La transversalitat és un sistema organitzatiu que permet el treball conjunt entre departaments diferents que comparteixen usuaris, finalitats o recursos. Cada departament s’aproxima a l’objecte de treball a través de lògiques tècniques diferents, que poden arribar a ser complementàries i facilitar el suport mutu, en benefici dels usuaris.
Les polítiques de joventut tenen una naturalesa transversal perquè pràcticament totes les àrees de l’administració s’adrecen a les persones joves per una raó o altra, i les necessitats i els interessos de les persones joves abasten tot el ventall de serveis públics.
Les regidories de joventut han de promoure el desenvolupament de programes transversals, buscant la cooperació de totes les àrees municipals que incideixen en la vida de les persones joves. La màxima expressió de la transversalitat és la cooperació interdepartamental, que es produeix quan dues o més àrees o serveis de l’administració posen en comú i comparteixen professionals, pressupost, recursos i capacitat de decisió i gestió per dissenyar, aplicar i avaluar conjuntament un mateix programa o actuació.
En el camp de la joventut cal treballar transversalment perquè la pròpia naturalesa del servei ho fa necessari, i perquè l’atenció integral a les persones joves implica la participació d’àrees especialitzades. Més enllà d’això, però, el treball transversal aporta un seguit de virtuts que ens ajuden a defensar-lo.
-
Estalvi. Un bon treball transversal evita la duplicitat de serveis i permet que en una única actuació s’atenguin objectius de dues o més àrees municipals.
-
Increment de recursos. Si es posen en joc els recursos de més d’una àrea, a més de produir estalvi, s’incrementa el nombre de professionals, el pressupost i els equipaments disponibles per a desenvolupar una actuació.
-
Complementarietat. Els beneficis que produeix l’actuació d’una àrea es veuen complementats pels d’una altra si treballen juntes en una mateixa actuació. Així, qualsevol actuació de joventut incorpora les virtuts de cultura, educació o serveis socials, per exemple. Totes les àrees en contacte se’n beneficien, però, sobretot, se’n beneficia l’usuari.
-
Aprenentatge tècnic/professional. El treball conjunt entre àrees diferents enriqueix el coneixement i les aptituds dels seus professionals, que afegeixen als seus coneixements els dels professionals de les altres àrees.
-
Simplificació de tràmits i gestions. Un bon sistema transversal permet accedir a diversitat de serveis i programacions amb tràmits únics, sense duplicar gestions.
-
Bona imatge pública. S’ofereix una imatge de servei públic òptima perquè facilita les gestions i el gaudi de serveis als ciutadans i es visualitza l’estalvi, l’increment de recursos i la complementarietat. Administració eficaç i eficient.
Malgrat el beneficis teòrics del treball transversal i la necessitat que s’apliqui en les polítiques de joventut, la pràctica quotidiana és molt complexa i en pocs municipis s’aconsegueix amb claredat. Les principals dificultats són les següents:
-
No hi ha models generalitzats. Pocs ajuntaments disposen d’un sistema endreçat de treball transversal per a tot el consistori que faci de marc general. Les regidories de joventut, per tant, han de promoure pel seu compte la transversalitat amb la resta d’àrees.
-
Depèn de l’interès individual dels professionals. Com que no hi ha un model general que doni pautes, l’eficàcia del treball transversal depèn gairebé en exclusiva de la voluntat tècnica de les àrees implicades, de l’interès individual dels seus tècnics i, gairebé sempre, de la relació personal que s’estableix entre professionals.
-
Perjudica les àrees més febles. La manca d’un model general i l’absència d’obligatorietat deixen les regidories amb menys recursos i amb menys pes polític, en situació de desavantatge. Les seves propostes transversals tenen moltes dificultats per prosperar.
-
Diferència de prestigi tècnic entre àrees. Els professionals de joventut tenen un pes molt reduït en el marc de les organitzacions municipals i, en la relació entre els responsables tècnics, sovint es releguen en un segon pla.
-
Absència de directrius polítiques. Totes les mancances descrites es poden compensar només si hi ha una determinació política clara per defensar les polítiques de joventut transversals, però els regidors de joventut tenen moltes dificultats per defensar les seves propostes en els equips de govern.
-
En solitari, la regidoria de joventut no pot. El conjunt de dificultats exposades fa que les regidories de joventut no tinguin prou capacitat per impulsar en solitari les polítiques transversals.
Malgrat les dificultats, no es pot renunciar a promoure el treball transversal, tant perquè l’hem d’entendre com una obligació de l’administració pública, com perquè les persones joves tenen dret a ser atesos de manera eficaç i eficient.
Joventut no ha d’impulsar el sistema transversal. Davant de l’absència d’un model de treball transversal, moltes regidories tenen la temptació d’impulsar-lo pel seu compte. Cal evitar-ho. Ni en té la competència ni en té la capacitat. És contraproduent.
Un mandat. Els responsables polítics han d’explicitar i acordar formalment l’impuls del treball transversal en matèria de joventut. El regidor de joventut hi ha d’implicar el govern municipal i, de manera òptima, l’alcaldia. Sense aquest mandat, el treball tècnic toparà sempre amb una barrera.
No tot és transversal. Cal fugir de la idea que tota la política de joventut és transversal. Hi ha determinats àmbits i actuacions que s’han de desenvolupar en exclusiva des de les regidories de joventut, i n’hi ha d’altres que requereixen necessàriament el treball transversal. Cal definir amb precisió quins programes de joventut han de ser transversals.
En origen. Per a cada programa transversal s’ha de definir explícitament quines regidories o àrees hi intervenen i han de ser-hi presents des del primer moment. Totes les àrees implicades han de participar en el disseny, el finançament, la producció, l’execució i l’avaluació. Si no es fa així, el programa no és transversal.
Igualtat. Norma essencial: en un programa transversal hi ha igualtat en la capacitat de decisió tècnica entre les diferents regidories implicades. No n’hi ha una que estigui per damunt de les altres.
Al gra. Els programes transversals han de tenir una clara capacitat executiva. Se n’ha de delimitar el timing, el nombre i la durada de les trobades organitzades o de gestió, i les persones que hi participen.
La regidoria de joventut “no té” persones joves. Cal evitar un “vici” freqüent: que altres regidories s’adrecin a la regidoria de joventut demanant que aporti persones joves a les seves activitats o serveis. Això és una perversió de la transversalitat i implica una incomprensió absoluta del que és una política de joventut. Cap actuació que no es treballi transversalment en origen i que no porti associat treball participatiu, no ha de generar crides o pressió per incorporar-hi persones joves.
Reciprocitat. Els suports mutus entre regidories o àrees municipals impliquen sempre reciprocitat. A l’hora de compartir informació, en l’ús d’equipaments, en les peticions de suport, en la demanada d’opinió, etc.
Derivacions. És habitual entre serveis tècnics municipals que es produeixin derivacions d’usuaris per tal que puguin ser atesos per una unitat amb més capacitat o major especialització. Cal establir regles bàsiques de derivació: es produeixen de mutu acord, s’estableix un sistema de seguiment de l’usuari derivat, la unitat emissora no es desentén de l’usuari un cop derivat i la unitat receptora reporta el resultat de l’atenció realitzada.
Ús compartit d’equipaments. Un model de treball transversal ha d’implicar sempre l’existència de mecanismes senzills i àgils per fer ús compartit d’equipaments dels quals són titulars una o altra àrea. Cal evitar que una regidoria o servei tècnic municipal sigui tractat com un usuari extern quan sol·licita l’ús d’un equipament.
Un dels resultats més clars i necessaris del treball transversal és la creació d’equips interdisciplinaris per desenvolupar programes concrets. Hi participen diferents regidories i, per tant, professionals de disciplines diferents. Aporten un coneixement complementari i permeten aproximar-se a la realitat des de múltiples perspectives tècniques. Aconseguir estabilitat en el seu funcionament és una de les grans fites a què pot aspirar una política de joventut.
A més, un dels avantatges del treball interdisciplinari és que permet, usant els recursos de les diferents regidories implicades, un treball efectiu damunt del territori, que s’estén a tots els districtes, barris o poblacions del municipi.
Tenint en compte la diversitat de necessitats juvenils, es proposa a continuació algunes agrupacions de regidories o àrees que podrien generar equips interdisciplinaris interessants:
Transició escola – treball xxxxxxxxxx
Joventut, Educació, Ocupació, Serveis socials
Emprenedoria xxxxxxxxxxxxxxxx
Joventut, Educació, Promoció econòmica
Atenció a la salut física i emocional
Joventut, Salut, Educació, Serveis socials
Participació i associacionisme
Joventut, Cultura, Participació ciutadana
Promoció de la creació artística
Joventut, Educació, Cultura, Promoció econòmica
Inclusió i vulnerabilitats
Joventut, Educació, Serveis socials, Igualtat, Salut, Drets
El treball interdisciplinari permet millorar, d’una banda, la detecció de persones amb necessitats específiques i, de l’altra, fer seguiments continuats d’aquests casos, posant en joc els recursos de totes les àrees implicades.
Els equips interdisciplinaris permeten visualitzar amb claredat el salt qualitatiu que es produeix en passar de la simple coordinació (compartir informació i evitar duplicitats) a la cooperació (aplicar mesures acordades i utilitzar recursos de totes les àrees implicades).