementaris que, en conjunt, garanteixen que el projecte avança cap a l’assoliment dels seus objectius.

En els apartats següents s’explica breument en què consisteix cadascun d’aquests processos.

La gestió de la qualitat durant l’execució del projecte consisteix a aplicar les accions previstes per assolir els nivells de qualitat previstos per a totes les tasques programades i per a tots els resultats del projecte. Això comporta:

• Garantir que tots els lliurables que resulten de les diferents tasques s’obtenen amb les característiques previstes a les especificacions.
• Assegurar que s’apliquen mecanismes per al tractament adequat de tots els productes i totes les tasques que no resultin conformes a les especificacions i els requisits formulats, de manera que no arriben al destinatari del projecte.
• Detectar i aplicar possibles millores dels processos de treball per tal d’assolir millors resultats.

Cada membre de l’equip ha de vetllar perquè els tasques que executa i els resultats que obté s’adeqüen a les especificacions de qualitat previstes.

Durant l’execució cal dur a terme les accions adients per aconseguir que el projecte disposi en tot moment dels recursos necessaris per al seu desenvolupament d’acord amb el que es preveu a la planificació.

Això implica assegurar que es compta amb els equips humans, els recursos materials, les instal·lacions i els estris, els equips informàtics, els subministraments, etc. en el moment i la forma adequats.

Quan la mateixa organització no disposa d’algun d’aquests recursos, s’haurà de procedir a la seva adquisició externa.

S’hauran de tenir en compte, com ja hem vist en la fase de planificació, les peculiaritats que en l’entorn de l’Administració local comporta disposar dels recursos necessaris per al projecte:

• L’adquisició de recursos externs ha de seguir els camins previstos per la normativa en matèria de contractació i de gestió del pressupost.
• L’obtenció de recursos propis també haurà de preveure els condicionants que imposa l’estructura jeràrquica i funcional de les administracions.

Sovint, obtenir recursos comportarà negociar.

S’ha de recordar que la programació del projecte és un procés que equilibra el temps demanat per a l’execució de les tasques en l’ordre més adient i amb els recursos disponibles. Per això, qualsevol dificultat a disposar dels recursos previstos implicarà normalment una alteració de l’equilibri pel que fa a l’abast o el temps del projecte. Sempre que sigui possible, s’han de reservar els recursos en la fase de planificació.

Una de les funcions clau de la direcció del projecte és procurar que l’equip de treball executi les accions previstes de la forma més eficient. Aquest objectiu no depèn tan sols de supervisar les tasques de l’equip, sinó especialment d’aconseguir un grau de motivació que faci que les persones que l’integren assumeixin com a propis els objectius generals i el nivell de qualitat compromès.

La direcció de l’equip de treball consisteix a fer el seguiment de l’execució de les tasques assignades a cada persona que integra l’equip donant orientacions sempre que sigui necessari i ajudant a resoldre els problemes que sorgeixin. En ocasions, implicarà també fer canvis en l’equip, com modificar l’assignació de tasques o fins i tot la seva composició.

Però, a més, la persona responsable del projecte ha de vetllar per millorar les competències professionals de l’equip. Això és el que es coneix com a desenvolupament del l’equip de treball, i requereix procurar que hi hagi unes bones relacions de cooperació i un treball conjunt i generar un clima laboral positiu i motivador.

La gestió de l’execució del projecte ha de garantir també que la informació que es va generant a mesura que aquell es desenvolupa, es capta, es registra, es distribueix (tant internament com externa) i s’emmagatzema de forma que fa possible la correcta aplicació de la planificació i l’actuació davant de la materialització de riscos. També ha de preveure que aquesta informació pugui ser utilitzada tant en el mateix projecte com en projectes futurs per a la millora de la gestió.

En tot cas, és important procurar que els membres de l’equip que ho necessitin tinguin les habilitats necessàries per comunicar-se (per exemple, dirigir o intervenir en reunions, fer presentacions o elaborar informes).

Així mateix, s’ha d’assegurar que la informació (sovint en registres informàtics o en documents específics del projecte) estigui disponible per a la consulta de les persones destinatàries.

Has pogut comprovar com en la fase de planificació s’ha insistit en la necessitat de preveure quins riscos poden afectar el desenvolupament del projecte i de preparar mecanismes de resposta (plans de contingències) en cas que acabin materialitzant-se.

Durant l’execució del projecte, la seva direcció ha de ser capaç d’activar, amb les autoritzacions que calguin, aquests plans de resposta per tal de minimitzar l’impacte que les incidències puguin tenir sobre el projecte.

Anteriorment has vist que la mateixa organització no sempre disposa dels recursos necessaris per poder executar totes les tasques previstes.

La gestió de l’execució del projecte necessitarà en aquests casos:

• Executar els processos de licitació o contractació menor adients per obtenir els subministraments, els serveis o l’execució de les obres necessàries. Amb aquests processos s’obtindran les proposicions adients dels licitadors i es podran adjudicar els contractes pertinents.
• Aplicar els contractes vigents vinculats amb el projecte, vetllant per què les prestacions adquirides compleixin amb els requisits i els condicions aprovades.

El darrer dels processos propis de la fase d’execució del projecte és la gestió de la relació amb les parts interessades, que consisteix a aplicar allò previst pel que fa a comunicar-se i treballar conjuntament, quan així correspongui, amb les diferents parts identificades.

També és necessari obtenir realimentació d’aquestes parts per tal de comprovar com evolucionen les seves expectatives amb relació al projecte, rebre possibles queixes o suggeriments i tractar aquests de forma constructiva.

Sempre que sigui necessari, cal mantenir converses i reunions amb les parts interessades, trametre informació i fer enquestes (que poden ser informals) sobre les seves percepcions amb relació al projecte.

En aquest mòdul s’han repassat diversos aspectes vinculats a la fase d’execució del projecte.

Per una banda, hem vist com en aquest moment de l’execució el treball es pot agrupar en dos grans blocs: l’execució material de la programació (la successió de tasques que generarà el resultat final) i el desenvolupament de diferents processos de gestió del projecte.

Entre aquests processos de gestió, distingim al seu torn entre la funció de direcció integradora del projecte, que implica la coordinació i supervisió de les diferents tasques per tal que totes s’orientin en tot moment a l’assoliment de l’objectiu final, i la gestió del coneixement del projecte, que consisteix a interpretar la informació que es rep de cada procés per tal de poder actuar sempre que sigui convenient de la forma més adequada i, si és convenient, reformular la planificació per adaptar-la a les noves circumstàncies.

A més d’aquests processos de direcció integradora o general del projecte, hem pogut repassar un seguit de processos vinculats a sengles vessants de la planificació del projecte:

• La gestió de la qualitat de les tasques i dels resultats que es van obtenint.
• La gestió dels recursos necessaris per tal de disposar-ne en el moment adequat.
• La direcció i el desenvolupament de l’equip de treball.
• La gestió de les comunicacions, tant internes com externes.
• La resposta als riscos quan aquests esdevenen reals.
• L’adquisició dels recursos externs que siguin adients.
• La gestió de la relació amb les parts interessades.

DIVERSOS AUTORS (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK ®. 6a. edició. Newton Square, Pennsilvània: Project Management Institute.

DIVERSOS AUTORS (2018). UNE-ISO 10006. Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Madrid: AENOR.

SERER, M. (2001). Gestión integrada de proyectos. Barcelona: Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya.

Com hem vist en el mòdul 3, la planificació no és una finalitat en ella mateixa, sinó que serveix com a mecanisme per determinar la forma més eficient i segura de desenvolupar el projecte i com a base de referència per controlar que els seus resultats s'assoleixen d'acord amb allò previst i, per tant, compleixen les especificacions i els requisits.

El seguiment del projecte consisteix a obtenir informació de com es desenvolupa el treball per comparar-la amb la planificació i permetre la presa de decisions per:

• Assegurar en tot moment l’assoliment dels objectius en els termes previstos.
• Satisfer les necessitats i les expectatives de les parts interessades (i si és possible, superar-les).

El seguiment de la planificació consisteix a comprovar regularment si els resultats que es van obtenint amb l'execució del projecte coincideixen amb els objectius previstos (tenint en compte l’abast, la qualitat, els terminis, el cost, etc.). Aquest seguiment ha de fer referència a tots els vessants de la planificació que s’han anat veient.

En concret, per a cadascuna de les tasques programades, s'ha d'analitzar si s'ha executat en els terminis i amb la durada programada i si s'ha dut a terme amb els recursos assignats inicialment.

Com ja s’ha vist, les desviacions en les tasques programades, tant pel que es refereix a temps com a utilització de recursos, tenen un impacte directe en el cost del projecte i podrien donar lloc a retards en la data d'acabament prevista.

El procés de seguiment s'ha de realitzar de forma periòdica i simultàniament a l'execució de les tasques programades, per tal de detectar els problemes i les desviacions que puguin aparèixer amb marge suficient per adoptar mesures correctives que puguin reconduir el desenvolupament del projecte amb el mínim impacte negatiu possible.

Serà molt poc probable que la persona responsable pugui detectar totes les possibles incidències en tasques que no realitza directament, per la qual cosa les persones adequades per fer-ho són precisament les que les executen.

Això s'ha de preveure per dotar tots els membres de l'equip de les eines i dels criteris necessaris per exercir aquest autocontrol.

El seguiment i, tot seguit, el control del projecte poden originar, si es donen les condicions pertinents:

• Ajustaments operatius a la programació, amb el consegüent impacte probable en els terminis i el consum de recursos.
• La revisió dels aspectes de la planificació que es puguin veure afectats per incidències.
• La revisió, fins i tot, de l’enfocament inicial del projecte, en el cas que aquestes incidències siguin de molta importància i posin en qüestió l’estratègia plantejada.
• I, en cas extrem, la cancel·lació del projecte, si és que es conclou que no és possible assolir els objectius inicials i satisfer les necessitats i expectatives de qui formula l’encàrrec o d’altres parts implicades significatives.

El control del projecte és un procés vinculat directament al seguiment i inclou la determinació d’accions correctives i accions preventives. També pot comportar la modificació dels diferents plans parcials i del Pla general del projecte. Fins i tot, com s’ha vist, pot implicar en algun cas extrem que es proposi la cancel·lació del projecte quan la direcció considera que ja no és possible assolir els objectius o fer-ho en condicions de temps i cost admissibles.

La fase de control del projecte hauria de poder respondre a qüestions com:

• On som, en termes de temps, cost, abast i qualitat?
• Si hi ha desviacions, què les ha causat?
• Què hem de fer davant de les desviacions i les incidències?
• Existeixen possibilitats de millorar la planificació?

El diagrama següent mostra de manera esquemàtica com s’ha de desenvolupar el procés de control del projecte:

Si observem el fluxograma, podem apreciar que el control del projecte és un procés iteratiu que s'ha d'anar executant simultàniament a les tasques programades i que consisteix a:

1. Obtenir la informació necessària sobre el desenvolupament de les tasques programades i del conjunt dels processos de gestió planificats. Lògicament, és imprescindible que la informació sigui real i fiable.
2. Comparar la informació recollida amb la planificació i la programació del projecte.
3. Determinar si hi ha desviacions sobre les previsions vigents a la planificació.
   • En cas afirmatiu: s'ha d'informar la persona responsable del projecte, per tal que aquesta determini quines són les accions correctives adients. Les accions correctives normalment comportaran ajustaments en la planificació. Una vegada fetes, es continua amb l’execució.
   • En cas negatiu: es continua amb el pas següent.
4. Determinar si hi ha riscos probables que es puguin materialitzar de forma que quedi afectada l’execució prevista del projecte.
   • En cas afirmatiu: cal que la persona responsable del projecte determini les accions preventives més adequades per evitar l’esmentada afectació del projecte o bé per minimitzar-ne l’impacte. Novament, les accions preventives comportaran ajustaments en la planificació que caldrà realitzar abans de continuar amb l’execució.
   • En cas negatiu: es continua amb el pas següent.
5. Determinar si de l’anàlisi de la informació del seguiment deriven possibilitats de millorar algun dels aspectes de la planificació del projecte.
   • En cas afirmatiu: la direcció del projecte haurà de revisar i adequar la planificació per introduir-hi aquestes millores.
   • En cas negatiu: es continua amb l’execució del projecte.

El procés es repeteix de forma continuada, normalment en moments prefixats en la planificació, fins que l’execució del projecte es culmina.

Les finalitats del sistema de control del projecte són:

• Assegurar que els objectius del projecte són assolits d'acord amb les especificacions: abast, terminis, costos, qualitat…
• Permetre respondre a qualsevol incidència i fer els ajustaments necessaris en la planificació per satisfer les necessitats i expectatives de les parts interessades i assolir els objectius quan canvien les circumstàncies previstes en la planificació.

Cal insistir que el sistema de control del projecte té un sentit pràctic. Allò important és actuar davant de les desviacions i dels riscos, no únicament detectar-los.

Per tant, el sistema de control ha de ser dissenyat i implantat de forma que permeti sempre respondre a temps a les incidències. En cas contrari, es transforma en un cost innecessari de temps i recursos, i probablement generarà insatisfacció en l'equip de treball, ja que aquest percebrà que es fiscalitza el seu treball sense generar cap valor pràctic.

Per poder respondre a temps a les desviacions, és crítica la forma com es gestionarà la informació.

La informació sobre l'execució del projecte i les incidències que sorgeixin ha de ser tan actualitzada com sigui possible i ha d'arribar a mans de les persones que han de prendre les decisions correctives amb regularitat.

La freqüència dels controls i de la revisió de la informació de seguiment dependrà de les característiques de cada projecte. En alguns casos, caldrà informes diaris (o fins i tot a intervals menors); en altres casos, el seguiment es pot fer setmanalment o en períodes superiors. També es pot vincular a esdeveniments rellevants del projecte, com la producció d’elements lliurables, que esdevindran fites de control.

D'aquesta forma, la informació és permanentment actualitzada i es minimitza la possibilitat que hi hagi oblits i errors en el seu tractament. Les persones encarregades de les tasques han de tenir els mitjans necessaris per registrar la informació que es consideri significativa.

El disseny del sistema de control del projecte ha de ser coherent amb la naturalesa del projecte. En general, però, ha de ser tan simple com sigui possible per aconseguir el control més efectiu amb el mínim cost.

Donat que el sistema de control consumeix també temps i recursos, és també un cost del projecte, per la qual cosa tan important com controlar allò significatiu és evitar controls innecessaris.

La persona responsable del projecte ha de comprovar que els instruments i sistemes de control són realment útils; si no, els ha de suprimir. Una de les formes més efectives per saber si els controls són útils és demanar-ho a les persones que els han d'utilitzar.

En la fase de planificació s'han d’establir els paràmetres de control necessaris i significatius per al projecte de què es tracti, com els referents a la programació (terminis i consum de recursos), al pressupost, a la relació amb les parts interessades (queixes, suggeriments…), al seguiment dels riscos, etc.

Els paràmetres de control han de ser específics i mesurables.

Com hem vist en el procés general, el control no hauria de concentrar-se només en les desviacions; ha de tenir capacitat predictiva: és possible que les dades disponibles no mostrin desviacions, però sí que posin de manifest una amenaça que podria concretar-se en dificultats per al projecte. Aquestes amenaces hauran de ser tingudes també en compte.

Així mateix, s’hauria de tenir també en compte si hi ha possibilitats de millorar la planificació gràcies a oportunitats no previstes inicialment, com per exemple, disposar de recursos addicionals o una reducció de costos.

El control del projecte no és sempre una tasca fàcil. Com ja s'ha dit, és molt important disposar de la informació adequada en el moment idoni, i no sempre és possible tenir tota la informació necessària, en especial en projectes de gran complexitat en què conflueixen moltes variables.

Per altra part, la planificació es fonamenta en bona mesura en estimacions i previsions, i en el moment de l'execució del projecte es pot descobrir que algunes partien de supòsits que s'han demostrat incorrectes.

Moltes vegades, finalment, es dedica menys atenció als aspectes més qualitatius del projecte, ja que resulta més fàcil controlar els terminis i el cost, que són requisits quantificables, tot i que en molts casos la valoració del projecte es farà sobre aquells aspectes qualitatius.

El control del projecte ha d’atendre també diferents dimensions o vessants i desenvolupar processos específics. Aquestes dimensions del control es corresponen amb les de la planificació i l’execució, i són:

En aquest mòdul s’han presentat conceptes relatius al seguiment i el control del projecte. Aquests conceptes t’han d’ajudar a determinar quina ha de ser la forma més adequada per tal de verificar, al llarg de tot el projecte, que la programació s’està seguint i que els objectius establerts en la planificació s’estan assolint segons les previsions.

S’ha presentat en primer lloc com dur a terme el seguiment de l’execució del projecte obtenint la informació més significativa que permeti prendre decisions.

Després has estudiat el procés bàsic del control del projecte, basat en el contrast entre la informació de seguiment i la planificació, i la determinació d’accions correctives, accions preventives i accions de millora que han d’adequar la planificació a les situacions concretes que es vagin produint.

S’ha insistit també que el control del projecte té un sentit pràctic (assegurar que els objectius del projecte són assolits d'acord amb les especificacions: abast, terminis, costos, qualitat…) i no és simplement un mecanisme de supervisió del treball.

Per acabar, s’han examinat els aspectes més importants de cadascun dels vessants que han de ser objecte de control durant l’execució del projecte: l’abast, la programació, el cost i el pressupost, la qualitat, les comunicacions, els riscos, les adquisicions i la relació amb les parts interessades.

DIVERSOS AUTORS (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK ®. 6a. edició. Newton Square, Pennsilvània: Project Management Institute.

DIVERSOS AUTORS (2018). UNE-ISO 10006. Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Madrid: AENOR.

SERER, M. (2001). Gestión integrada de proyectos. Barcelona: Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya.

Com s’ha pogut veure en el mòdul 1, una de les característiques que distingeix els projectes d’altres tipus de processos és que tenen un final.

Concloure correctament un projecte és una activitat tan necessària com la seva planificació, tot i que sovint la pressió del temps i el fet que els resultats ja s’hagin assolit, o s’estigui a punt de fer-ho, poden fer caure en la temptació de donar per acabats els treballs abans de temps i posar fil a l’agulla a una nova comesa.

Una organització intel·ligent, un equip intel·ligent i un responsable de projecte intel·ligent dedicaran el temps necessari a aquesta activitat.

El tancament del projecte permet, com hem dit:

• Enllestir totes les activitats previstes en el projecte i concloure tots els processos de gestió en marxa.
• Avaluar el desenvolupament i els resultats del projecte.

A banda dels efectes pràctics que un bon desenvolupament de la fase de tancament té sobre el resultat final del projecte, també contribueix de forma notable a generar una sensació positiva en l’equip de treball i ajuda a motivar les persones que l’integren amb vista a futurs projectes.

Tancar precipitadament un projecte comporta, la majoria de vegades, deixar temes pendents, la qual cosa pot generar insatisfaccions i percepcions negatives en algunes de les parts interessades que poden condicionar de forma significativa projectes futurs.

El fet que no es dediqui l’atenció i els recursos necessaris a la fase de tancament no és producte de la negligència dels responsables dels projectes (almenys, no sempre), sinó que normalment és fruit de l’existència d’algunes dificultats objectives que la direcció del projecte ha de preveure, entre les quals podem assenyalar:

• Problemes amb la gestió de la informació necessària per fer un tancament correcte.
• Retorn dels membres de l’equip a les seves unitats operatives o integració en nous equips de projecte, amb nous objectius que concentren la seva atenció, tot just en assolir el resultat final i sense haver realitzat el tancament complet.
• Pèrdua d’interès de qui ha fet l’encàrrec una vegada aconseguit el resultat buscat.
• Manca de temps per la necessitat d’atendre altres qüestions o projectes en fase d’execució.

Per evitar l’efecte negatiu d’aquestes circumstàncies, cal que tinguis en compte com faràs el tancament del projecte ja en la fase de planificació. Això vol dir que hauràs de preveure la gestió dels processos de tancament a l’inici del projecte i amb el mateix rigor que qualsevol altre dels que hem examinat fins aquest moment, considerant les accions necessàries per al tancament i preparant les eines que calguin per dur-lo a terme, com per exemple, una llista de comprovacions que s’hauran de realitzar abans de donar per concloses les activitats programades.

Com que en la fase de tancament s’ha assolit ja el resultat final esperat (o és a punt d’assolir-se) i l’interès de l’equip i de les altres parts interessades per dedicar més temps al projecte probablement haurà disminuït, caldrà que facis un esforç final per atreure la seva atenció i fer una correcta finalització.

Algunes coses que pots fer respecte a això són:

• Posar en relleu els avantatges individuals i col·lectius que comportarà un correcte tancament del projecte. Per exemple, no caldrà que els membres de l’equip interrompin la seva activitat normal d’aquí a uns mesos per omplir els formularis de justificació d’una subvenció rebuda, la documentació de la qual ja no recorden on van arxivar. A més, els membres de l’equip rebran un retorn del resultat del seu treball amb propostes de millora, aspecte que sempre és ben acollit.
• Recordar que l’equip es va comprometre en el seu moment a fer les coses bé fins al final, i que és necessari constatar que això s’ha aconseguit.
• Implicar-te personalment en les tasques finals del projecte i fer-ne un seguiment directe, amb la qual cosa podràs copsar quin és l’estat de l’equip i donar els ànims finals per concloure adequadament els treballs.

El primer dels processos de treball de la fase de tancament és finalitzar totes les activitats previstes en la planificació del projecte.

Aquest procés, al seu torn, es pot dividir en dues parts:

1. Comprovar que s’han executat totes les tasques compreses en la programació.
2. Realitzar totes les activitats necessàries per poder donar per acabat el projecte. Aquest vessant és el que sovint es denomina tancament administratiu del projecte.

Així, en primer lloc, és molt important que abans que l’equip del projecte es dissolgui i els seus membres es reintegrin a les seves unitats operatives originals, la direcció del projecte verifiqui que s’han executat totes les tasques previstes a la programació. Aquest vessant és particularment important quan aquestes tasques han estat realitzades, totes o en part, per proveïdors externs.

Però no només cal assegurar que s’han realitzat les tasques operatives programades: també s’han de fer les accions necessàries per tal que el projecte es pugui donar per tancat. Aquestes accions, que constitueixen el tancament administratiu del projecte, comprenen:

Finalment, dins de la fase de tancament, és de gran importància fer una correcta avaluació del desenvolupament del projecte.

Aquesta avaluació hauria de comprendre les accions següents:

1. Obtenir informació actualitzada sobre l’execució del projecte, fonamentalment derivada dels processos de control. Aquesta informació haurà de ser revisada i contrastada amb la planificació i les previsions inicials per posar de manifest les possibles desviacions.
2. Recopilar les propostes i els suggeriments rebuts, tant de les parts interessades com del mateix equip de treball.
3. Mesurar la satisfacció de les parts interessades amb el desenvolupament del projecte i amb els resultats assolits.
4. Identificar els aprenentatges i compartir-los amb el conjunt de l’equip. En aquest sentit, s’han d’identificar tant les pràctiques que han proporcionat un resultat satisfactori i han ajudat a l'assoliment dels objectius (per tal que puguin ser estudiades i, si escau, incorporades a projectes futurs) com aquelles actuacions que no han produït el resultat esperat o que han dificultat la marxa del projecte.
5. Reconèixer l’activitat feta per l’equip i els resultats assolits i traslladar recomanacions personals.
6. Formalitzar el procés d’avaluació i arxivar la documentació resultant de forma que pugui ser útil per a l’organització en projectes posteriors i per al desenvolupament de les persones que han integrat l’equip de treball.

L’avaluació ha de tenir en compte, com a mínim, els aspectes següents del projecte:

• Desenvolupament tècnic del projecte, considerant el compliment de l'abast, la qualitat dels resultats i els canvis que s'han introduït sobre la planificació inicial.
• Execució real de la programació prevista pel que fa a l'acompliment de la temporització i de l'assignació de recursos.
• Execució del pressupost i els costos reals del projecte, amb l’anàlisi de les desviacions que s’hagin produït.
• Grau d’eficàcia del sistema de control del projecte.
• Incidències en la gestió de la informació, la comunicació i les relacions amb les diferents parts interessades.
• Desenvolupament i funcionament de l'equip de treball.
• Problemes identificats i solucions aportades per a la seva resolució.

Entre els diferents recursos i eines existents que et poden ajudar a tirar endavant un bon tancament del projecte, en aquest curs en destacarem dos:

• Les reunions de tancament
• El memoràndum final del projecte

Les reunions de tancament són un instrument útil per fer diverses de les tasques pròpies de la fase de tancament del projecte.

És molt aconsellable fer aquestes reunions amb l’equip de treball, ja que són una de les formes més adequades per dur a terme l'avaluació final del projecte amb caràcter participatiu.

L'ordre del dia podria assemblar-se a aquest:

Quan es convoqui la reunió hauria de quedar clar que l'objectiu no és detectar errors i culpabilitats, sinó aprendre de les bones pràctiques i analitzar els aspectes que cal millorar, amb la qual cosa tot l'equip ha de tenir interès a participar-hi, perquè tothom tindrà alguna cosa a guanyar.

Si durant la reunió apareixen situacions conflictives d'atacs o retrets entre els membres de l'equip, la persona responsable ha de reconduir-les demanant quines han estat les solucions aplicades o quines s'haurien de tenir en compte per al futur. Una bona idea és fer la reunió en un lloc diferent de l'ambient de treball habitual.

És recomanable que una persona diferent de qui exerceix la direcció del projecte assumeixi la funció de secretària de la reunió i aixequi acta dels temes tractats i dels acords assolits. Dades d’aquesta acta s’incorporaran en el memoràndum final del projecte (el document complet en pot ser un annex).

Reunions semblants a aquesta, i amb finalitats similars, es poden fer amb algunes de les parts interessades en el projecte i, particularment, amb qui ha fet l’encàrrec.

Els aspectes principals del tancament del projecte es poden recollir en un informe o memoràndum final.

El seu contingut bàsic és el següent:

1. Descripció resumida del projecte.
2. Compliment de la planificació. Descripció de les incidències produïdes i de les accions dutes a terme per respondre pel que fa a aspectes com l’abast, la temporització, l’assignació i utilització de recursos, l’equip de treball, la qualitat, el pressupost i els costos, les adquisicions, la relació amb les parts interessades i altres.
3. Avaluació del projecte, que ha de considerar el grau de satisfacció de les necessitats i expectatives de les parts interessades, les millores introduïdes amb relació al plantejament inicial del projecte, les accions que cal destacar per l’impacte positiu obtingut (bones pràctiques) i les accions que cal tenir en compte per a la millora o per a la correcció en nous projectes.
4. Tancament administratiu del projecte. Aquest bloc pot prendre la forma d’una llista de comprovació (chek list), amb l’enumeració dels elements més importants del tancament del pressupost, de les adquisicions externes i de les accions que afecten els recursos assignats al projecte.

El memoràndum final del projecte serà complementat per altres documents annexos, com poden ser el pressupost final, actes de recepció de prestacions externes, actes de reunions de l’equip de treball o amb parts interessades, resultats d’enquestes de satisfacció, etc.

Les persones membres de l’equip han de disposar d’aquest memoràndum: pot ser un document que serveixi de base per a la reunió de tancament. En alguns casos, es poden lliurar còpies a algunes de les parts interessades i, en especial, a l’òrgan de govern que va formular l’encàrrec del projecte.

En aquest mòdul final del curs has treballat la fase de tancament del projecte, que, com has vist, comprèn dos grans processos de treball: la conclusió de les activitats corresponents a tots els vessants de la gestió i l’avaluació del projecte.

Pel que fa la cloenda de les activitats planificades, s’ha de comprovar que s’han executat totes les tasques compreses en la programació, i també s’ha de fer el tancament administratiu del projecte, que inclou l’actualització de la documentació, la transferència dels lliurables als seus destinataris, el tancament pressupostari, la recepció formal de les possibles prestacions externes, l’alliberament dels recursos assignats al projecte, les aprovacions finals i la dissolució de l’equip de treball.

Finalment, s’han estudiat els aspectes més importants de l’avaluació, que forma part també d’aquesta fase i que és el moment en què el conjunt de l’equip examina i revisa els aprenentatges assolits durant tot el cicle de vida del projecte.

Has pogut comprovar la importància de preparar i executar amb rigor també aquesta fase, ja que els seus objectius són de gran transcendència per a les organitzacions i els professionals que vulguin millorar en els seus processos de treball; en aquest sentit, has repassat algunes orientacions que et poden ajudar a millorar el desenvolupament del tancament.

Una vegada executats aquests processos, el projecte es pot donar per finalitzat, i l’organització originària, el teu equip i tu mateix disposareu d’una valoració de l’esforç realitzat, els resultats obtinguts i els aprenentatges efectuats, la qual cosa us serà de gran utilitat per afrontar nous projectes en el futur.

DIVERSOS AUTORS (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK ®. 6a. edició. Newton Square, Pennsilvània: Project Management Institute.

DIVERSOS AUTORS (2018). UNE-ISO 10006. Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Madrid: AENOR.

SERER, M. (2001). Gestión integrada de proyectos. Barcelona: Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya.