Tema 3. Relació de les persones amb l’organització pública local

7. L’avaluació

En aquest apartat es presenten els aspectes més importants que tenen a veure amb l’avaluació de les persones en el seu exercici professional.

7.1. La necessitat d'avaluar les persones

Començar amb una perspectiva psicològica pot ajudar a entendre la necessitat d’avaluar les persones.

Avaluar significa mesurar la diferència que hi ha entre una referència i una realitat. En aquest cas, la referència és un comportament teòric i la realitat un comportament real. D’aquesta manera, avaluar implica, per a l’organització, determinar aquesta referència, i per a l’empleat/ada, assolir-la.

Però, què mou les persones a realitzar els esforços necessaris en el seu àmbit de treball? La motivació mou les persones a realitzar els esforços necessaris per executar les seves tasques. Es parteix de la idea que la motivació implica una conducta i un esforç de la persona per treballar més i millor.

Alguns teòrics han aportat algunes claus sobre la motivació:

F. Herzber, amb la seva teoria bifactorial, arriba a la conclusió que hi ha elements que són motivadors i que generen satisfacció, entre els quals hi ha el reconeixement, el progrés i la responsabilitat. En canvi, hi ha altres elements que són higiènics, és a dir, que si no hi són generen insatisfacció i, per tant, disconformitat per part de la persona, però no són motivadors. Entre aquests es troben el salari i la seguretat en el treball.
V. Vroom reconeix que la motivació de les persones es basa en l’expectativa que tenen sobre les conseqüències de la seva conducta, d’allò que passarà i del valor que tinguin per a ella aquestes conseqüències. Per exemple, si una persona creu que quedant-se cada dia a treballar una hora més aconseguirà un ascens i aquest ascens és quelcom desitjat per la persona, realitzarà aquesta conducta. Per això és necessari que tingui molt clares les conseqüències de la conducta.
E. Locke, amb la seva teoria de l’establiment de metes, va plantejar que com més específiques i definides siguin les metes, més motivarien les persones a realitzar conductes per assolir-les.

D’aquests plantejaments es pot deduir que les persones se sentiran més motivades si tenen algun tipus de reconeixement (que no necessàriament ha de ser econòmic), si es plantegen metes específiques i aquestes es donen a conèixer i si com a resultat de la conducta hi ha una premi que sigui valorat per la persona.

Aquestes conclusions haurien de ser suficients perquè una organització tingui un sistema d’avaluació de les persones, però, a més, en el cas de les administracions públiques, existeix un marc jurídic que ho planteja com un dret dels empleats i les empleades, en el capítol II del títol III del Reial decret legislatiu 5/2015, de 30 d’octubre, pel qual s’aprova el text refós de la Llei de l’Estatut bàsic de l’empleat públic. En el seu article 20 diu:

L’avaluació de l’acompliment

Les administracions públiques han d’establir sistemes que permetin l’avaluació de l’acompliment dels seus empleats. L’avaluació de l’acompliment és el procediment mitjançant el qual es mesura i es valora la conducta professional i el rendiment o la consecució de resultats.
Els sistemes d’avaluació de l’acompliment s’han d’adequar, en tot cas, a criteris de transparència, objectivitat, imparcialitat i no-discriminació, i s’han d’aplicar sense detriment dels drets dels empleats públics.
Les administracions públiques han de determinar els efectes de l’avaluació en la carrera professional horitzontal, la formació, la provisió de llocs de treball i la percepció de les retribucions complementàries que preveu l’article 24 d’aquest Estatut.
La continuïtat en un lloc de treball obtingut per concurs queda vinculada a l’avaluació de l’acompliment d’acord amb els sistemes d’avaluació que cada administració pública determini, amb audiència a l’interessat, i per la corresponent resolució motivada.
L’aplicació de la carrera professional horitzontal, les retribucions complementàries derivades de l’apartat c) de l’article 24 d’aquest Estatut i el cessament del lloc de treball obtingut pel procediment de concurs requereixen l’aprovació prèvia, en cada cas, de sistemes objectius que permetin avaluar l’acompliment d’acord amb el que estableixen els apartats 1 i 2 d’aquest article.

7.2. Què és avaluar?

Com s’ha comentat, avaluar no és més que comparar una realitat amb una referència, allò obtingut respecte d’allò esperat. En el cas de les persones, la majoria té al cap una referència del que és tenir un bon acompliment, del que és fer bé les coses, de qui fa més coses o de qui les fa millor o pitjor. Del que es tracta, és de sistematitzar-ho i objectivar-ho basant-se en uns criteris rellevants per als objectius de l’organització.

Es podria resumir dient que l’avaluació és un procediment mitjançant el qual es mesura i valora un determinat objecte d’avaluació, tal com s’esquematitza al gràfic següent:

L’avaluació de les persones pot basar-se en dos tipus d’objectes: la conducta o els resultats, és a dir, es pot avaluar el que fa la persona (resultat) o com ho fa (conducta).

Els empleats tenen conductes que ajuden a aconseguir els objectius organitzatius; així que podem avaluar les conductes o bé allò que aconsegueixen. En un cas parlarem d’avaluació de l’acompliment (conducta) i en l’altre, d’avaluació del rendiment (resultats).

Recorda

Avaluació de l'acompliment: avalua la conducta, com ho fa la persona.

Avaluació del rendiment: avalua els resultats, allò que la persona fa i aconsegueix.

7.3. Què i com avaluar?

Com s’ha vist en el punt anterior, la norma parla d’avaluació de l’acompliment i del rendiment, però no són exactament el mateix conceptualment. Amb el terme acompliment es fa referència a allò que la persona ha de fer, a allò que l'organització demanda d'ella en funció del lloc de treball al qual està adscrita. El concepte d'acompliment sol identificar-se a vegades amb un altre concepte similar, però no d'igual significat, com és el rendiment.

El rendiment també està vinculat, òbviament, a les funcions assignades, però s'orienta més aviat al resultat de l’activitat.

Per dir-ho d’alguna manera, l'acompliment té un caràcter més processual, mentre que el rendiment és més quantitatiu. No obstant això, és possible que a vegades es parli d'un o altre indistintament per referir-se a allò que la persona fa a l'organització.

Sabies que…

Segons Murphy (1990), la majoria de llocs de treball impliquen conductes de 4 tipus:

Conductes orientades a la tasca
Conductes orientades interpersonalment
Conductes relacionades amb la pèrdua de temps
Conductes destructives

Actualment hi ha un gran acord a definir l'acompliment diferenciat en tres grans dimensions:

Acompliment de tasca: realitzar tasques assignades, allò que figura a la descripció del lloc de treball, allò que té a veure amb el producte (requereix coneixements i habilitats).
Acompliment contextual: conductes no requerides per la descripció del lloc de treball, sinó pel context organitzatiu, social i psicològic de l’execució de les tasques (requereixen competències).
Conductes contra productives: conductes intencionals contràries als interessos de l’organització.

Avantatges

Avaluació còmoda per a les persones avaluadores, ja que responen a criteris clarament objectivables.
Molt útil per fomentar una alta productivitat.
Permet cohesionar l’equip en el cas de resultats grupals.

Inconvenients

Més difícil d’aplicar als serveis públics.
Un resultat rarament és responsabilitat únicament d’una persona.
Només dona compte dels resultats, no del procés i, per tant, és difícil modificar comportaments.
A l’administració pública on primordialment s’ofereixen serveis, identificar objectius quantitatius és complex (no impossible).

Avantatges

Avaluació més relacionada amb el desenvolupament de la persona en el lloc de treball. Determina els comportaments que cal reforçar i els comportaments que cal minimitzar.
Facilita la identificació de les àrees de millora de la persona.
Reconeix la importància de la persona en l’execució del lloc de treball.

Inconvenients

S’han d’establir molt clarament els criteris perquè sigui fiable i no sigui més perjudicial que beneficiós.
Pot generar una sensació d’atac personal o de frustració en qui és avaluat/ada, ja que són aspectes de vegades difícils de modificar.
És un tipus d’avaluació menys objectivable.

Vistos aquests dos tipus d’avaluació segons l’objecte, l’ideal és comptar amb un sistema combinat, de manera que es puguin establir uns objectius o resultats a assolir per part de la persona (cal recordar el que deien les teories sobre la motivació i les metes clares i assequibles), però també una referencia conductual per al seu exercici professional.

En els ens locals, només una minoria tenen sistemes d’avaluació de l’acompliment rigorosos i realment enfocats a la millora organitzativa. No obstant això, cada cop més, s’està començant a generalitzar la introducció d’alguns elements relacionats amb l’avaluació de les persones, especialment la que té a veure amb les competències individuals, ja que és la base d’aplicació a la majoria de les funcions de recursos humans.

La competencia implica una nueva figura de trabajador. Con el taylorismo predominaba el homo economicus, es decir, el obrero guiado por su interés de maximizar su remuneración. Con la teoría de las relaciones humanas surgió una especie de homo sociabilis, empujado por una lógica de los sentimientos. Hoy aparece el homo competens, cuyo comportamiento estaría motivado por el enriquecimiento de su cartera de competencias.

Alaluf, Stroobants, (1994) (citado por Mertens, 1996, p.62).

Les competències serien l’element sobre el qual hauria de girar l’acompliment professional dels empleats i les empleades de les organitzacions locals.

Definició

Una competència és una mobilització de coneixements, habilitats, actituds i motivacions; un constructe abstracte amb un component conductual que tindrà un reflex en l’acompliment professional; quelcom que ha de ser observable i, per tant, avaluable, ja que es posa de manifest quan s’executa una tasca o una activitat i pot ser generalitzable a altres activitats; està relacionada amb l’excel·lència professional i es pot desenvolupar.

Un sistema d’avaluació per competències:

Permet a l’organització aclarir allò que s’espera de cada persona i com ha de fer-ho.
Facilita l’assoliment de l’excel·lència organitzacional a través del desenvolupament de les persones que l’integren, i promou el creixement professional i personal a través de la millora competencial.
Possibilita la definició d’un marc consensuat, comú i integral per a la gestió de les persones.
Permet alinear les persones i l’organització a través d’un element comú, basat en l’aprenentatge i la millora.

La base d’un sistema d’avaluació per competències és el perfil competencial. Aquest perfil és un recull de les competències relacionades amb l’acompliment excel·lent del lloc de treball i constitueix la referència ideal a la qual hem fet referència des del principi d’aquest apartat, allò que l’organització espera de l’empleat/ada.

Aquest perfil serà la base per a l’aplicació en els sistemes de recursos humans.

7.4. Aplicació de l’avaluació

Si una organització compta amb un sistema d’avaluació de les persones, especialment si és un sistema basat en competències, podrà aplicar el resultat de l’avaluació als diferents sistemes de recursos humans en el sentit que tot seguit s’apunta.

Sota la premissa que l’acompliment en el passat ajuda a predir l’acompliment en el futur, en els processos de selecció s’empra l’entrevista per competències per valorar la idoneïtat de la persona candidata al lloc vacant. Mitjançant aquesta eina, s’intenta identificar les competències que té una persona a través de la seva narració sobre l’exercici d’aquestes en situacions anteriors. El procediment es basa a formular una sèrie de preguntes per a cadascuna de les competències clau del perfil. Mitjançant les preguntes es pretén conèixer una situació real que la persona candidata hagi viscut recentment, una tasca que la persona hagi hagut de realitzar en aquesta situació, l’acció concreta que va fer i el resultat d’aquesta actuació. Aquesta entrevista també és anomenada entrevista d’incidents crítics.

Aquesta tècnica té un cost molt elevat per la dedicació que suposa i perquè cal una certa expertesa per tal de dur-la a terme, per la qual cosa se sol limitar el seu ús només a determinades posicions estratègiques de l’organització en què l’impacte d’una selecció errònia pot ser molt negatiu. No obstant això, hi ha altres tècniques menys costoses que permeten obtenir una aproximació a les competències de la persona candidata sense dur a terme un procés d’entrevista.

De cara a la provisió de llocs, si l’organització compta amb un sistema d’avaluació, el resultat de l’avaluació és un criteri que sol tenir-se en compte a l’hora de valorar els mèrits, i fins i tot, en determinats processos de promoció, pot ser requisit un determinat nivell del perfil competencial.

L’article 22.3 del Reial decret legislatiu 5/2015, de 30 d’octubre, pel qual s’aprova el text refós de la Llei de l’Estatut bàsic de l’empleat públic, conté que:

Les retribucions complementàries són les que retribueixen les característiques dels llocs de treball, la carrera professional o l’acompliment, el rendiment i els resultats assolits pel funcionari.

Per altra banda, el Real Decreto 861/1986, de 25 de abril, por el que se establece el régimen de las retribuciones de los funcionarios de Administración local, estableix en el seu article 5 que:

1. “El complemento de productividad está destinado a retribuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés e iniciativa con que el funcionario desempeña su trabajo.

2. La apreciación de la productividad deberá realizarse en función de circunstancias objetivas relacionadas directamente con el desempeño del puesto de trabajo y los objetivos asignados al mismo.”

D’aquí que es pot vincular el resultat de l’avaluació de l’acompliment o del rendiment a la quantia que racionalment i objectiva s’estableixi en el si de la corporació.

En determinades posicions estratègiques, com pot ser el cas de la Direcció Pública Professional, es pot establir una part de la retribució variable en funció de l’assoliment d’objectius.

En qualsevol cas, vincular qualsevol procés d’avaluació de les persones a aspectes retributius requereix comptar amb un sistema rigorós, vàlid, fiable i, sobretot, consensuat.

Malgrat que el sistema d’avaluació que es fa de manera periòdica està vinculat al lloc de treball que la persona ocupa, se li pot donar un ús que vagi més enllà d’aquesta aportació: identificar persones que, potencialment, poden ajustar-se, per característiques personals, a altres llocs de treball de l’organització. Per exemple, és possible que una persona ocupi el lloc de tècnic/a d’organització i sigui avaluada tenint en compte les competències d’aquest lloc, que, òbviament, no inclou competències directives. Però pot donar-se el cas que aquesta persona tingui competències directives que no necessita per al lloc actual que ocupa però que la fan vàlida per ocupar un potencial lloc de caràcter directiu vacant en el futur. Si l’organització disposa d’un sistema d’avaluació podrà gestionar el relleu generacional amb més facilitat i, tenint en compte l’edat mitjana i el desequilibri generacional que hi ha a les administracions locals, serà un element molt important.

Una de les aplicacions més generalitzades de l’avaluació per competències és, sens dubte, la formació. La formació és una de les aplicacions de les competències que té més recorregut en els últims anys, ja que tot allò referent a l’aprenentatge (en tots els seus nivells) ha estat un dels sectors promotors del seu ús. No en va, els programes reglats de formació a tots els nivells estan dissenyats per competències.

El desenvolupament, en el seu sentit més ampli, implica el creixement de la persona dins l’organització. Per tal que la persona creixi i es pugui desenvolupar, l’organització haurà de permetre i fomentar que el creixement de les persones i l’organització estiguin alineats. L’organització haurà de possibilitar que els seus empleats vagin progressivament millorant les seves capacitats a través d’accions formatives diverses i, alhora, reconèixer aquesta progressió mitjançant el sistema corresponent. Aquest punt es desenvoluparà en el següent apartat.