Funcions i rols de la funció dels llocs de comandament

Per més ben planificada i organitzada que estigui una unitat, sovint un comandament ha de comunicar als membres del seu equip el que han de fer en un moment concret per tal d’assolir els objectius.

Pot donar una ordre que especifica què ha de fer (tasca) l’altra persona, o delegar una funció amb altes dosis d’autoritat (com es veurà en l’apartat següent). En qualsevol cas estem parlant d’un procés comunicatiu en el qual el comandament especifica el que espera de l’altra persona.

Comunicar bé els encàrrecs és, per tant, un dels aspectes principals de la direcció de persones. Evidentment no tots els encàrrecs tenen el mateix grau de complexitat i una ordre simple pot ser suficient per encarregar una tasca simple, però, si la tasca és més complexa, caldrà assegurar la comprensió del receptor a tres nivells:

• Per què es fa l’encàrrec.
• Què s’encarrega.
• Com es vol la tasca.

Els motius per fer un encàrrec a una persona o una altra també han de ser meditats. Moltes vegades els comandaments actuen una mica per rutina i, certs temes, els encarreguen a una persona i d’altres, a una altra, o es tendeix a encarregar les tasques sempre a la persona que sap que ho farà sense protestar. Hi ha una sèrie de motivacions que ens poden guiar a l’hora de triar el destinatari de l’encàrrec:

Es delega tasca i autoritat, no es delega la responsabilitat.

Delegar és un instrument per augmentar l'eficàcia de l'equip i, en termes conductuals, la principal font de motivació. Però hi ha una qüestió que no pot obviar-se: la decisió d’a qui es delega una tasca determinada.

La tasca que cal delegar ha de ser en aquella persona de l'equip que per capacitat i motivació considerem la més adient. Escollir la persona requereix doncs un diagnòstic de la mateixa i també de la situació:

• Quina és la persona més adequada per realitzar la tasca?
• Que cal que aprengui abans d'assumir la tasca?
• Quines pors, resistències presenta respecte a la delegació?
• Quins canvis es produiran en el sistema si s’assignen tasques noves a determinada persona de l’equip?

Però el comandament també pot tenir pors a l’hora de delegar:

• La por a quedar-se sense feina o sense activitat.
• La por a perdre poder i control sobre l'equip.
• La por a deixar de fer aquelles activitats que li agraden fer.
• La por a que les tasques no es facin com les faria el comandament.

Les noves tendències i, de forma especial, els canvis de valors en la nostra societat han impactat de ple en les organitzacions de tal manera que, avui dia, es fa difícil pensar en una forma de treballar en solitari.

Les actuals tendències en l'organització i en la gestió dels recursos humans s'orienten cap al màxim aprofitament de les capacitats de les persones integrades, perfectament, en els equips de treball.

Hi ha una sèrie d'indicadors que són significatius de l'existència del treball en equip. Sense pretendre ser exhaustius en la llista d'indicadors, podem considerar que estem davant d'un equip quan:

• Els membres dels equips de treball comparteixen un objectiu comú. Es responsabilitzen del «treball de l'equip» entenent que és important per a tots els seus membres. Són capaços cada un d'ells de descriure el que l'equip té la intenció d'assolir, els seus objectius.
• És detectable la confiança en la capacitat del grup. Un sentiment de respecte mutu que els permet compartir responsabilitats, ajudar-se els uns als altres i prendre iniciatives amb què afrontar els reptes. Tots els components del grup són conscients que la seva pertinença al mateix és una oportunitat de desenvolupar-se i de poder aprendre noves habilitats. Hi ha una sensació de poder personal a més del poder de grup.
• Hi ha una comunicació oberta, i cada un dels membres del grup se sent lliure per poder expressar la seva opinió, els seus pensaments i sentiments sense cap temor (seguretat psicològica) que, sens dubte, afavoreix el consens pel que fa als objectius a curt i llarg termini i a la fixació de metes. Escoltar es considera tan important com parlar. Es valoren les diferències d'opinió i de perspectiva i es comprenen els mètodes per tractar els conflictes. Una de les característiques fonamentals que detectem en els equips és l'existència d'un procés de retroalimentació o feedback clar on s'avaluen les seves forces i debilitats com a membres de l'equip.
• Una característica de tot equip és la flexibilitat, és a dir, es realitzen diferents tasques i funcions de manteniment segons es necessiten per part de qualsevol membre del grup. La responsabilitat del desenvolupament del grup i de lideratge es comparteix. L'equip té un funcionament fluid i obert tant a les opinions com en els sentiments. Els membres reconeixen el caràcter inevitable i el desig de canvi i d'adaptar-se a les condicions canviants.
• En els equips que han desenvolupat estàndards d’alt rendiment, podem observar-hi com han desenvolupat mètodes eficaços per a la presa de decisions i la resolució de conflictes que generen resultats òptims i fomenten la participació i la creativitat. Els membres han desenvolupat fortes habilitats en el procés de funcionament en grup, així com de compliment de tasques.
• El líder de l'equip, així com els altres membres, reconeixen de forma freqüent els èxits individuals i col·lectius celebrant els esdeveniments i fets. Els resultats de l'equip són apreciats per la resta de l'organització. Els membres se senten altament apreciats dins de l'equip.
• Finalment, es mostren entusiasmats amb el treball de l'equip, i cada membre se sent orgullós de poder pertànyer a l'equip. Hi ha una sensació d'entusiasme pel que fa als èxits individuals i col·lectius, així com la forma en què els membres de l'equip funcionen junts.

El clima es constitueix, llavors, com una eina de gestió del canvi per part dels comandaments així com per a la implementació i al desenvolupament de les estratègies organitzacionals.

En primer lloc, cal planejar-se el diagnòstic del clima que ens proporciona retroalimentació sobre els processos que afecten el comportament organitzacional i permet desenvolupar plans de millora orientats al canvi d'actituds i de conductes dels involucrats a través de la millora dels factors diagnosticats, amb el fi d'elevar els nivells de motivació i rendiment professional, fins i tot, algunes de les eines examinen les causes i permeten als enquestats plantejar les seves pròpies solucions.

Per tant, per entendre el clima d'una organització cal comprendre el comportament de les persones, l'estructura de l'organització i els processos que es desenvolupen en la mateixa, és a dir, per entendre bé el clima i poder realitzar un diagnòstic correcte serà necessari atendre múltiples variables.

Des del punt de vista de l'anàlisi i «mesurament del clima» hi ha fins a un total de tres estratègies identificades i valorades com efectives.

1. Observació del comportament i desenvolupament del personal al seu càrrec.
2. El mètode de l'entrevista directa.
3. El mètode de l'enquesta a través de qüestionaris dissenyats per a aquesta mesura (és la més utilitzada).

Els dos primers mètodes d'anàlisi i de mesura del clima exigeixen una àmplia preparació tant en observació (participant o no) com en entrevista (oberta, tancada, estructurada, etc.). Potser per això, com hem assenyalat, l'eina de mesura més habitual és la del qüestionari preparat i dissenyat per mesurar clima.

Algunes investigacions suposen que són quatre les àrees d'anàlisi a través d'aquest tipus de qüestionaris. Encara àmplies, els experts consideren que cal aprofundir en: lideratge, motivació, reciprocitat, participació i comunicació.

1. Lideratge: aquesta dimensió exploraria els següents conceptes: direcció en general, orientació cap a l'excel·lència, estimulació per al treball en equip i resolució dels conflictes.
2. Motivació: en aquesta dimensió, s’hi contemplarien els següents paràmetres d'anàlisi: realització personal, reconeixement personal, responsabilitat personal i adequació a les condicions de treball.
3. Reciprocitat: estudia les categories: aplicació de la feina, cura del patrimoni de la institució, retribució, sentiment d'equitat.
4. Participació: implica el grau de compromís de les persones amb la productivitat, la possibilitat que existeix de comptabilització d'interessos personals i organitzacionals, l'intercanvi i fluïdesa d'informació dins dels equips i grups i la implicació de les persones en els processos de canvi
5. Comunicació: aquesta dimensió suposa l'exploració dels següents apartats: l'estimulació que existeix cap al desenvolupament organitzacional, els processos de retroalimentació i els estils de comunicació.

Dirigir un equip implica, en moltes ocasions, saber interpretar bé les necessitats de les persones que el formen per tal de facilitar al màxim la seva feina. El comandament fa l’encàrrec, però després ha d’ocupar-se que el seu equip el pugui fer en les millors condicions possibles.

En aquest terreny molts són els àmbits en els quals pot incidir un comandament, però de moment ens centrarem en tres grans qüestions:

Una bona planificació i una organització eficients són el primer pas per facilitar la feina dels col·laboradors i de les col·laboradores. Ho podem resumir en el quadre següent:

A més de crear les condicions per a un bon funcionament, el comandament ha de reconèixer aquest quan es produeix. Donar reconeixement per la feina ben feta aporta avantatges:

• Genera una bona relació emocional entre el comandament i el seu equip.
• Dona visibilitat a l’esforç i la professionalitat.
• Permet diferenciar les aportacions diferents dels diversos membres de l’equip.
• Crea un clima en què el feedback negatiu serà millor acceptat (vegeu l’apartat corresponent).

El reconeixement, per ser eficaç, ha de considerar una sèrie d’aspectes:

• Ha de ser sincer, no es pot donar reconeixement “d’ofici”.
• Ha de ser clar i directe a la persona o les persones que l’han de rebre.
• Pot referir-se a una actuació concreta del col·laborador o de la col·laboradora, però també a la seva actitud habitual.
• En funció de l’impacte que volem tenir en la resta de l’equip, es pot fer en privat o en públic.

Finalment, el comandament cal que pensi en el futur, i en quin paper podran jugar els membres del seu equip. Aquesta qüestió ens porta al comandament com a impulsor del desenvolupament del potencial del seu equip com a conjunt i dels seus membres individualment. Els mètodes que té per fer-ho són molts: delegació, empowerment, encarregar projectes, rotació, actuar com a coach o mentor, a més dels més clàssics com la formació o l’ús de coach externs, per fer coaching individual o d’equip, etc.

En qualsevol cas, el comandament ha de visualitzar el futur de la seva unitat i els rols professionals que seran necessaris per assolir uns resultats excel·lents, que no han de ser exactament iguals als actuals, i identificar el potencial que tenen els membres del seu equip. Finalment triar els mètodes de desenvolupament que siguin més útils en cada cas.

Hi ha dos tipus de conflicte al treball:

• Relacional: que es produeix amb la percepció d'incompatibilitat sobre valors, actituds o comportaments entre dues o més persones o grups.
• De tasca: que sorgeix del desacord sobre com fer la tasca, opinions diferents, etc.

Algunes investigacions suggereixen que el suport social ofert pels companys i superiors és un recurs clau per reduir els efectes negatius.

El conflicte i la satisfacció en el treball estan relacionats: alts nivells de conflicte relacional provoquen una baixa satisfacció en el treball, i la satisfacció en el treball augmenta quan el conflicte relacional es combina amb alts nivells de suport dels superiors. El paper del suport dels companys és més important en conflictes de tasca.

En el tema del conflicte podem aplicar la seqüència d’intervenció en temes sanitaris: primer prevenció; si aquesta falla, intervenció precoç i, si no hi ha més remei, intervenció en crisi.

El comandament ha de gestionar la situació tenint en compte que:

• L'estratègia més efectiva és la combinació de diversos estils, i depèn del moment d’escalada del conflicte i de la reciprocitat en la resposta de l’altra part en relació amb la conducta emesa. Però en general la forma més eficaç és la combinació de comportaments cooperatius i competitius.
• Alguns autors han destacat els possibles efectes positius del conflicte de tasca, però depèn molt de les condicions en les quals es desenvolupa i és fàcil que es desplaci vers un conflicte relacional si no hi ha suport del superior, habilitats grupals per gestionar les emocions, acceptació del desacord.
• L’ús de canals virtuals per realitzar certes tasques fa que la comunicació sigui menys eficient i augmenta el risc de conflicte.
• L’evitació és l’estil més exitós quan la intensitat és alta, la integració també és efectiva, però l’estil de compromís és inefectiu en conflictes personals.
• Els estils integratius que busquen nous punts de trobada vàlids per a les dues parts són més eficaços que els estils evitatius, excepte quan el nivell de conflicte és elevat.
• Els comportaments més eficaços són la resolució de problemes (analitzar la situació integrant els dos punts de vista) i l’acomodació (acceptació de punts de vista de l’altre) especialment quan el conflicte és de nivell alt.
• També és eficaç l’ús de resolució de problemes i la confrontació directa (discutir obertament els punts de fricció), però l’ús de la confrontació directa sola és ineficaç.