Funcions i rols de la funció dels llocs de comandament

En la gestió cal sovint implementar nous processos o noves maneres de fer les tasques. En una situació així és recomanable utilitzar com a mètode la gestió de projectes, ja que permet aïllar la prova i avaluar-la abans d’incorporar-la a les tasques del dia a dia.

Un projecte és una seqüència d’accions que busquen una finalitat o un producte concrets, però, a diferència d’un procés establert, té aquest caire experimental, i una data d’inici i de finalització molt precises.

Si concretem el procés de planificació i d’execució d’un projecte, el podem resumir en el quadre següent:

Per completar aquest apartat, resumirem les funcions que ha de desenvolupar el responsable del projecte, que en moltes ocasions serà el mateix comandament de la unitat:

• Comunicar la importància del projecte per a l’organització.
• Ser la «imatge» dels objectius i de la missió, i recordar-los sovint.
• Fer d'enllaç entre el projecte i l'entorn.
• Aconseguir recursos i complicitats.
• Gestionar els diferents actors implicats.
• Afrontar els imprevistos.
• Donar suport constant als equips que gestionen el projecte.
• Fer el seguiment permanent del projecte.
• Decidir les modificacions necessàries per la viabilitat o millora del projecte.
• Donar reconeixement per les fites aconseguides al llarg del procés.
• Ajudar a fer la transició a les persones que mostren resistències.

La comunicació, en general, ha de donar-se en diferents sentits:

• Comunicació descendent: s'origina en la direcció o el superior jeràrquic i transmet informació en sentit descendent per l'organigrama de l'organització. Comunica tant la visió, els objectius i l'estratègia global de l'organització, com les decisions o incidències ordinàries. Té l'efecte d'augmentar la motivació dels treballadors en fer-los partícips de les polítiques de l'organització i també reforça la identitat col·lectiva.
• Comunicació ascendent: s'origina en els treballadors i es transmet en sentit ascendent per l'organigrama de l'organització. Té l'efecte de posar en coneixement de la direcció les inquietuds, els desitjos i les iniciatives dels treballadors reforçant la implicació del personal en els objectius de l'organització.
• Comunicació lateral-diagonal: es produeix entre treballadors d'un mateix departament o dins de diferents departaments i té l'efecte de millorar el treball en equip, crear sinèrgies laborals i afavorir el transvasament d'informació.

Per poder parlar de comunicació, el flux d'informació en la comunicació interna ha de ser necessàriament bidireccional, si no, ens trobem davant d'una simple notificació.

A través dels canals emprats en la comunicació interna de l'organització, es pot parlar de comunicació formal i informal. La comunicació pot formar o no part de l'estructura i activitat de l'empresa, i en funció d'això s'estableix la següent classificació:

• Comunicació formal: és aquella comunicació que es dona quan és la pròpia organització la que estableix els canals, les pautes, la direcció que ha de prendre la informació. Aquest tipus de comunicació es sol caracteritzar per seguir un protocol comunicatiu prèviament dissenyat, en funció de la necessitat i l'objectiu. Aquest tipus de comunicació s'empra principalment per transmetre informació de caràcter laboral, com ordres, pautes de treball, dates, etc. o institucional, com a estat pressupostari, cultura empresarial…
• Comunicació informal: és aquella comunicació que sorgeix entre els membres de l'organització independentment dels protocols o de les estructures comunicatives oficials. Sol donar-se a través del boca-orella. Respon a una necessitat de comunicar-se, propiciant moltes vegades l’obtenció d’informació addicional per al desenvolupament de la tasca. Aquesta comunicació té un gran pes dins de l'organització i els llocs on se solen desenvolupar són els passadissos, les cafeteries o les sales de descans.

Algunes de les barreres en la comunicació a què ha d'enfrontar-se un comandament en el seu treball són les següents:

Obstacles organitzacionals

Hi ha tres tipus d’obstacles organitzacionals per a la comunicació: la jerarquia, l'autoritat i l'estatus. En els nivells alts de la jerarquia, en general els missatges són més amplis que en els nivells més baixos; han de ser expressats de forma molt més específica. Pel que fa a l'autoritat i l'estatus, poden crear barreres per a la comunicació lliure i oberta en percebre aquesta autoritat, de manera que una correcta utilització de la retroalimentació per part de la supervisió assegura que les informacions han estat compreses de forma correcta.

Obstacles interpersonals i de llenguatge

La comunicació d'un supervisor pot veure’s distorsionada per problemes interpersonals i de llenguatge.

Un important obstacle en la comunicació és la que prové d'una força de treball diversa, les diferències pel que fa a l'edat, al gènere, a la raça, l’educació, per posar alguns exemples, poden influir en una comunicació efectiva. L'ús de diferents estils lingüístics és també un obstacle per a l’enteniment en les comunicacions. Les comunicacions per canals electrònics, els e-mails, solen donar constància d'això, l'ús de majúscules o signes d'exclamació dona lloc a interpretacions diferents per part del receptor (enuig, irritabilitat…) que no necessàriament estan en la intenció de l'emissor.

Altres variables interpersonals que afecten la comunicació efectiva amb els col·laboradors poden ser també:

• Diferències culturals.
• Baixa capacitat per escoltar.
• Missatges verbals i no-verbals contradictoris.
• Manca de confiança.
• Idees confuses.
• Actituds negatives durant la comunicació.
• Diferències en educació i capacitació.
• Temps insuficient.
• Supòsits.
• Manca de retroalimentació.
• Distraccions ambientals, soroll, interrupcions…

Algunes condicions ajuden a millorar les comunicacions amb els col·laboradors. Tenir cura dels aspectes que a continuació es detallen ajudarà a aconseguir una millora en la consecució de les fites i dels objectius de l'equip.

• Establiment d'un clima propici per a les comunicacions: no ens comuniquem en un espai buit, les comunicacions ocorren dins de la relació comandament-col·laborador o comandament-equip, on ja existeixen gran quantitat d'experiències prèvies, expectatives i actituds que influeixen en el significat que cada persona pugui assignar a la informació que es transmeti. L'ambient és de summa importància per a la comunicació. El tipus d'ambient que contribueix a una comunicació efectiva es caracteritza per un grau alt de confiança mútua i els esforços per minimitzar els obstacles d'estatus. Les millors comunicacions ocorren en ambients on emissors i receptors estan còmodes, que facilitin una disposició a comunicar-se amb franquesa sobre els aspectes del treball.
• Selecció del canal de comunicació adequat: determinar el canal de comunicació que s’utilitzarà és important. La comunicació escrita és clarament desfavorable per a l'assoliment d'una comunicació efectiva en els casos en què la informació que volem transmetre és complexa, conté aspectes emocionals o quan necessitem informació sobre com s'ha interpretat la nostra informació i l'impacte del seu significat en el receptor.
• Ús de la retroalimentació: la comunicació efectiva és un carrer de dos sentits; prendre la iniciativa i animar per obtenir retroalimentació dels col·laboradors facilitarà la comprensió no només de la correcta comprensió i les intencions de la informació enviada, sinó també ajuda a millorar comunicacions futures.

En general, ens és més fàcil veure el que està malament en el nostre entorn que celebrar el que està bé, senzillament perquè, el que és bo, el donem per fet. Donar bon feedback no és tasca senzilla; per això cal prendre més consciència abans de donar segons quins missatges per aconseguir un major benefici per a tothom. El feedback que rebem d'altres persones ens permet observar-nos a nosaltres mateixos mentre estem en acció. És la millor manera d'obtenir una idea objectiva i clara de com estem fent les coses. Unes vegades el feedback ens ensenya com corregir el nostre comportament per millorar-lo i ser més efectius. Altres vegades el feedback ens confirma l'èxit de les nostres accions i contribueix poderosament a augmentar l'autoestima i confiança en nosaltres mateixos.

El feedback no és una crítica, parlem de coses que convé millorar. La crítica sol ser un instrument molt dolent per fer canviar de comportament una altra persona ja que o bé bloqueja o bé activa comportaments de rebel·lia i de frustració.

El feedback és donar informació que rebem de l'entorn. Pot ser de dues formes:

1. Donar un feedback sobre reconeixements, èxits a una persona, equip, o bé obtenir-lo per part d’un altre interlocutor cap a nosaltres mateixos (usualment parlem d’aquest feedback com a positiu).
2. Donar informació sobre aspectes o punts de millora. Igualment, la direcció pot ser cap a una altra persona o un equip, o bé cap a nosaltres mateixos, procedent d’altres interlocutors (normalment parlem d’aquest feedback com a negatiu).

Moltes organitzacions, a més del feedback en el dia a dia, formalitzen una reunió (o reunions) per tal de disposar d’un temps en el qual el cap i els membres del seu equip analitzen conjuntament el grau d’assoliment d’objectiu, el perfil de competències del col·laborador i s’acorden nous objectius i plans de desenvolupament professional. L'avaluació de l'acompliment té com a objectiu fonamental detectar i millorar la comunicació, el compromís i l’acompliment de treball dels membres d’un equip.

El mètode més utilitzat és l'entrevista de valoració de l'acompliment. Es basa en un procés relacional en el qual cap i col·laborador parlen conjuntament sobre les conductes i formes de treballar del col·laborador, es fa una valoració dels seus punts forts i de les àrees de millora i s’acorden nous reptes d'acompliment. En moltes organitzacions l’entrevista també serveix per detectar i planificar les necessitats de formació i desenvolupament del col·laborador.

Podem començar per demanar-nos què és un problema? La pregunta pot semblar retòrica perquè tots tenim problemes i els identifiquem, però no està de més reflexionar breument sobre la qüestió, perquè ens ajudarà a treure algunes conclusions que faciliten després l'anàlisi i la solució dels problemes. Una possible definició és la següent:

La conseqüència més important d'aquest concepte de problema és que la definició que fem dels problemes té un component subjectiu, ja que depèn dels objectius de cada persona. Per exemple, un cap de setmana plujós serà un problema per a una persona que havia planificat descansar en el camp, però pot ser una benedicció per a l'agricultor preocupat per la sequera.

Per tant, la informació que gestionem quan analitzem els problemes ha de ser filtrada per evitar que la subjectivitat ens faci cometre errors d'apreciació i, el que és més greu, ens dugui a una presa de decisions equivocada.

La majoria dels problemes que succeeixen en les organitzacions són situacions complexes i davant les quals s'acostumen a cometre alguns errors:

• Confondre el problema amb els seus símptomes.
• Atribuir una única causa al problema.
• Intentar acordar les solucions sense consensuar la definició del problema.

A continuació veurem alguns mètodes que ens permetran efectuar una anàlisi dels problemes amb majors garanties.

Kaoru Ishikawa va proposar aquest instrument en els anys 50 del segle xx i ha estat profusament utilitzat en els projectes de qualitat total. Les raons que expliquen el seu “èxit” són una excel·lent relació entre l'esforç que precisa i els resultats que ofereix, el propi plantejament que implica la recerca de diverses causes per al mateix problema i evita simplificacions perilloses, i la possibilitat de representar gràficament l'anàlisi.

El mètode consta de tres fases:

• Identificació de les àrees de causes potencials: per exemple, davant un problema de defectes en una línia de producció, hi podem incloure la qualitat dels materials, el manteniment de les màquines, l'experiència dels operaris, els sistemes de supervisió, etc.
• Anàlisi de les àrees, el que condueix a la identificació de subcauses.
• Anàlisi del procés global a partir de les subcauses identificades.

El mètode permet ser representat gràficament en el conegut diagrama d’“espina de peix”:

Una cosa són els problemes i una altra, els seus símptomes, és a dir, les manifestacions que produeixen, de la mateixa manera que una cosa és una grip i una altra, la febre. Com que el que percebem dels problemes són, precisament, els seus símptomes, en ocasions actuem amb precipitació i podem considerar que el símptoma és el problema. El risc és que pensem les solucions a partir d'un problema equivocat i, per tant, la seva eficàcia serà superficial, com quan prenem un antitèrmic per a la febre.

Cal tenir en compte, a més, que els mateixos símptomes poden procedir de problemes distints, i a l’inrevés, un problema pot provocar símptomes diferents.

En moltes ocasions confondre el problema i els símptomes du a solucions que signifiquen simplement “donar-li la volta” al problema: si està trencat, cal arreglar-lo; si és lent, cal anar més de pressa; si està molest, cal tranquil·litzar-lo. Massa fàcil per ser veritat. Vegem un exemple.

Què succeeix si considerem la disminució com un símptoma? Ens podem preguntar llavors: per què ha succeït la disminució? Imaginem que la resposta és que la raó és que moltes unitats van molt curtes de professionals i difícilment poden assistir a totes les sessions dels cursos (ara ens oblidarem que els problemes moltes vegades tenen més d'una causa). Per tant, el problema és de manca de temps, però, podem tornar a preguntar-nos per què la manca de temps es trasllada directament a la formació? Imaginem que la resposta és la poca consideració estratègica de la formació en la majoria d’unitats, que fa que enfront de les dificultats i urgències, la formació és una de les principals damnificades. En aquest cas, el problema real sembla que s'orienta a les consideracions més estratègiques i de cultura de l’organització. No seguirem amb la seqüència perquè, amb l'exemple, que resulta molt evident, només es pretén mostrar una forma molt simple d'indagar les causes dels incidents més enllà del que resulta aparent. En la majoria dels casos, abans de preguntar-nos el cinquè “perquè”, ja haurem donat amb el problema real i podrem començar a pensar com afrontar-lo.

Ja es va comentar abans que la definició que fem dels problemes és en part subjectiva i el risc que això comporta. Per això és important identificar els criteris que utilitzem per definir el problema. Normalment definim una situació com problema quan:

• Ens impedeix arribar als nostres objectius.
• Frustra els nostres desitjos.
• Agredeix els nostres principis o valors.

La mateixa seqüència es pot aplicar a totes les persones implicades en la definició del problema, ja que pot succeir que cadascuna defineixi el problema d’una manera diferent, i això cal explicitar-ho si no volem caure en un diàleg de sords.

En ocasions els problemes són conseqüència de “solucions” anteriors a altres problemes, i a més els nostres intents actuals de solució reforcen el problema. Vegem un exemple.

Davant situacions en les quals les solucions utilitzades no només no arreglen el problema sinó que semblen empitjorar-lo, és prudent analitzar el possible cercle viciós que pot haver-se produït i no insistir en la tàctica de doblar la dosi d'una medicina ineficaç, fins i tot contraproduent:

Una de les formes comunicatives mitjançant les quals es poden presentar els problemes és mitjançant la queixa. Una queixa és una formulació de malestar davant una situació, que atribueix la responsabilitat a terceres persones i demanda la solució a l'interlocutor, moltes vegades el cap immediat.

Una queixa ha de ser escoltada, però és poc operativa per buscar solucions perquè ofereix informació molt esbiaixada i la persona que la formula s’autoexclou tant de la gènesi del problema, com de la responsabilitat de la seva solució. La resposta davant la queixa ha d’orientar-se, per tant, a traduir-la en una definició operativa de problema, i a implicar la persona que la formula en la solució.

Per a això, seguint el model del M.R.I. de Palo Alto, pot ser d'utilitat traduir la queixa en una informació que ens concreti:

Finalment convé tenir present que els problemes són situacions, i és útil diferenciar-les dels conflictes, que són relacions. El abordatge dels conflictes ens du, per tant, al terreny de les relacions interpersonals, davant les quals l'anàlisi és insuficient si no va acompanyat d'habilitats de comunicació, d’escolta, de pacte, etc. En els conflictes interpersonals identificar “la veritat” i qui l'ostenta és un objectiu utòpic que deu ser substituït per l'acord i la cooperació. (Vegeu l’apartat sobre gestió del conflicte).