Control dels serveis externalitzats

Sovint la pròpia organització no té recursos per dur a terme els treballs o bé en té pocs. Pot tractar-se d’una situació extrema, per exemple quan cal posar en marxa un nou servei a la ciutadania i no hi ha personal propi disponible amb la preparació requerida i no és possible que se n’incorpori en un termini raonable. També pot ser que es tracti de béns inventariables (maquinària, equips, instal·lacions…) dels quals no es disposa i que, probablement, tampoc té gaire sentit adquirir si s’utilitzen ocasionalment i no se’n pot extreure el màxim rendiment. És el cas, molt freqüent, dels serveis de manteniment de vies públiques o en equipaments.

Per tant, com a criteri general, és raonable la contractació externa quan es tracta de serveis puntuals que no justifiquen la inversió en recursos que després no tindran una utilització continuada. En canvi, l’externalització pot ser més discutible (des d’aquesta perspectiva) quan es tracta de serveis que han de tenir continuïtat en el temps o quan els recursos necessaris es podrien destinar a diferents finalitats, per augmentar-ne la productivitat.

En ocasions, l’administració pot necessitar serveis per als quals es té un grau significatiu d’incertesa pel que fa a la seva viabilitat o continuïtat. En aquests casos pot ser aconsellable no assumir la totalitat del risc amb una inversió o amb la incorporació de personal que després es pot descobrir inadequada.

És molt habitual que davant d’aquesta situació —per exemple en la posada en marxa de nous serveis, la realització de proves pilot o quan es creu que la demanda ciutadana pot ser molt fluctuant—, s’opti per contractar la prestació a tercers per compartir el risc entre l’administració i el proveïdor.

Certament, quan es contracta el servei, s’assumeix un preu a pagar i es considera la possibilitat que els resultats que s’obtinguin no siguin plenament satisfactoris, però quan els recursos no són estructurals sempre es pot optar per un contracte a curt o a mitjà terminis, avaluar-ne els resultats i replantejar la solució més adequada.

Una altra situació que respon a aquesta motivació és la que es produeix habitualment amb les concessions de serveis. En aquests casos, de forma explícita, l’administració finança totalment o parcialment l’actuació i cedeix al contractista l’explotació del servei, amb el benentès que el proveïdor extern assumeix el risc que els resultats obtinguts no siguin els esperats. Es pot dir així: l’administració assumeix el risc que l’actuació no sigui tan eficaç com s’havia previst i el contractista assumeix que els resultats econòmics poden resultar per sota de les expectatives. Naturalment, també pot succeir que l’operació resulti un èxit i ambdues parts acabin satisfetes.

L’externalització pot ser també una forma d’obtenir un servei millor en termes d’efectivitat i d’impacte. És el cas dels serveis que necessiten flexibilitat i una ràpida adaptació als canvis en l’entorn, per exemple, perquè es preveuen innovacions tecnològiques, variacions en la demanda ciutadana o modificacions de l’entorn normatiu que poden incidir en les obligacions de l’administració o en els requisits exigibles al servei.

També es produeix aquesta situació quan els serveis que l’administració necessita desenvolupar requereixen recursos altament especialitzats als quals és difícil accedir amb els mitjans propis.

Així mateix, l’externalització per la via de la cooperació amb entitats sense ànim de lucre, pot ser una forma d’obtenir un millor servei gràcies a la generació de valor que s’obté de la mobilització de recursos ciutadans (voluntariat, activació de xarxes locals, coneixement de l’entorn immediat, compromís…).

I finalment, és possible obtenir resultats millors amb l’externalització de prestacions que tenen caràcter ocasional, que són molt diverses o que varien molt freqüentment, ja que sovint les administracions (sobretot les de dimensió petita o mitjana) no tenen una capacitat de resposta prou àmplia per a aquestes situacions.

Aquesta situació pot donar-se quan l’organització necessita obtenir un model referencial extern que permeti ser utilitzat posteriorment per la pròpia administració.

És la situació que es dona quan l’administració necessita disposar d’uns recursos que té destinats a funcions que no cal que siguin executades directament, per concentrar-los en altres activitats estratègiques o prioritàries que no és convenient externalitzar.

Es tracta de l’obtenció d’un valor afegit pel fet que el servei és realitzat per una empresa externa i no per la pròpia organització. És el cas de serveis que requereixen d’un plus d’objectivitat o de neutralitat que no es tindria si els realitzés personal de la mateixa administració.

Aquesta situació és típica de serveis de control o auditoria de comptes, de qualitat o mediambientals. També és molt freqüent en la direcció i supervisió de processos de participació ciutadana.

Accedir a recursos que no són disponibles per l’organització (per exemple, tecnologia o personal molt especialitzat) i que pel fet de tenir un ús no extensiu sinó puntual en el temps, o per a serveis molt específics, no seria eficient mantenir-los en la pròpia estructura i sí contractar-los temporalment a un cost assumible.

Alliberar recursos propis per destinar-los a altres activitats en què s’espera que tinguin una major rendibilitat. En aquest sentit, quan es disposa de recursos personals limitats, cal prioritzar les funcions o tasques a les quals s’han de dedicar i és preferible concentrar-los en serveis en què pot ser crític el control i la prestació directes per part de la pròpia administració o en aquelles tasques en les quals els professionals poden generar un valor més elevat.

Reduir costos gràcies al major coneixement del servei per part del tercer contractat. Hi ha empreses especialitzades en la prestació de serveis públics locals que acumulen una alta experiència i que han realitzat esforços considerables d’innovació gràcies a treballar per a moltes administracions. Aquests coneixement i capital acumulats difícilment podran ser adquirits per una administració de dimensió petita o mitjana, per la qual cosa aprofitar el bagatge extern pot resultar molt més eficient.

Transformar costos fixos, vinculats a recursos propis de caràcter estructural, en costos variables que es poden contractar externament només quan es necessiten. Pot ser el cas de serveis de caràcter estacional que requereixen de recursos (humans, per exemple) especialitzats que no poden ser aprofitats per altres comeses quan ja no són necessaris.

Aportar estabilitat i certesa al cost dels serveis, vinculat directament als preus dels contractes. En canvi, aquesta motivació pot tenir un impacte negatiu en moments d’estretors pressupostàries si no es poden ajustar a la baixa les despeses associades als contractes.