Totes les grans relacions, les que perduren en el temps, requereixen conflictes productius per créixer. Això val per al matrimoni, per a la paternitat, l'amistat i, com no podia ser d’una altra forma, també per al món laboral.
Desgraciadament, el conflicte és assumpte tabú en moltes situacions, especialment en el treball. I com més alt arribi una persona a la cadena de la direcció de l'organització, més gent trobarà que gasta enormes quantitats de temps i d’energia tractant d'evitar els debats apassionats, essencials per mantenir en vida tot gran equip i tota organització.
És important distingir entre conflicte ideològic productiu i lluita destructiva i personal pel poder. El conflicte ideològic es limita a conceptes i idees, i evita centrar-se en qüestions personals i en atacs mesquins. No obstant això, pot comptar amb moltes de les qualitats exteriors del conflicte interpersonal passió, emoció i frustració, i un observador extern fàcilment pot confondre’l amb discòrdia improductiva.
Però els equips que es lliuren al conflicte productiu saben que el seu únic propòsit és produir la millor solució possible en l'espai més breu de temps. Aquests equips discuteixen i resolen problemes de manera més ràpida i completa que d’altres, i surten d'acalorats debats sense sentiments residuals ni danys individuals, però disposats a atacar el proper problema important.
Irònicament i paradoxalment, els equips que eviten el conflicte ideològic per no ferir els sentiments dels seus membres solen acabar encoratjant una perillosa tensió entre ells.
Si els membres d'un equip no discuteixen obertament i discrepen sobre idees importants, solen incórrer en atacs personals que són molt més desagradables i perjudicials que qualsevol discussió sobre problemes concrets.
També resulta irònic que tanta gent eviti el conflicte en nom de l'eficiència, perquè el conflicte saludable en realitat estalvia temps. Al contrari de la noció que diu que els equips malgasten temps i energia discutint, els que eviten el conflicte es condemnen a tornar una i altra vegada sobre els mateixos problemes sense resoldre. Solen demanar als membres que es facin càrrec dels seus problemes fora de l'equip, el que sembla un eufemisme per evitar el tracte d'un tema important; però aquest es tornarà a presentar a la reunió següent.
Com fer que un equip desenvolupi la capacitat i disposició per comprometre’s en un conflicte saludable?
El primer pas és reconèixer que el conflicte és productiu i que molts equips tendeixen a evitar-lo. Mentre alguns membres de l'equip creguin que el conflicte és innecessari, hi ha poques possibilitats que passi.
Però, a més del simple reconeixement, hi ha alguns mètodes senzills perquè el conflicte sigui més habitual i productiu.
EXCAVAR
Els membres dels equips que tendeixen a evitar conflictes han d'assumir de vegades el paper d’«excavadors»; es tracta d’extraure desacords ocults dins de l'equip i treure’ls a la llum. Han de tenir el valor i la confiança per posar en circulació assumptes sensibles i per forçar que l'equip els treballi. Per portar això a terme, cal cert grau d'objectivitat en les reunions i de compromís de mantenir el conflicte fins que aquest es resolgui. Alguns equips poden assignar a un membre de l'equip la responsabilitat de fer-ho durant una discussió o una reunió.
AUTORITZACIÓ SOBRE LA MARXA
Durant el procés d'excavar per trobar el conflicte, els membres de l'equip han de recolzar-se entre ells per no abandonar una discussió saludable. Una manera senzilla però eficaç de fer-ho és fer notar quan els que estan en ple conflicte s'estan incomodant amb el nivell de la discòrdia i llavors interrompre el debat i recordar a tots que el que estan fent és necessari. Per més simple i paternal que això pugui semblar, resulta una eina notablement eficaç per restar tensió a un intercanvi productiu però difícil i per recuperar la confiança i poder continuar.
ALTRES EINES
Com s’ha comentat a dalt, hi ha diverses eines per estils de personalitat i preferències conductuals que permeten que els membres d'un equip es comprenguin millor.
L’instrument presentat a l’apartat 1 de Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, habitualment anomenat TKI, permet que els membres d'un equip comprenguin les inclinacions naturals que es donen al voltant d'un conflicte i així puguin optar de manera més estratègica per l'opció i pel plantejament més apropiats en diferents situacions.
EL PAPER DEL LÍDER
Un dels majors reptes que afronta un líder que vol promoure conflictes saludables és el seu propi desig de no perjudicar els membres de l'equip. Això porta a interrupcions prematures dels desacords i no permet que els membres de l'equip desenvolupin capacitats adequades per tractar per si mateixos els conflictes. S'assembla bastant als pares que protegeixen excessivament els seus fills de baralles i d’altercats amb els seus germans. En molts casos, això només serveix per tensar les relacions, ja que priva els participants d'oportunitats per desenvolupar capacitats per gestionar conflictes. Els deixa, a més, a l'espera d'una solució que mai arriba.
Per tant, és clau que els líders demostrin mesura quan la gent es submergeix en un conflicte i que permetin que la solució passi naturalment, per més confús que això pugui resultar de vegades. Això pot constituir tot un desafiament, ja que molts líders creuen que no estan fent bé la seva feina si perden el control dels seus equips durant una situació conflictiva.
Finalment, cal dir, per més fressat que sembli, que és essencial que un líder tingui la capacitat de modelar personalment una conducta apta per al conflicte. Si evita el conflicte quan és necessari i productiu i molts comandaments ho fan, un líder d'equip pot encoratjar aquesta disfunció.
Si s'accepta el conflicte com a productiu i es detecten les opinions i perspectives dels membres de l'equip, aquest es pot comprometre confiadament amb una decisió sabent que tots s'han beneficiat de les idees de tots.