La sincronia prové etimològicament del grec i significa «amb, juntament, alhora». En mitologia, fa referència a Chronos o el temps lineal. Són sinònims de coincidència, simultaneïtat, coexistència… La sincronia ens permet observar qualsevol fenomen en un moment concret.
I també existeix l'asincronia, que fa referència a successos que no tenen lloc en total correspondència temporal, és a dir, és la manca de coincidència temporal entre dos fets.
Per oposició, tenim el terme diacronia, que fa referència al desenvolupament o a la successió de fets a través del temps, es tracta d'observar un fenomen en la seva evolució.
Els tres conceptes poden coincidir a una mateixa activitat.
Situa't en una reunió per analitzar un estudi sobre l'ús del català entre els habitants d'un barri de Barcelona, que es va encarregar a una consultora.
Quina relació tenen aquestes paraules amb la gestió de l'agenda?
Doncs, que totes estan relacionades amb el temps i, per tant, amb la gestió de la nostra agenda. Ens conviden a observar la nostra utilització del temps i, paral·lelament, com el malbaratem des de dues perspectives diferents i complementàries:
Entenem que una bona manera d'abordar la gestió de l'agenda de treball és suspendre momentàniament la pressió que exerceix sobre nosaltres i destinar un espai a la reflexió sobre fins on arriben les nostres concepcions de «gestió» i d'«agenda de treball». A partir dels fonaments, construirem la bastida que suportarà l'estructura i sobre la qual farem anar els processos.
Quan programem la jornada laboral, és fonamental tenir en compte les interferències que es poden produir i la nostra resposta davant aquestes discrepàncies. Vegem quines són les interferències més habituals i la resposta possible davant d'aquestes segons el psicòleg Lluís Casado:
| Càrrega de feina |
|---|
| Sobrecàrrega en la unitat que repercuteix en el comandament: • Augmentar els recursos: - Negociar més pressupost, persones, mitjans materials, etc. - Externalitzar funcions. - Externalitzar processos a l'usuari mateix del servei. - Ús intensiu de tecnologia. • Disminuir la càrrega de feina: - Ajustar la qualitat als recursos. - Regular els fluxos de demanda. - Millora de processos i sistemes. Sobrecàrrega en el comandament: • Analitzar el sistema de delegació: - Funcions delegables immediatament. - Anàlisi del resultat de les delegacions fetes. - Reparació de futures delegacions. Si amb totes les accions no n'hi ha prou, cal posar límits a la responsabilitat personal. |
| Sistema de presa de decisions |
| Revisar l'excés de concentració de decisions i de coordinació en el lloc de comandament. |
| Pèrdua d'autoritat |
| Davant l'equip: • Revisar la diferenciació de rol. • Controlar comportaments de col·legues. • Revisar el nostre estil de comandament. Davant el cap: • Explicitar «en fred» el problema des de la perspectiva dels resultats de la gestió, amb una argumentació sòlida (casos reals) i sense queixar-se per arribar a un acord. • En «calent», demanar-li que prioritzi ell, ja que tot no es pot fer (si no respecta la meva autoritat, que mani de veritat). |
| Definició del rol |
| Definir el rol a partir de la situació real del lloc de treball en funció dels factors que configuren el rol: encàrrec institucional, tipus d'unitat, estructura de la unitat, situació de l'equip, usuaris dels serveis de la unitat, etc. Si l'origen de les interferències és el mateix cap, cal demanar-li, com a factor de definició de rol, quina és la seva definició d'un rol de comandament. Davant les urgències, caldrà utilitzar el mètode del personal mèdic: fer-se una única pregunta: «quin pacient pot esperar més?». Si en realitat no és cap urgència perquè poden esperar, estem davant una situació de contagi d'ansietat. Aleshores, la resposta no ha de ser a la urgència, sinó a l'ansietat: què et preocupa? |
En la següent taula es mostren alguns exemples d'interferències en l'agenda segons el nivell de previsió i control de l'agenda, Lluís Casado (2001):
| PREVISIBILITAT ALTA | PREVISIBILITAT BAIXA | |
|---|---|---|
| CONTROLABILITAT ALTA DE L'AGENDA | • Exemple: activitats regulars • Problema: càrrega de feina |
• Exemple: reunions, encàrrecs del cap • Problema: límits d'autoritat |
| CONTROLABILITAT BAIXA DE L'AGENDA | • Exemple: reunions, encàrrecs del cap • Problema: límits d'autoritat |
• Exemple: trucades del cap, reclamacions, urgències • Problema: definició del rol |
Aquest apartat ens convida a reflexionar sobre el significat que té per a cadascú, més enllà del significat que aporta el diccionari, «gestionar» i «agenda de treball»:
¿El sentiment és de gestió activa de la pròpia agenda o de sentir-se gestionat pels esdeveniments? ¿Entenem la nostra agenda de treball com a contribució a un objectiu organitzatiu o com a sacrifici personal? Aquest punt de partida ens planteja escenaris totalment divergents quant a l'acció efectiva.