Mapa conceptual
El fet que els projectes siguin processos de treball singulars i que s’hagin de realitzar dins d’un marge de temps acotat comporta que no es puguin gestionar aplicant només les metodologies i tècniques habituals en la gestió dels processos en general, sinó d’una forma particular, amb importants diferències respecte als processos de treballs habituals en l’Administració pública.
Sabies que…
En anglès s’utilitza el terme project management per referir-se al conjunt de tècniques i processos que cal aplicar per aconseguir que els projectes acabin amb èxit, és a dir, amb l’assoliment del resultat desitjat en les condicions esperades. En el nostre idioma, en canvi, sovint s’empren indistintament o amb alguns matisos els termes gestió de projectes i direcció de projectes.
En aquest curs s’utilitzarà gestió de projectes per designar el conjunt dels processos de treball que s’han de desenvolupar per a la correcta execució dels projectes. I reservarem el terme direcció de projectes a aquells processos que de forma específica han de ser executats o supervisats directament per la persona responsable.
En l’Administració és habitual definir clarament i exhaustiva els processos de qualsevol gestió que fem per tal d’aplicar-los reiteradament amb seguretat, sense errors i seguint estrictament la normativa corresponent. En el cas dels projectes, en canvi, haurem d’enfrontar cada cas, cada objectiu i les seves circumstàncies de forma personalitzada. Podrem utilitzar guies, pautes i referències per aplicar-les en cada ocasió, però el projecte, en ser únic, s’haurà de dissenyar cada vegada específicament.
De forma molt esquemàtica i simplificada, podem dir que la gestió de projectes consisteix a desenvolupar els processos de treball propis del projecte mantenint l’equilibri correcte i desitjat entre tres factors o condicionants:
-
El temps: hem vist que tot projecte s’ha de realitzar dins d’uns terminis acotats.
-
Els recursos: per executar un projecte disposarem d’uns recursos concrets (econòmics, materials, humans), assignats a aquesta finalitat i no il·limitats.
-
L'abast: és a dir, la dimensió del treball i les característiques d’allò que es vol aconseguir, tant en termes quantitatius com qualitatius.
Triangle de condicionants dels projectes
La modificació de qualsevol dels vèrtexs d’aquest triangle de condicionants suposarà una modificació en el projecte que volem executar.
-
Si és necessari reduir el termini d'execució d'un projecte però no es vol alterar el seu abast, probablement serà necessari aplicar-hi més recursos i, per tant, s’incrementaran els costos. És el cas que es produeix quan s’incorpora més personal a l’equip de treball per escurçar terminis.
-
Si durant l’execució del projecte es replanteja el seu abast, és probable que es modifiquin també els costos i que calgui canviar també els terminis (almenys s’haurà de redissenyar la planificació i la programació).
-
I finalment, si en qualsevol moment ens diuen que comptem amb menys recursos dels que havíem planificat inicialment, amb tota seguretat haurem de reduir l’abast o ampliar els terminis del projecte (si això és factible).
Una bona gestió del projecte és aquella que assoleix l’abast desitjat dins dels terminis previstos i utilitzant només els recursos necessaris.
Tot i que hem insistit en la singularitat de cada projecte, els experts han definit unes etapes o fases que, convenientment adaptades, es poden observar i aplicar a la majoria dels projectes. Aquestes fases estàndard constitueixen el que s’anomena cicle de vida del projecte i són les següents:
-
Iniciació. És el moment en què es defineixen el problema o oportunitat per resoldre i el resultat general que es vol assolir (la qual cosa constitueix la missió del projecte). També es tenen en compte els condicionants generals del projecte i es defineix l'estratègia general amb què es durà a terme.
-
Planificació. Serveix per dibuixar el full de ruta del projecte, tan detallat com sigui possible, amb la informació disponible, i inclou una activitat específica que és la programació del projecte, és a dir, la definició d’un cronograma de les tasques a executar, amb els recursos necessaris per a cadascuna d’elles.
-
Implementació. La implementació és la fase durant la qual passem a l’acció: els plans i les previsions s’executen per poder aconseguir el resultat esperat. Aquesta fase té dues vessants que cal desenvolupar simultàniament:
-
Execució: correspon a la realització material de les activitats planificades.
-
Control: grup de processos específics que serveixen per obtenir informació del desenvolupament del projecte (monitorització), contrastar-la amb la planificació i determinar si són necessaris ajustaments o reorientacions per evitar o corregir desviacions.
-
-
Tancament: és la darrera fase, en la qual es fan el lliurament del resultat als destinataris, el tancament administratiu i l’avaluació del projecte.
Fases d'un projecte
La iniciació correspondria al plantejament inicial del projecte, on es defineixen:
-
Els objectius i les prioritats polítiques generals que afecten el pressupost (normalment vinculats a un programa de govern o a un pla d’actuació).
-
L’estratègia general (contenció de la despesa, increment dels ingressos…).
-
La metodologia (pressupost per programes amb base zero, participació ciutadana…).
En la fase de planificació, els òrgans responsables de l’elaboració del pressupost determinaran:
-
els objectius concrets,
-
les actuacions que cal dur a terme, i
-
el cronograma i els recursos necessaris, amb els moments en què caldrà obtenir els documents que han de formar l’expedient, etc.
L’execució consistirà en:
-
D’una banda, l’elaboració pròpiament dita del pressupost: estat de despeses, estat d’ingressos, bases d’execució i els corresponents annexos (inversions, personal, memòria d’alcaldia, etc.), d’acord amb les orientacions definides inicialment.
-
I d’altra banda, els tràmits d’aprovació inicial pel Ple de la corporació i de publicitat.
Pel que fa al control, es poden considerar dues vessants:
-
El control de l’execució del projecte d’acord amb la planificació (és a dir, complint els criteris establerts a la planificació).
-
El control del compliment de la normativa pressupostària vigent, que correspon a la intervenció de la corporació i es plasma en els informes adients.
Per acabar, la fase de tancament es pot assimilar a:
-
l’aprovació definitiva (amb la resolució prèvia de les possibles reclamacions),
-
la inserció a les publicacions oficials i
-
la tramesa de les còpies corresponents a l’Administració de l’Estat i autonòmica.
Per altra banda, la programació concreta del projecte es pot estructurar també en fases específiques que agrupen activitats o tasques que produeixen un resultat intermedi o lliurable. Habitualment, al final d’aquestes fases específiques, en obtenir-se el lliurable, es realitzen les tasques de control i revisió, segons l’esquema següent:
Esquema de fases específiques d'un projecte
El resultat de la revisió del producte lliurable i dels processos executats pot determinar:
-
Passar a la fase específica següent d’acord amb la planificació.
-
Passar a la fase específica següent ajustant algun aspecte de la planificació en funció de les incidències detectades.
-
Continuar en la mateixa fase o repetir-la totalment o parcial.
-
Finalitzar el projecte, en cas extrem, si la magnitud de les incidències o altres circumstàncies ho aconsellen.
Seguint amb l’exemple de l’elaboració del pressupost, suposem que, amb l’equip de govern de la corporació en minoria, al final de la fase específica d’elaboració dels estats de despeses i ingressos es constata que no hi haurà una majoria suficient al Ple per aprovar el pressupost. Com a conseqüència d’això, la presidència de la corporació decideix finalitzar el projecte i, per tant, prorrogar el pressupost de l’exercici en curs.
Cal tenir en compte que el cicle de vida estàndard d’un projecte es vincula a un seguit de característiques que s’han de considerar per planificar-lo i controlar-lo amb efectivitat:
-
Els costos del projecte són inicialment baixos, s’incrementen a mesura que es desenvolupa el treball fins a assolir un màxim durant la fase d’implementació i a partir d’aquí disminueixen ràpidament en la fase de tancament.
-
Els riscos del projecte són més alts en la fase d’iniciació. A mesura que es desenvolupa el projecte es van reduint les incerteses i es van ajustant els plans de treball quan són necessaris, de forma que els riscos disminueixen progressivament (sense desaparèixer del tot) fins a la fase de tancament.
-
L’impacte en els costos de fer canvis en el projecte és baix en la fase d’iniciació: com encara no s’han començat a executar les feines, és relativament fàcil fer canvis i ajustaments a la planificació. Però una vegada s’ha començat a implementar el projecte, els costos de fer canvis s’incrementen progressivament fins a arribar a un màxim en la fase de tancament.
Sabies que…
Tal com mostra el diagrama següent, és important tenir en compte aquests factors, perquè en tot projecte hi ha un punt, si es combina l’evolució del risc i el cost de fer canvis, en què qualsevol modificació de les actuacions previstes genera un cost superior al risc que pretendria eliminar o reduir: a partir d’aquest punt, que normalment es troba al llarg de la fase d’implementació, es diu que les modificacions en el projecte són intervencions destructives.
Risc i cost dels canvis en el cicle de vida del projecte
El director o la directora d’un projecte és la persona determinada per l’òrgan corresponent de l’Administració per liderar l’equip responsable d’assolir els objectius del projecte i satisfer les expectatives de les parts interessades.
Per aconseguir l’objectiu, la direcció del projecte assumeix bàsicament dos rols essencials:
-
Prendre decisions per tal d’equilibrar les restriccions que afecten el projecte (temps, recursos i abast) de manera que els objectius no es vegin alterats.
-
Comunicar-se amb l’òrgan impulsor del projecte, amb els membres de l’equip de treball i amb altres parts interessades per conèixer i considerar en tot moment les seves necessitats i expectatives, obtenir la seva implicació positiva i, novament, aconseguir que els objectius es puguin assolir.
Vegem també com les responsabilitats de la direcció de projectes es desenvolupen en dues vessants:
-
Interna: vetllar per la integració del projecte i dirigir l’equip de treball.
-
Externa: defensar flexiblement els objectius del projecte davant les diferents parts interessades.
La persona que ocupa la direcció és la responsable del projecte i, per tant, qui ha de donar compte a l’alta direcció de l’organització dels resultats que s’assoleixin. No tothom està en condicions d’assumir aquesta responsabilitat; cal tenir en compte també que no tothom que ocupa un lloc de comandament d’estructura està capacitat d’entrada per dirigir un projecte.
La direcció d’un projecte comporta treballar sota pressió i, en el cas de l’Administració local, normalment sense tota l’autoritat necessària per prendre les decisions adequades en tot moment. És un lloc de treball sotmès a tensió, amb molta visibilitat i, per tant, subjecte a la crítica amb facilitat, aspectes tots aquests que l’òrgan impulsor ha de tenir en compte quan assigni aquesta responsabilitat.
Segons el Project Management Institute, les competències professionals necessàries per a un bon exercici del rol de direcció de projectes s’agrupen en tres conjunts clau:
-
Direcció tècnica de projectes: les vinculades específicament a les activitats pròpies dels processos de direcció de projectes.
-
Lideratge: les necessàries per guiar, motivar i dirigir un equip de treball.
-
Gestió estratègica i de negoci: les derivades de la comprensió de l’entorn de treball de l’Administració, de la mateixa organització i dels seus objectius.
La taula següent recull quines són les competències principals concretes en cadascun d’aquests conjunts:
| Conjunt de competències | Competències |
|---|---|
| Direcció tècnica de projectes | - Orientació a resultats - Planificació i organització - Elaboració i gestió de pressupostos - Elaboració d’informes i altres documents - Adaptació de metodologies i eines de gestió de projectes a cada projecte concret - Gestió del temps de treball - Anàlisi i resolució de problemes |
| Gestió estratègica i de negoci | - Visió de conjunt i comprensió dels objectius estratègics de l’organització - Desplegament i aplicació de l’estratègia en projectes específics - Coneixements generals de funcionament de l’Administració - Treball amb òrgans de govern i directius - Valoració de riscos i d’incidències - Anàlisi de cost i benefici - Orientació a les parts interessades |
| Lideratge | - Generació de visió estratègica - Capacitat de síntesi - Treball en equip - Gestió d’equips humans - Delegació - Gestió de conflictes - Control emocional - Comunicació - Integritat - Respecte, ètica i honestedat Pensament crític - Negociació - Persuasió i influència - Aprenentatge, flexibilitat i adaptabilitat - Iniciativa, proactivitat i capacitat de resposta |
Competències de la direcció de projectes
La persona que exerceix la direcció d’un projecte:
-
Ha de tenir un rol actiu per poder assumir realment la responsabilitat assignada.
-
Ha de comprendre la missió i la visió que l’organització d’origen ha determinat per al projecte.
-
Ha de prendre la iniciativa de les actuacions necessàries per assolir-les.
A l’Administració, la direcció d’un projecte no sempre tindrà tota l’autoritat necessària per actuar d’acord amb els seus criteris, però ha de tenir l’autoritat suficient per poder exercir les seves responsabilitats. En cas contrari, no ens trobaríem davant d’una direcció de projecte, sinó d’un simple rol de gestió.
En el cas de l’Administració, un exercici efectiu de l’autoritat de la direcció del projecte passa sovint per:
-
Formalitzar adequadament el nomenament i les responsabilitats assignades per part de l’òrgan de decisió que correspongui. Es tractaria de la investidura.
-
Considerar que l’autoritat s’obté exercint-la, és a dir, prenent decisions i oferint solucions dels problemes als directius de l’organització i als òrgans de decisió. Es tractaria de l’exercici de l’autoritat.
La direcció del projecte és una figura que ha de facilitar que les persones que formen l’equip de treball facin bé la seva feina i generin el valor i els resultats necessaris per satisfer les diferents parts interessades: ha de treballar per a l’equip i no l’equip per a ella.
L’activitat de la direcció de projectes té un component molt important de gestió d’informació. Aquesta informació s’obtindrà en alguns casos de documentació escrita o visual, però sovint dependrà de la comunicació amb altres persones.
Gran part de la dedicació de la direcció del projecte s’invertirà en processos de comunicació, per la qual cosa és convenient que disposi de les habilitats de comunicació necessàries.
La comunicació és l’instrument que manté les relacions entre els membres de l’equip de treball i entre aquest equip i el seu entorn, dins i fora de l’organització. La direcció del projecte exerceix també un rol representatiu, i serà la interlocutora normal de l’equip amb les parts interessades, i especialment amb qui encarrega el projecte.
La comunicació serà també l’eina bàsica que emprarà la direcció de projectes per exercir les seves funcions d’orientar, donar instruccions i motivar el seu equip.
En aquest sentit, ha de tenir en compte dues consideracions:
-
És aconsellable establir un sistema de reunions de coordinació de l’equip de treball, amb una periodicitat coherent amb les característiques i els terminis del projecte. Si l’equip és molt gran, es poden fer reunions de coordinació amb els responsables tècnics de cada tasca.
-
Les reunions d’equip no poden fer oblidar que sovint cal també tenir reunions individuals amb membres de l’equip. En aquest cas, no és imprescindible programar reunions amb periodicitat, ja que les trobades dependran de les necessitats dels col·laboradors i de la direcció, però sí que cal explicitar a tot l’equip la disponibilitat de la direcció per mantenir intercanvis personals.
La direcció de projectes ha de deixar clar a tot el seu equip que està disposada a mantenir una comunicació sincera i constant amb les persones amb les quals col·labora. L’exercici d’aquesta comunicació contribuirà significativament que l’equip faci aportacions positives al projecte.
En el cas de l’Administració pública, el més habitual serà que qui formula l’encàrrec sigui un òrgan de govern (unipersonal o pluripersonal) o un òrgan directiu delegat per aquell. Els projectes s’executen normalment per a la mateixa organització (organització d’origen); els òrgans de govern assumeixen el paper de representació de la ciutadania, que serà per a qui es faran els projectes en la majoria de casos, és a dir, el client.
En gestió de projectes, gestió de processos i gestió de qualitat, el terme client es refereix a la persona o l’organització que rep el resultat del procés de treball, independentment que hi hagi o no una contraprestació econòmica.
Així, doncs, la relació entre la direcció del projecte i l’òrgan que formula l’encàrrec té importants diferències respecte a la relació típica d’una direcció de projectes i el seu client. Per exemple, a diferència de la relació entre direcció de projecte i client, a l’Administració existeix un vincle de subordinació jeràrquica entre direcció de projecte i òrgan de govern.
Aquesta situació comporta que en molts casos la direcció de projecte hagi d’assumir un rol d’assessorament i suport per a la presa de decisions per part de l’òrgan responsable. Per exercir-lo correctament, és convenient mantenir periòdicament informat aquell òrgan sobre l’evolució del projecte, i indicar quines són les fites assolides però també els problemes sorgits.
La comunicació entre la direcció del projecte i l’òrgan de l’organització d’origen que ha fet l’encàrrec ha de ser fluida, regular i basada en la confiança.
Els problemes, els conflictes i les dificultats són normals en qualsevol projecte. Per tant, les habilitats negociadores són una part important de les competències necessàries per exercir una bona direcció de projectes.
La negociació consisteix a buscar solucions als conflictes que puguin sorgir durant el desenvolupament del projecte, acceptables per les parts interessades.
Al llarg d’un projecte, la direcció probablement haurà de negociar diferents qüestions amb:
-
L’òrgan de govern o la direcció executiva de l’organització d’origen que formula l’encàrrec, per tal d’aclarir els seus termes principals: abast, terminis, recursos disponibles, composició de l’equip, etc. La direcció del projecte haurà d’intentar obtenir les condicions més favorables per poder respondre als objectius que se li assignin.
-
Els proveïdors i col·laboradors externs: ja que, tot i l’existència d’un contracte formal, hi haurà aspectes que caldrà concretar amb flexibilitat i en què la direcció del projecte haurà de vetllar pels interessos del projecte i del conjunt de l’organització.
-
Altres parts interessades: com, per exemple, altres administracions que financen el projecte amb subvencions, entitats o associacions amb les quals s’hagin establert convenis de col·laboració, associacions ciutadanes, representants del personal, etc.
L’enginyer americà d’origen romanès Joseph M. Juran, expert en gestió de la qualitat, deia que “un projecte és un problema programat per a la seva solució”. Des d’aquest punt de vista pragmàtic, un projecte pot ser entès com un procés complex de resolució d’un problema o bé d’aprofitament d’una oportunitat, que és si fa no fa el mateix però des d’un punt de vista positiu.
La direcció de projectes ha de tenir les habilitats necessàries per resoldre els problemes que s’aniran plantejant al llarg del projecte.
La metodologia bàsica per a la resolució de problemes segueix les passes següents:
-
Definir correctament el problema. La definició incorrecta del problema (o de l’oportunitat) pot portar a tenir la solució adequada per a un problema inexistent. És freqüent que les parts interessades tinguin diferents punts de vista sobre una mateixa situació: per a algunes pot tractar-se d’un problema; per a d’altres, d’una oportunitat, i per a d’altres, d’una situació normal sense pros ni contres.
-
Obtenir tota la informació. Abans d’estudiar possibles solucions, cal assegurar-se que disposem de tota la informació significativa sobre allò que volem tractar.
Per saber-ne més
Una de les eines més utilitzades per a l’anàlisi de les causes d’un problema és el diagrama d’Ishikawa o de causa i efecte. A l’annex 1 podeu llegir una proposta de mètode per a la seva aplicació.
Annex 1. Anàlisi de problemes. Identificació amb el diagrama d’Ishikawa
L'anàlisi sistemàtica de problemes i la definició de plans d'actuació per resoldre'ls és una de les tècniques o instruments a l'abast per tal d’ajudar a la resolució dels problemes que es poden presentar durant el desenvolupament d’un projecte.Tot seguit es fa una síntesi d'una metodologia per a la resolució de problemes:
-
Definir correctament el problema. Sobre un mateix problema poden existir diferents punts de vista; fins i tot hi pot haver opinions que defensin que no hi ha problema.
-
Descriure el problema. Una forma de descriure’l és aplicar-hi quatre vessants:
-
Identitat: què?, qui?
-
Ubicació: on?
-
Temps: quan? (quan succeeix?, quan s'observa?)
-
Intensitat: quant?
-
-
Obtenir informació detallada sobre cadascuna de les quatre magnituds assenyalades.
-
Per realitzar una anàlisi acurada, es poden descompondre els problemes en parts més petites i abastables.
-
Si el problema en conjunt és massa complex, caldrà fer aquesta descomposició i optar per prioritzar-ne una de les parts per treballar-la amb detall.
-
-
Identificar causes possibles. Una de les eines més apropiades per identificar causes és el diagrama d'Ishikawa o diagrama de causa i efecte (també conegut com a diagrama d'espina de peix).
-
Es treballa sobre una sèrie de categories apropiades a la naturalesa del problema. Originalment, en entorns industrials, es tractava de persones, mètodes, màquines, materials, mesures o controls i entorn; nosaltres proposem aquestes sis categories:
-
Persones
-
Processos
-
Materials (recursos materials, tecnològics, instal·lacions…)
-
Informació
-
Entorn
-
Gestió
-
-
Es fa una pluja d'idees amb l’equip del projecte per detectar possibles causes que originen el problema en cadascuna de les categories. Cada causa és una espina que apunta a l'eix de cada categoria.
-
Es poden trobar també causes secundàries, causes que donen lloc a altres causes.
Model de diagrama d’Ishikawa
-
-
Determinar les causes més probables. Si s’han detectat moltes causes possibles per a un determinat problema, caldrà seleccionar per treballar aquelles que semblin més probables o que incideixin més intensament en el problema.
-
Elaborar el pla d'acció. Finalment, s'ha d’elaborar un pla amb les accions que donen resposta a les causes de cada problema i les contraresten.
-
Tipus d'accions. Les accions possibles es poden classificar en dos grups:
-
Accions preventives. Són les accions més interessants, ja que eviten que aparegui la causa que genera el problema.
-
Accions correctores. Redueixen, limiten o eliminen l'impacte d'un problema quan ja ha aparegut. S'han d'aplicar en els casos en què no és possible comptar amb accions preventives o quan aquestes no funcionen com s'esperava.
-
-
Priorització. Si les causes del problema són molt diverses i cal prioritzar, es recomana aplicar la matriu de priorització següent, que relaciona l’impacte previst de les possibles solucions i la dificultat de portar-les a la pràctica:
Matriu per prioritzar solucions a problemes
Es dona prioritat a les solucions d’alt impacte i baixa dificultat i es deixen per a darrera instància (o s’ignoren) les solucions de baix impacte i alta dificultat.
-
El pla ha de preveure els objectius que es volen assolir i els riscos possibles, i per a cada acció que s'hagi de dur a terme s’ha de determinar la persona responsable, els recursos necessaris i el calendari d’execució.
-
-
-
Analitzar la situació. Una vegada comptem amb tota la informació, es pot estudiar en detall quina és la situació, quins són els aspectes positius i els negatius i quines són les causes del problema.
-
Obtenir possibles solucions. La millor manera d’arribar a la solució més adequada per a un problema és obtenir una diversitat de solucions possibles. Per fer-ho, és aconsellable implicar les persones que tenen prou coneixements i experiències sobre la matèria perquè ens assessorin.
-
Seleccionar les solucions més adequades. Quan es disposa d’una relació de solucions factibles s’ha d’escollir la que creguem òptima i mantenir la resta com a alternatives si és necessari. Normalment la solució òptima serà la que ofereixi la millor relació entre el cost d’aplicació i el resultat que se n’espera obtenir.
-
Aplicar les solucions escollides. Lògicament el procés té sentit quan la solució o les solucions escollides s’apliquen per a la resolució del problema.
-
Avaluar el resultat. Abans de donar per tancat el procés, cal obtenir informació de l’impacte obtingut i avaluar si el resultat és el desitjat, és a dir, si s’ha resolt el problema o s’ha aprofitat l’oportunitat.
Sovint aquest procés de set fases s’ha de realitzar amb un temps molt limitat i amb una pressió important, per la qual cosa haurà de ser executat per la direcció del projecte en solitari, amb rapidesa i agilitat. El risc d’error que això comporta s’ha de compensar amb l’experiència i els coneixements de la persona que assumeix la direcció del projecte.
S’han desenvolupat un gran nombre d’aplicacions informàtiques dedicades explícitament a la realització d’alguns dels processos de treball de la gestió dels projectes (com, per exemple, la gestió de l’abast, del cronograma, de les comunicacions i de l’equip del projecte) i que, per tant, poden ser molt útils a l’hora de dur a terme les tasques pròpies de la direcció del projecte.
Deixant de banda el programari més orientat a la programació (com, per exemple, el clàssic Microsoft Project), val la pena esmentar algunes d’aquestes aplicacions, la major part de les quals ofereixen versions de prova amb algunes de les seves funcionalitats limitades o restringides en el temps.
Wrike és una aplicació que funciona com a programari de servei (SaaS: Software as a Service), és a dir, amb un model de distribució en què el suport lògic —el programa pròpiament dit— i les dades es troben en servidors als quals s’accedeix a través d’Internet des d’un client (que pot ser qualsevol dispositiu amb accés a la xarxa: ordinador personal, tauleta tàctil, telèfon intel·ligent…).
Wrike permet gestionar aspectes importants del projecte en un entorn col·laboratiu i posant l’atenció en les tasques crítiques. L’aplicació permet gestionar diversos projectes en un tauler de control.
Les tasques del projecte es mostren en un tauler inspirat en la metodologia de fitxes Kanban, agrupades segons el seu estat d’execució (en curs, completades i pendents). Aquestes tasques es poden assignar a membres de l’equip de treball i es pot indicar la seva durada i les dependències entre elles.
Sabies que…
Kanban és un sistema d’informació aplicat tradicionalment a la fabricació de productes i a la seva distribució a diferents processos productius. Es basa en la utilització de targetes que s’adhereixen als contenidors dels materials i es retiren i traslladen quan canvia el seu estat (per exemple, quan un material o producte es consumeix, es trasllada la targeta que l’identificava al punt de fabricació perquè en faci un de nou).
Les tasques també es poden veure en taules que indiquen els seus límits temporals, durada i estat. Així mateix, es pot generar un diagrama de Gantt senzill però efectiu.
Wrike és una bona solució per a la col·laboració de les persones de l’equip de treball, ja que permet compartir fàcilment informació sobre l’evolució del projecte (a través de correu electrònic o per xat), i també documentació vinculada a les tasques, que es manté així centralitzada i actualitzada.
L’aplicació pot gestionar de forma simple fluxos de treball a partir de les tasques assignades a cada membre de l’equip i és capaç de generar alguns informes i avisos automatitzats a l’equip en resposta a l’actualització de la informació.
És una eina senzilla però adequada i eficient per a la integració general del projecte i la col·laboració de l’equip de treball.
Trello és una aplicació molt semblant a Wrike, configurada també com a programari de servei a través d’Internet i inspirada així mateix en el mètode de targetes Kanban.
Els projectes es mostren en taulers, que agrupen les targetes (tasques) en llistes organitzades segons les fases del projecte per facilitar-ne el seguiment i el control. Es poden crear tantes llistes com sigui necessari, com per exemple tasques per fer, tasques en procés i tasques fetes.
Exemple de tauler d'un projecte amb Trello
Les tasques o targetes es poden moure d’una llista a l’altra, i per a cadascuna d’elles es pot establir una data de venciment, la descripció i les accions que cal executar, que es poden marcar com a completades segons correspongui. Les tasques s’assignen a membres de l’equip de treball.
A les tasques es poden afegir comentaris i enllaçar documents (utilitzant les principals aplicacions en el núvol), la qual cosa facilita el treball col·laboratiu de l’equip del projecte i el manteniment actualitzat de la informació.
Així mateix, es poden configurar equips de treball amb diversos membres col·laboradors i administradors, que a través del correu electrònic poden rebre les notificacions dels canvis i les actualitzacions dels projectes. També es poden convidar altres persones perquè puguin consultar informació del projecte.
Es tracta d’una aplicació simple i flexible, orientada sobretot a la col·laboració de l’equip de treball i l’administració de les tasques del projecte, però no gestiona càrregues de treball, pressupostos ni cronogrames.
Asana es defineix com una plataforma de gestió del treball per equips orientada a metes, projectes i tasques. Com en els casos anteriors, es tracta d’un programari de servei gestionat a través d’Internet, per la qual cosa és accessible des de diferents plataformes i dispositius.
Amb Asana es poden gestionar carteres de projectes (portafolis) a partir de la definició de les seves tasques, novament amb l’enfocament Kanban de targetes. Les tasques poden tenir definicions d’objectius i també s’agrupen per estats d’execució.
A diferència de Wrike o Trello, Asana també permet una visualització de les targetes com a cronograma, la qual cosa permet la planificació de tasques a partir de les dates i els vincles de dependència, i com a calendari general.
També, com a les altres aplicacions, s’utilitzen el correu electrònic i la integració amb sistemes d’emmagatzematge d’arxius al núvol per gestionar arxius de documents, amb la qual cosa es pot mantenir íntegra i actualitzada tota la informació relacionada amb el projecte.
Asana pot també gestionar de forma bàsica les càrregues de treball dels equips, sempre que les tasques dels seus membres estiguin introduïdes en l’aplicació. Cada membre pot tenir una visió general del projecte o de les tasques pròpies que té assignades.
Asana és especialment interessant per gestionar carteres de projectes i, com les altres aplicacions, per facilitar la col·laboració dels membres dels equips.
Sinnaps és una altra aplicació que funciona com a servei a través d’Internet i que utilitza recursos disponibles al núvol.
Així mateix, utilitza el sistema de targetes i taulers inspirat en Kanban. Les targetes es corresponen amb tasques agrupades segons el seu estat d’execució. L’aplicació ofereix una visió global dels projectes amb molta informació sobre les característiques de les tasques, els costos i els recursos.
Una de les seves particularitats és que permet veure les tasques del projecte com un diagrama de Gantt, que indica els terminis temporals, les dependències, els recursos assignats i els documents associats. També pot calcular el camí crític del projecte. A més, els recursos es poden anar consumint a mesura que s’executa el projecte i es poden fer comparacions amb les previsions inicials.
Sinnaps permet també, a través d’un mode de proves, fer simulacions d’escenaris amb canvis en el projecte.
Disposa d’eines per a la comunicació de l’equip, a través de correu electrònic i xat, i pot generar informes molt útils per al seguiment del projecte, amb indicadors significatius com els referents a l’estat del valor guanyat pel projecte a mesura que avança.
A diferència de les aplicacions anteriorment esmentades, Sinnaps permet també fer una gestió dels recursos del projecte força completa.
Amb tot, les funcionalitats més avançades només estan disponibles en les versions de pagament.
Comparació de les aplicacions de gestió de projectes revisades
La taula següent mostra de manera resumida les funcionalitats més destacades de les aplicacions informàtiques revisades en els apartats anteriors, tenint en compte els principals processos de gestió dels projectes i alguns aspectes de la gestió de tasques i de l’equip de treball:
| Funcionalitats | Wrike | Trello | Asana | Sinnaps | |
|---|---|---|---|---|---|
| Àrees de coneixement | Gestió de l’abast (planificació i control de canvis) | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ |
| Gestió del cronograma (tasques i temporització) | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | |
| Gestió dels costos i del pressupost | ✘ | ✘ | ✘ | ✔ | |
| Gestió de la qualitat | ✘ | ✘ | ✘ | ✘ | |
| Gestió de recursos (bàsica) | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | |
| Gestió de l’equip de treball (bàsica) | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | |
| Gestió de les comunicacions (internes) | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | |
| Gestió dels riscos | ✘ | ✘ | ✘ | ✘ | |
| Gestió de les adquisicions | ✘ | ✘ | ✘ | ✘ | |
| Gestió de les parts interessades | ✘ | ✘ | ✘ | ✘ | |
| Gestió de tasques | Diagrama de Gantt | ✔ | ✘ | ✘ | ✔ |
| Estructura de descomposició del treball | ✘ | ✘ | ✘ | ✘ | |
| Comparació amb línia de base | ✘ | ✘ | ✘ | ✘ | |
| Equip de treball | Càrregues de treball | ✘ | ✘ | ✘ | ✔ |
| Fluxos de treball | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | |
| Documents compartits | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | |
| Xat | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | |
| Correu electrònic | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ | |
| Gestió de cartera de projectes | ✔ | ✔ | ✔ | ✔ |
En aquest mòdul inicial del curs, has pogut situar un parell d’elements bàsics per poder treure el màxim profit dels aprenentatges posteriors: el concepte de projecte i les seves principals característiques i els aspectes essencials de la direcció de projectes.
Pel que fa al primer bloc, s’ha revisat la definició de projecte com un treball acotat en el temps que es desenvolupa per obtenir un resultat únic i s’han examinat les seves característiques més importants, la singularitat i la temporalitat, les quals són font d’incertesa i de riscos que condicionaran les metodologies de la gestió de projectes, que té com a objectiu fonamental equilibrar adequadament l’abast, els recursos i el temps de cada projecte per assolir l’objectiu.
També hem recordat quin és el cicle de vida estàndard de qualsevol projecte, amb les fases d’iniciació, planificació, implementació i tancament, que s’han d’adaptar a cada cas específic i que poden generar diferents elements lliurables.
En el segon bloc, s’han estudiat els principals elements que caracteritzen la direcció de projectes. D’entrada hem revisat quins són els processos, que formen grups de processos i àrees de coneixement, que la direcció de projectes ha de desenvolupar directament o liderar perquè els executin altres membres de l’equip de treball.
Però també hem vist que no existeix una única forma de desenvolupar la direcció de projectes. Els dos grans enfocaments més importants són el predictiu, més clàssic, que posa l’èmfasi a elaborar una planificació del projecte que redueixi les incerteses, permeti respondre adequadament als riscos i dibuixi un camí clar fins a l’assoliment del resultat final, i l’adaptatiu, segons el qual els requisits del projecte i els lliurables es van definint de forma progressiva a mesura que aquest avança, seguint cicles breus de planificació i execució.
Hem examinat amb detall el rol que ha de jugar la persona que exerceix la direcció de projectes, basant-nos en les funcions principals i les competències professionals necessàries per executar-les amb efectivitat.
I per acabar, hem treballat la gestió de la integració del projecte, una funció essencial de la direcció que consisteix a centralitzar, mantenint la visió de conjunt, l’evolució de tots els processos de gestió, de forma que coordinadament facin avançar el projecte vers l’assoliment dels seus objectius.
Al final, el curs ofereix una relació de programes informàtics dissenyats específicament per a la gestió i direcció de projectes, n’explica les característiques i fa una petita taula comparativa que permet decidir quin és el més adequat per a cada usuari.
DIVERSOS AUTORS (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK ®. 6a. edició. Newton Square, Pennsilvània: Project Management Institute.
DIVERSOS AUTORS (2018). UNE-ISO 10006. Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Madrid: AENOR.
SERER, M. (2001). Gestión integrada de proyectos. Barcelona: Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya.