Direcció de de projectes

Mòdul 2. La direcció de projectes a l’Administració local

Mapa conceptual del mòdul

1. Els projectes en el conjunt de l’activitat de l’Administració

1.1. Projectes, operacions i programes a l’Administració

En una organització normalment es realitzen diferents tipus de treballs, que s'agrupen en dos grans tipus:

  • Operacions, que són els processos orientats a la producció contínua de béns o serveis.
  • Projectes, que com s'ha vist són processos acotats en el temps per produir un resultat únic.

A més, operacions i projectes es poden agrupar en programes, que són paquets que es gestionen de forma coordinada per obtenir un resultat final i que sovint tenen un reflex en el pressupost de l’entitat.

Per altra part, operacions, projectes i programes s’han d’emmarcar en una perspectiva que determini l’estratègia i els objectius generals de la direcció de l’organització.

Aquesta perspectiva general l’acostumen a aportar, en un sentit global, els plans de govern i els plans d’actuació, i en un sentit sectorial, els plans específics i els plans transversals. Fins i tot poden existir plans estratègics elaborats amb una perspectiva de llarg termini.

Plans, programes, operacions i projectes

1.2. Tipus de projectes habituals a l’Administració local

Els projectes que es poden desenvolupar a l’Administració local formen part d’alguna de les formes d’actuació pròpies de l’Administració:

  • Realització d’obres públiques
  • Intervenció administrativa en l’activitat de la ciutadania: actuacions reguladores, de control o de policia
  • Actuacions de foment: d’actituds, de comportaments, d’activitats econòmiques…
  • Establiment i gestió de serveis públics

Les obres públiques són sempre projectes, i per això els departaments gestors acostumen a estar més familiaritzats amb aquesta forma de treballar.

Poden desenvolupar-se projectes en qualsevol de les formes d’actuació de la taula següent:

Formes d’actuació dels ens locals Exemples de projectes
Obres - Qualsevol obra pública, tant d’urbanització com ordinària
Intervenció administrativa - Elaboració i aprovació d’una ordenança
- Elaboració i aprovació d’un instrument de planejament urbanístic
Foment - Realització d’una campanya per al correcte triatge de residus
- Convocatòria i concessió de subvencions per a la rehabilitació de façanes del centre històric
- Elaboració del pla d’igualtat
- Organització de la fira d’artesania
Establiment i gestió de serveis - Establiment i posada en marxa del servei municipal d’escoles bressol
- Estudi per al canvi en la forma de gestió del servei municipal d’abastament d’aigua potable

També es poden desenvolupar projectes vinculats a la gestió interna de l’organització:

  • Confecció del pressupost de la corporació
  • Elaboració de les cartes de serveis dels serveis municipals
  • Disseny d’un sistema de carrera professional del personal
  • Elaboració d’un pla de formació del personal
  • Implantació d’un nou sistema informatitzat de gestió d’expedients i documents administratius
  • Millora del web municipal

Cal indicar que els projectes, com hem vist en el mòdul inicial, són singulars, però no han de ser necessàriament únics. Així, hem esmentat alguns exemples (fira d’artesania, pressupost de la corporació) que es desenvolupen anualment però que cada vegada s’afronten com un treball nou, amb les seves especificacions i característiques particulars, de manera que es gestionen com a projectes.

L’exemple més clàssic de projecte singular però únic en la pràctica totalitat de municipis és el de l’organització i gestió de la Festa Major.

1.3. Problemàtica de la gestió de projectes a l’Administració

Tradicionalment, les administracions s’han organitzat tenint en compte les necessitats estables de les operacions, ja que aquestes absorbien la major part del temps i dels recursos.

En canvi, els projectes han constituït habitualment excepcions en la forma de treballar, i com veurem, molt sovint la seva gestió provoca disfuncions entre aquelles estructures estables i força rígides i les necessitats de flexibilitat i singularitat que aquells comporten.

Els departaments de personal estan molt preparats per fer una gestió ordinària d’operacions, com el pagament de la nòmina mensual, el tractament de les baixes per malaltia o altres aspectes quotidians. No obstant, poden trobar més dificultat, amb la seva organització i forma de funcionament ordinari, per fer la valoració de llocs de treball, dissenyar un sistema de retribució variable vinculat a resultats o elaborar un pla de formació. En molts d’aquests casos, és freqüent haver de buscar suport extern.

Tret d’algunes excepcions (com passa sovint en els àmbits d’urbanisme), s’ha de tenir present que l'estructura organitzativa de l'entitat està pensada per treballar amb operacions, no amb projectes. Així, les persones que integrin l’equip de treball tindran les seves comeses habituals i dependran dels seus comandaments formals; l’estructura organitzativa i els processos de treball continuaran funcionant durant el termini d’execució del projecte. Aquest i altres aspectes hauran de ser considerats per minimitzar els conflictes que puguin sorgir i assegurar l’èxit del projecte sense alterar el funcionament normal de l’Administració.

Sabies que…

Sovint l’Administració executa els seus projectes amb la intervenció, més o menys intensa, d’equips externs. Molt habitualment, per exemple, les obres públiques es contracten externament des de la fase de disseny (elaboració dels projectes bàsic i executiu) a la de l’execució pròpiament dita (direcció de l’obra, execució, direcció de seguretat…).

Quan una administració s’enfronta al repte de gestionar un projecte, ha de decidir de quina forma l’organitzarà i com adaptarà aquesta organització del projecte a la seva estructura organitzativa.

Haurà de determinar qui formarà l’equip del projecte i qui n’assumirà la direcció, i l’un i l’altra sortiran d’una estructura existent que imposarà algunes restriccions derivades de la naturalesa de les organitzacions de l’Administració pública.

L’organització que impulsa la realització d’un projecte s’anomena organització d’origen. S’ha de distingir l’organització d’origen de l’organització del mateix projecte.

També cal considerar com un condicionant específic de la gestió de projectes en l’Administració pública que en aquest context existeix una inevitable interdependència entre política i gestió. Aquesta interdependència no es limita a l’establiment d’objectius i estratègies per a les actuacions, sinó que afecta els criteris d’organització, les formes de prestació dels serveis, la priorització de l’assignació de recursos, etc.

El que pot ser una decisió lògica i coherent des d’un punt de vista de la gestió pot no tenir la seva traducció directa en decisions i acords polítics.

En un projecte d’establiment d’un servei concret, per exemple, hi pot haver discrepàncies:

  • Des del punt de vista tècnic, es pot concloure que la forma de gestió adient és la indirecta, una concessió de servei, ja que es beneficia d’economies d’escala.
  • Des del punt de vista polític, es pot defensar una altra forma de gestió considerant altres impactes (grau de control, qualitat…).

Finalment, i en bona part com a resultat del caràcter d’entitat política de les administracions, en aquestes no existeix una relació directa i immediata entre les actuacions i els recursos econòmics necessaris que s’hi assignen.

Així, a les empreses privades els projectes es pressuposten en funció de les seves característiques i, en especial, del seu abast. El client (qui fa la demanda) decideix si aquest pressupost s’ajusta a les seves expectatives i decideix, o no, encarregar l’execució del projecte.

En canvi, a l’Administració pública els projectes s’han de finançar amb crèdits previstos en el pressupost general, a vegades amb molta antelació, i sovint depenen del suport extern de subvencions d’altres administracions. Tot això fa que resulti problemàtic ajustar amb precisió els costos i el pressupost a l’abast i la durada del projecte, la qual cosa genera desviacions en moltes ocasions.

2. Estructura organitzativa i direcció de projectes

L’estructura organitzativa de cada administració influeix directament en la forma com gestionarà els projectes que s’hi duguin a terme.

Per tal que les persones compleixin les seves funcions correctament i es puguin assolir els objectius col·lectius, és necessari organitzar-les segons una estructura que les relacioni de la forma més adequada.

L’estructura organitzativa d’una entitat estableix les dependències i les relacions jeràrquiques i funcionals entre els diferents elements individuals (les persones) i col·lectius (departaments, unitats) que la formen.

En el cas concret de l’Administració pública, aquesta estructura organitzativa és determinada per unes característiques particulars:

L’Administració pública (en concret, la local) ha de desenvolupar actuacions en el marc d’un ventall molt ampli de competències determinades per la llei. Dins d’aquestes variades competències, ha de prestar serveis obligatoris en funció de la seva població i altres serveis voluntaris que responen a la demanda ciutadana o el compromís polític.

Aquesta diversitat funcional està condicionada per un marc legal que estableix obligacions. No hi ha el marge de voluntarietat d’una empresa privada per decidir les seves estratègies de negoci: un municipi no pot deixar d’actuar en una competència obligatòria malgrat les dificultats que això li suposi.

La forma com l’organització de l’Administració pública ha d’exercir les seves competències no és discrecional, sinó que està regulada per una normativa que s’aplica al seu funcionament operatiu (procediments de treball) i orgànic (formes d’organitzar-se). Aquesta normativa, que ha de garantir els drets de la ciutadania, comporta un alt grau de formalització i poca flexibilitat en la gestió.

A més, tendeix a un estructuralisme rígid que busca l’estabilitat, basat en elements simples com els llocs de treball, les places i les unitats orgàniques, la qual cosa dificulta notablement la gestió de les necessitats organitzatives en termes personals (i també la gestió de les necessitats del personal). Per exemple, és difícil fer una gestió orientada a les competències professionals, ja que aquestes competències són individuals i reclamen una flexibilitat i una personalització en la gestió que costa d’encaixar amb les pràctiques organitzatives i de gestió dels recursos humans tradicionals.

Un ampli ventall de competències o àmbits d’actuació es combina amb un model d’organització que es caracteritza per un alt grau de formalització i poca flexibilitat: la burocràcia. Aquest model s’ha mantingut sense canvis substancials durant molt de temps; un dels trets definitoris de l’Administració és la seva estabilitat organitzativa.

Com a conseqüència de tot això, ens trobem que les administracions públiques es caracteritzen en general per comptar amb estructures organitzatives rígides, tant des del punt de vista jeràrquic com des del funcional, poc receptives a la flexibilitat i l’adaptabilitat que reclama la gestió de projectes singulars.

Quan es parla de criteris funcionals, s’entén que les persones que integren l’organització s’agrupen en àmbits que exigeixen una formació i una experiència professional similar (arquitectes, enginyers, juristes, economistes, treballadors socials, administratius, etc.). Es tracta d’un criteri de divisió del treball segons professions homogènies.

Aquests àmbits constitueixen unitats funcionals, amb una persona responsable a la qual els seus membres han de retre comptes.

Segons la dimensió de l’organització, a més, aquestes unitats poden integrar-se en altres departaments, o dividir-se en àmbits més petits, ja que la capacitat d’un responsable de supervisar l’activitat del seu personal és limitada. Una unitat orgànica no pot ser massa gran, perquè seria difícil de controlar i coordinar, ni massa petita, perquè es tendiria a una excessiva jerarquització que dificultaria la gestió operativa.

Com més gran i complexa sigui una organització, més tendència tindrà a desplegar els seus àmbits funcionals en estructures jerarquitzades, en les quals les unitats més petites s’agrupen i enquadren en altres unitats o departaments més grans.

3. L’estructura jeràrquica i funcional i les seves limitacions en la direcció de projectes

El model d’estructura organitzativa de les administracions públiques és el model jeràrquic i funcional: divisió del treball segons blocs de funcionalment homogenis i capacitat de comandament d’uns blocs superiors sobre altres d’inferiors.

Estructura jeràrquica i funcional tradicional

Si bé aquest model jeràrquic i funcional és molt pràctic per al desenvolupament de treballs formalitzats i normalitzats, presenta importants limitacions quan cal desenvolupar projectes, que, com hem vist en el mòdul inicial, són sempre singulars i comporten sempre un determinat grau d’incertesa.

Aquestes limitacions són, principalment, les següents:

  • Els grups de treball (les unitats) treballen seguint procediments prefixats i normalitzats i tenen dificultats per adaptar-se a situacions de singularitat i d’incertesa com les que comporten els projectes.
  • Els responsables dels projectes acostumen a tenir poca autoritat: l’autoritat es concentra en l’estructura jeràrquica i és molt difícil atorgar-ne a responsables que no en formin part o no hi encaixin clarament. Habitualment, la direcció del projecte es concreta en una forma de coordinació.
  • La dedicació al projecte per part dels responsables suposa una càrrega de treball addicional, normalment a temps parcial, ja que han de mantenir les seves responsabilitats o funcions habituals.
  • Els recursos s’assignen majoritàriament a les funcions estructurals. Una excepció són els recursos per a les inversions, que sí que s’han de destinar a projectes. En canvi, la major part dels recursos pressupostaris ordinaris o corrents s’assignen a les funcions estructurals.
  • El pressupost corresponent a cada projecte el gestionen els òrgans de l’estructura i seus responsables; gairebé mai, el responsable del projecte.
  • El personal assignat al projecte continua amb les seves funcions estructurals, cosa que entra en conflicte amb el compliment de la programació del projecte. A més, la capacitat de decidir i de resoldre conflictes la té el comandament jeràrquic, no la direcció del projecte. Per tant, el personal del projecte no arriba a formar un autèntic equip de treball orgànicament integrat, i cada individu continua depenent jeràrquicament del seu comandament d’unitat orgànica.

El diagrama següent mostra gràficament les contradiccions entre l’estructura jeràrquica i funcional de l’organització i els llocs de treball que poden intervenir en un projecte determinat.

Estructura jeràrquica funcional i equip de projecte

Encara que l’organització de l’Administració pública estigui fonamentada en uns processos operatius d’actuació regulars i més o menys estables, cada dia tenen més importància les necessitats que han de ser cobertes mitjançant la gestió de projectes. Davant d’aquesta necessitat, les respostes més habituals acostumen a ser les següents:

  1. Element de llista de picsLa direcció del projecte s’assigna a un comandament orgànic seguint criteris jeràrquics, per exemple, el comandament màxim de l’àmbit funcional que tindrà més personal intervenint en el projecte, o bé el comandament de l’àmbit que ha de dur a terme les tasques més complexes, o bé un comandament jeràrquicament superior a totes les unitats que intervindran en el projecte. En aquest cas, la direcció tindrà més un caràcter de coordinació i de control que de direcció estricta.
  2. Sovint, la direcció nominal del projecte es complementa amb un comitè o una comissió de coordinació del projecte integrada per tots els comandaments de les unitats que tenen personal assignat al projecte. Amb això es pretén que tots els comandaments amb personal assignat al projecte intervinguin d’alguna manera en aquest i, així, obtenir la seva col·laboració.

Aquest sistema d’organització adaptat a la gestió de projectes es pot assimilar a un model matricial feble, representat en el diagrama següent:

Organització de projecte mitjançant un model matricial feble

Aquest model comporta, no obstant, alguns problemes:

  • Es manté la dependència jeràrquica del personal de la seva estructura orgànica, amb la qual cosa, en cas de conflicte, la prioritat s’acostuma a donar a les funcions operatives i no a les tasques del projecte.
  • Coherentment amb això, la direcció del projecte té autoritat jeràrquica sobre els membres de l’equip que formin part del seu àmbit orgànic, però no sobre la resta, amb la qual cosa no podrà prendre determinades decisions sobre el seu treball sense l’assentiment dels comandaments que correspongui.
  • Si la direcció del projecte s’ha assignat a un comandament per qüestions de jerarquia i no de competència funcional, pot passar que no sigui la persona més adient per dirigir el projecte, tant pel seu perfil com per la dedicació real que hi podrà destinar.
  • L’existència d’un comitè de coordinació pot suposar més un grau de burocratització innecessària (reunions, actes, comunicacions…) que un mecanisme de treball efectiu.

Si els projectes que s’han de desenvolupar són molt estandarditzats i tenen un baix grau d’incertesa, poden ser correctament executats aplicant aquesta solució. Però no és el model més adequat en el cas de projectes de més complexitat.

Sabies que…

Una tendència força freqüent és assignar la direcció de projectes a persones que ocupen llocs de treball d’alta direcció a l’entitat, per tal de dotar-les d’una autoritat formal suficient com per actuar amb efectivitat. En ocasions, fins i tot, aquesta direcció de projectes s’assigna a càrrecs electes.

Hi ha la possibilitat que amb aquesta opció s’asseguri realment l’èxit del projecte, sempre que el directiu o l’electe en qüestió tinguin les competències necessàries per dirigir-lo, però també és probable que es faci en detriment de les funcions que li són pròpies a l’organització.

Centralitzar les responsabilitats de direcció de projectes en persones de l’alta direcció de l’entitat pot acabar per perjudicar l’exercici de la funció directiva a l’organització d’origen, per la qual cosa no és una estratègia organitzativa recomanable.

4. Models organitzatius alternatius per a la direcció de projectes. El model matricial

Per respondre als problemes d’integració de la gestió de projectes en una estructura jeràrquica i funcional clàssica, es tendeix a implantar progressivament models matricials que pretenen corregir les limitacions de l’estructura jeràrquica i funcional clàssica i del model matricial feble.

En els models matricials, tot i que el personal s’enquadra en una estructura d’unitats funcionals, es pot integrar en equips de projecte dirigits per una persona responsable, que no és necessàriament un comandament orgànic. Així, es pot donar la situació que un treballador tingui dos comandaments a qui reportar i de qui rebre instruccions (la qual cosa no deixa de ser una font potencial de conflicte).

Per resoldre aquest inconvenient, cada vegada que es posa en marxa un projecte i es crea el seu equip, s’ha de definir clarament el camp d’actuació i la responsabilitat de cada àmbit: unitat operativa i equip de projecte.

A més, és necessari determinar formalment l’autoritat (capacitat d’actuació) i les responsabilitats de la direcció del projecte. Aquesta direcció l’haurà de determinar l’òrgan impulsor del projecte en funció de les competències professionals necessàries per assegurar l’èxit del projecte (i no per la posició jeràrquica del lloc de treball en l’organització).

És recomanable que, quan la dimensió i les característiques del projecte ho justifiquin, la determinació de les responsabilitats de la direcció del projecte es faci mitjançant un nomenament formal de l’òrgan de govern competent i pel període de durada del projecte.

Habitualment es produirà una distribució de rols entre la direcció del projecte i els comandaments de les unitats funcionals implicades:

  • La direcció del projecte: fixarà el contingut, els objectius, l’abast i els nivells de qualitat del projecte; farà la planificació, la programació i el pressupost, i en controlarà l’execució. També controlarà si s’assoleixen els resultats i el desenvolupament de les persones que integrin el seu equip.
  • Els comandaments funcionals: assignaran les persones concretes al projecte en funció de les necessitats que li traslladi la direcció del projecte, i controlaran la qualitat de l’execució tècnica de les tasques que ha de realitzar el seu personal.
  • El coordinador: si el projecte és de gran complexitat i l’equip de treball molt ampli, cada unitat pot designar una persona que coordini els especialistes d’àmbit. Aquests coordinadors donaran suport a la direcció del projecte en les seves responsabilitats.

En aquest model matricial, l’estructura organitzativa temporal del projecte se superposa a l’estructura jeràrquica i funcional estable de l’Administració.

Organització de projecte segons un model matricial

El model matricial fa conviure l’organització del projecte amb l’organització estable, per la qual cosa poden ser freqüents els conflictes (per exemple, per la priorització dels treballs, l’assignació de recursos o la dedicació del personal); en aquests casos, caldrà la intervenció d’un nivell superior de direcció que arbitri.

L’efectivitat de l’equip del projecte dependrà també del fet que el personal adquireixi les competències necessàries per treballar en equip i tingui instruccions clares d’aquella autoritat arbitral respecte als criteris de comandament. Això és especialment important en la persona que exercirà la direcció, que, com es veu en el diagrama anterior, no ha d’ocupar necessàriament un lloc de comandament jeràrquic.

Cal establir un sistema de comunicació i de gestió de la informació eficaç per tal que les decisions es prenguin tenint en compte les necessitats objectives del projecte i no les necessitats de les unitats funcionals.

Aquest model matricial, que pot ser aplicat també a altres necessitats de l’Administració (per exemple, a la gestió de programes transversals), té les característiques següents:

  • La direcció del projecte té un grau d’autoritat important sobre el projecte per delegació dels òrgans responsables.
  • La dedicació de la direcció al projecte és alta; si és necessari, a temps complet.
  • La direcció pot gestionar també el pressupost del projecte.
  • Els recursos necessaris per al projecte s’assignen inicialment i estan disponibles a criteri de la direcció.
  • El personal assignat al projecte té una dedicació temporal fixada; en algun cas, si cal, pot estar dedicat al projecte a temps complet.

En el cas més extrem, quan les característiques del projecte ho exigeixen i l’organització està en condicions de respondre-hi, la direcció del projecte i el seu equip formen una unitat de treball temporal, autònoma i dedicada a l’execució del projecte fins a la seva dissolució, quan s’assoleixi els objectius fixats.

És l’anomenat model matricial fort, que es pot trobar sobretot en organitzacions d’una dimensió important quan han d’afrontar projectes complexos i de gran importància.

Organització del projecte segons un model matricial fort

Per poder aplicar el model matricial a una administració pública, cal tenir en compte el següent:

  1. Cal un sistema de gestió de persones prou madur com per introduir elements de flexibilitat sense generar crisis en l’estructura bàsica de funcionament.
  2. Aquest sistema de gestió de les persones ha de preveure:
    1. Que es pugui assignar temporalment unes tasques concretes (les que requereixi el projecte) a una persona, segons les seves competències professionals. Aquesta assignació pot ser completa o parcial.
    2. Que, si és necessari, es pugui retribuir una dedicació addicional o establir incentius per a l’assoliment d’objectius a través del complement de productivitat.
  3. Les persones amb coneixements i experiència en direcció de projectes han de tenir la preparació adequada en aquesta matèria; no és suficient ser un bon especialista en un àmbit tècnic.
  4. L’alta direcció de l’administració, és a dir, l’equip de govern i la direcció executiva (gerents, caps d’àrea, directors de serveis), ha d’implicar-se activament i donar suport a les direccions dels projectes en curs, sobretot per evitar que l’estructura jeràrquica estable posi impediments a la seva capacitat d’actuació per assolir els objectius fixats.

5. El rol de la direcció de projectes

En alguns casos, quan determinats àmbits de l’organització de l’Administració local han de treballar sobretot en projectes, és possible organitzar els recursos humans com un àmbit completament orientat al projecte.

En aquest model, el personal s’assigna a un o més dels projectes en curs en funció de les necessitats. La direcció, en aquest cas:

  • té una autoritat molt elevada o gairebé completa,
  • es dedica a temps complet a un o més projectes (segons la seva capacitat i la dimensió d’aquells),
  • controla totalment els recursos i
  • controla el pressupost assignat.

També poden existir departaments staff per proporcionar el suport necessari per a la gestió del projecte (per exemple, la tramitació administrativa).

Sabies que…

Aquest és el model de treball que segueixen molts departaments d’urbanisme i obres d’ajuntaments d’una certa dimensió.

6. El model de l’oficina de gestió de projectes

L’oficina de gestió de projectes pot ser una alternativa vàlida per a les organitzacions amb una estructura funcional, com són les administracions públiques, ja que simplifica la gestió i direcció de projectes i no té la complexitat i les tensions que deriven d’un model matricial.

Una oficina de gestió de projectes és un àmbit de l’organització especialitzat a estandarditzar els processos de gestió dels projectes i facilitar la utilització de recursos, metodologies, eines i tècniques als equips dels projectes.

L’oficina de gestió de projectes pot limitar-se a donar suport als equips de gestió de projectes concrets o pot encarregar-se directament de la gestió d’alguns projectes.

Sabies que…

Una oficina de gestió de projectes pot intervenir en projectes diversos que no estiguin directament relacionats, però també pot encarregar-se de gestionar programes sencers integrats per projectes relacionats per assolir objectius o impactes comuns.

Una oficina de gestió de projectes té l’avantatge que pot especialitzar-se en el treball continuat amb funcions pròpies de la direcció i gestió de projectes, com la planificació, la programació, el control i l’avaluació. Aquesta especialització li pot venir donada per la formació dels seus integrants i la utilització d’eines (per exemple, informàtiques), recursos i procediments específics.

L’oficina de gestió de projectes pot estar ubicada de tal forma dins de l’estructura de l’organització que tingui l’autoritat suficient com per actuar amb autonomia per assolir els seus objectius, amb la possibilitat de prendre decisions clau durant les diferents etapes del projecte, sota la supervisió de l’alta direcció o de l’equip de govern.

En funció del nombre de projectes que es desenvolupen i en els quals ha d’intervenir, l’oficina de gestió de projectes comptarà amb l’estructura de personal necessària per dur a terme les seves funcions.

Una oficina de gestió de projectes típica en una administració local podria ser una unitat staff en dependència directa d’una gerència o una direcció de serveis, amb una persona responsable amb les competències professionals pròpies de la direcció i gestió de projectes i el personal tècnic necessari, ja sigui aquest permanent o assignat temporalment a l’oficina per dur a terme projectes concrets.

Aquesta oficina de gestió de projectes pot dirigir projectes i programes transversals de tota la gerència o la direcció de serveis de forma integrada.

La taula següent mostra esquemàticament els diferents tipus d’oficina de gestió de projectes possibles:

Tipus Rol Grau de control
De suport Consultiu. Proporciona orientació, formació, models, eines, recursos, exemples i experiències, plantilles, etc. Reduït
De control A més de donar suport, supervisa l’aplicació de metodologies, normatives i eines i comprova que els resultats s’adeqüen als criteris corporatius. Moderat
De direcció Assumeix la direcció de projectes concrets. Elevat

Les característiques bàsiques d’una oficina de gestió de projectes són:

  • Disposa i distribueix recursos compartits i coordinats entre tots els projectes en què participa.
  • Dedica temps i recursos a la millora de les metodologies, tècniques i eines de direcció de projectes.
  • Utilitza eines de planificació, programació, control i avaluació comunes (aplicacions informàtiques, plantilles de documents, metodologies de treball…).
  • Pot centralitzar processos de gestió de projectes, actuant com a òrgan de suport: qualitat, comunicacions, adquisicions, pressupost, etc.
  • Estableix els estàndards de qualitat generals dels projectes i, si escau, de cadascun d’ells segons les seves especificacions.

En els rols de suport i de control, les diferències entre la direcció de cada projecte i el paper d’una oficina de gestió de projectes es troben en aspectes com els que veiem a la taula:

Direcció de projecte Oficina de gestió de projectes
És responsable de complir els objectius específics del projecte dins de les seves restriccions. Intervé amb una perspectiva de conjunt i aplica orientacions generals derivades dels objectius estratègics de l’entitat.
Es mou dins de l’àmbit que li proporciona aquest projecte. Pot combinar situacions de diferents projectes per proposar canvis en els programes i en l’abast dels projectes per assolir millor els objectius generals.
Compta amb els recursos assignats. Disposa d’un paquet de recursos compartits de l’organització que pot distribuir flexiblement entre diferents projectes.
Gestiona l’abast, la temporització, el cost i la qualitat de les tasques del seu projecte. Gestiona el risc general, les oportunitats generals i les interdependències entre diferents projectes.
Informa sobre el desenvolupament del seu projecte. Proporciona a la direcció de l’organització informació consolidada i una visió de conjunt integrada en l’estratègia (per exemple, amb un pla de govern o un pla d’actuació) de tots els projectes que coordina.

L’aplicació amb flexibilitat del model d’una oficina de gestió de projectes pot ser un mecanisme molt interessant per:

  • Formar el personal de manera continuada.
  • Afavorir la mobilitat horitzontal.
  • Introduir elements motivadors dins d’estructures molt rígides i jerarquitzades com les que tenen les administracions.

La participació amb èxit en projectes d’una oficina de gestió de projectes pot considerar-se un factor que es pot avaluar per a l’assignació d’incentius econòmics a través d’un complement de productivitat.

Resum

En aquest mòdul heu pogut conèixer de quina forma pot organitzar-se l’Administració pública per tal de tirar endavant projectes amb resultats satisfactoris, atenent a algunes peculiaritats que aquesta forma de gestió presenta en el seu entorn.

En primer lloc, heu vist quines són les diferents formes de treballar a les organitzacions (operacions i projectes), com s’enquadren en programes i plans i com es concreten en l’àmbit de l’Administració i de les diverses formes d’actuació que li són pròpies (obres, intervenció administrativa, foment i serveis).

A continuació, heu vist que els projectes no han estat la forma més habitual de treballar a les administracions, per la qual cosa aquestes s’han organitzat amb criteris de divisió funcional del treball i jerarquització, que no resulten les opcions més adients per a la direcció de projectes. A més, s’ha assenyalat la incidència que té el sistema polític i la forma de gestionar els pressupostos i el finançament en la gestió de projectes.

Per gestionar adequadament projectes, l’Administració ha de fer algunes adaptacions en el funcionament del model jeràrquic i funcional en què normalment s’organitza. En aquest model, les persones i els llocs de treball que ocupen s’agrupen en blocs homogenis segons les funcions que han de realitzar, i s’integren en departaments que depenen els uns dels altres per a la presa de decisions.

Les possibles respostes que hem revisat són:

  • El model matricial feble, que no comporta modificacions substancials de l’estructura jeràrquica i funcional tradicional.
  • El model matricial, segons el qual, tot i que el personal s’enquadra en una estructura d’unitats funcionals, es pot integrar temporalment en un equip de projecte amb una direcció específica.
  • El model matricial fort, que respecte a l’anterior dona a la direcció del projecte una àmplia capacitat de decisió completa sobre el projecte.
  • Una organització orientada a projectes, que s’estructura de forma flexible segons les necessitats dels projectes en curs.

Finalment, s’ha analitzat amb detall el model d’oficina de gestió de projectes, com a alternativa per a administracions, o serveis d’aquestes, que han de gestionar projectes amb freqüència. Una oficina de gestió de projectes és un àmbit de l’organització especialitzat a estandarditzar els processos de gestió dels projectes i facilitar als equips dels projectes, que en ocasions pot dirigir directament, la utilització de recursos, metodologies, eines i tècniques.

Bibliografia

DIVERSOS AUTORS (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK ®. 6a. edició. Newton Square, Pennsilvània: Project Management Institute.

DIVERSOS AUTORS (2018). UNE-ISO 10006. Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Madrid: AENOR.

SERER, M. (2001). Gestión integrada de proyectos. Barcelona: Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya.

Pujar