8. Els tres principals factors del desànim en equips de projectes

Descripció de l'episodi:

Existeixen tres factors principals que poden causar desànim en els equips:

• La manca de reptes propiciada per les agendes encobertes o la distància entre líder i membres de l’equip.
• Les friccions internes: el clima laboral dins d’un projecte és clau i les friccions internes es contagien i s’enquisten.
• La percepció de fracàs imminent: com es gestiona per part de qui lidera i les repercussions, positives o negatives, que aquesta gestió té sobre els membres de l'equip.

Aquest episodi ens parla de com superar aquesta situació.

Transcripció:

Transcripció literal de l’àudio. Si trobeu cap error agrairem que ho reporteu a ds.formació@diba.cat

PRESENTADORA: Al llarg d’aquests episodis dedicats a la gestió de projectes, hem posat damunt la taula un bon tou d'eines, tècniques i mètodes que ens poden ajudar a dur a terme els nostres projectes amb més garanties.

Avui, però, volem incidir en un aspecte menys tècnic però extremadament determinant: la motivació dels equips de projectes.

Ja vam determinar en un dels primers episodis d'aquests pòdcasts la importància de la vessant humana dels projectes i avui donarem pautes concretes per a la seva gestió eficaç. Per fer-ho, comptem un cop més amb en Marc Ambit, consultor i formador en gestió de projectes, amb més de vint i cinc anys d'experiència, col·laborant amb organitzacions públiques i privades de tots els sectors, perquè ens aporti algunes idees i potser algunes tècniques per gestionar la motivació de l'equip. Benvingut de nou, Marc!

MARC AMBIT: Gràcies. Que bé que puguem parlar d'aquest tema. Fixa't que qualsevol persona que hagi tingut ocasió de liderar algun projecte, o algun equip, tant se val, segur que coincidirà que és un tema difícil. És molt complicat gestionar un projecte i gestionar l'equip. I el tema de la motivació, per descomptat, és clau.

PRESENTADORA: I per què passa això? Com és que la motivació és més determinant que, per exemple, els mètodes o el rigor en aplicar les eines i les tècniques?

MARC AMBIT: Doncs jo diria que, de fet, en un episodi anterior també ho vam comentar, que és que els projectes són una cosa llarga en el temps. Llavors, mantenir aquesta tensió motivacional al llarg dels diversos mesos no és cosa fàcil, això primera, i segona: que les eines, tècniques, mètodes no es fan servir mai amb rigor si qui les aplica no està motivat. Tan fàcil com això.

PRESENTADORA: I es pot detectar d'on provenen els desànims i la desmotivació a l'hora de treballar en projectes?

MARC AMBIT: Sí! I a més, n'hi ha tres, de fet, fins i tot absolutament clars i molt, molt determinants.

PRESENTADORA: Doncs vinga, comencem pel primer.

MARC AMBIT: Doncs, per exemple, la manca de reptes. La manca de reptes és el primer i un dels més evidents. La gent s'apunta a un projecte per algun motiu. Fa uns dies vam parlar, en un episodi anterior, de les agendes encobertes, aquelles motivacions personals de la gent. Llavors, clar, si tu t'apuntes a un projecte per alguna cosa, esperant alguna cosa i allò no passa, evidentment, doncs decau, tot decau una mica. Llavors, si no som capaços de reactivar aquests reptes, doncs evidentment la gent es va aplatanant.

Aquest és el primer, però després també hi ha una cosa que és molt cultural, que és la distància que hi ha entre qui lidera i els membres de l'equip. Quina distància hi ha? Perquè si tenim líders que no escolten, que no estan a prop, que, a més, avui en dia, amb el tema del teletreball, estem més distanciats encara… és clar! Quin tipus de vibració esperes que es generi entre els diferents membres de l'equip? I entre l'equip i el líder? Per tant, això empobreix molt i fa que la gent es desmotivi.

I un tercer, fins i tot, que és el que en diem a vegades les micro-comunicacions, que són aquells petits gestos que moltes vegades ens donen moltes pistes sobre com està la gent de motivada o no, o si estan preocupats o no. I aquests petits gestos són tan petits, tan micro, que no els veus si no estàs allà, si no estàs pendent i per descomptat, difícil de captar-los a través d'una pantalla, si estàs fent una videoconferència o una cosa així. Aquests són els tres principals: manca de reptes, distància entre el lider i els membres d'equip i les micro-comunicacions que s'han perdut.

PRESENTADORA: I la solució? Com podem contraatacar?

MARC AMBIT: Mira, doncs una per una, no? La manca de reptes, per descomptat, és gestionant les agendes encobertes. Gestionar les agendes encobertes implica diverses coses. Implica una que ja veus que va sortint diverses vegades, que és que qui lidera està molt a prop de l'equip. Per tant, entén i percep quines són aquestes agendes encobertes, què és el que mou a la gent. Gestionar-les vol dir, per exemple, que si tu saps que una persona ha vingut perquè espera aprendre molt d'una vessant tècnica concreta que té aquest projecte, però tu l'has contractat per fer unes altres coses que ja saps que és molt expert i no li poses a fer aquelles altres, aquesta persona acabarà desmotivada. Per tant, hem de gestionar això. Hem de saber ser capaços de donar-li una mica de cada, d'anar-li donant el que ha vingut a buscar. Perquè, si no, és molt injust. Aquesta és una, gestionar les agendes encobertes.

Després, repetidament, escoltar i estar atent és feina de qui lidera un equip. Ho repetirem tant com faci falta perquè hi ha gent que no se'n recorda i acaba dedicant temps a d'altres coses. Qui lidera és una persona que ha d'estar molt a prop de l'equip i ha d'estar constantment atenta a aquests petits gestos, a aquestes qüestions bàsiques que ens revelen moltíssim i que ens permeten després justament reactivar la motivació, etcètera. I si ho puc resumir, com ho diria jo això, com ho dic habitualment, que s'ha d'entendre que la gent no som robots, no som màquines. La gent som personetes que tenim les nostres coses. Som imperfectes.

PRESENTADORA: És que és això. És que és la base.

MARC AMBIT: Clar, és que no pots demanar-li a una persona, simplement fes això i ja està. No és tan senzill. Abans sí que era així. Lamentablement, fa molts anys es treballava així. Ara ja no es treballa així i cada cop ens ve menys de gust treballar d'aquesta manera. Ens agrada que ens donin una mica de marge, que ens donin un punt de responsabilitat. Fes-ho tu com vulguis, que per això tens experiència. No som robots.

PRESENTADORA: Doncs d'acord, ja tenim el primer factor desmotivacional. Ens en queden dos.

MARC AMBIT: Mira, el segon és un que jo crec que molta gent es sentirà també molt identificada perquè li ha passat. Li passa a tothom. Què són les friccions? Les friccions internes?

PRESENTADORA: És que som persones. Treballem en un entorn personal.

MARC AMBIT: El clima, el clima laboral, diguem-ho així en general, en la nostra feina, sigui quina sigui, ja és important. Doncs imagina't dins un projecte, que té més pressió. I, a més, el tema de les friccions és un problema perquè té un efecte de contagi. És a dir: quan comença a haver-hi friccions sempre n'hi ha més. I, a més, a vegades es queden allà com enquistades i passen els mesos del mateix projecte i aquells dos segueixen enemistats. Ves a saber perquè? Un dia no sé què li va dir sobre no sé què.. és a dir, allò queda allà.

PRESENTADORA: Però de friccions n'hi haurà sempre.

MARC AMBIT: A més, són inevitables, eh? Aquesta jo diria que és una cosa que hem d'entendre si volem solucionar-ho, perquè el que no podem és evitar-ho. Hi haurà friccions, com molt bé deies. Som persones, som humans i hi haurà friccions. El que cal és preparar, diguem-li així, una mena de caldo de cultiu suficientment bo, un caliu prou bo, humà, perquè quan arribi aquest moment, aquesta fricció, les seves conseqüències no ens passin després factura.

PRESENTADORA: I això com es fa?

MARC AMBIT: Per exemple, establint des del principi unes normes de comportament bàsiques per a l'equip, una mena de codi de valors, un compromís. Digues-li com vulguis: una mena de pacte entre tots aquells i aquelles que hi participen, que ens permeti decidir com treballarem i que la gent hi participi, doncs hem de poder participar, hem de poder ser escoltats… I marcar aquestes normes. Pot ser una cosa com molt, molt formal, però també pot ser una cosa com una mica més informal, eh? Imagina't que, de fet, jo sempre recomano fer una cosa que l'altre dia vam esmentar si recordareu d'un altre episodi, l'episodi de l'agilitat, que és el tema de les retrospectives. Les retrospectives són un moment que dedica l'equip a parar de treballar en el projecte i simplement a discutir i conversar sobre com estem treballant com a equip en una mena d'autoanàlisi.

PRESENTADORA: Crítica de com estem fent el dia a dia.

MARC AMBIT: I és un espai molt bonic perquè, primera, no és un espai de crítica ni d'acusació de res. Sinó que és precisament parlant com equip de dir: “Escolta'm, com hem treballat en l’últim mes que fa que no hem fet una retrospectiva. Com hem treballat? Han millorat coses, hi ha coses que hem de polir, hi ha coses que hem de canviar…”. I això té un efecte boníssim en l'equip, perquè no només ataques els temes concrets, sinó que la sensació és que tots estem disposats i disposades a ajudar-nos perquè tot vagi millor. Doncs aquesta és una. I després hi ha una altra cosa que és gestionar adequadament els errors que es cometen. Aquest és un «temazo». Perquè, un cop més, errors n'hi haurà. Cometrem errors. Alguns seran amb nom i cognom, per entendre'ns. L'he comès jo, m'he equivocat jo. Ostres fatal. Però altres seran errors col·lectius i els hem de poder adreçar correctament. Els hem de gestionar per tal que no passin factura, que no els acumulem a la motxilla i els arrosseguem a la resta del projecte. Hem de fer net, per entendre'ns.

PRESENTADORA: Clar, clar, clar. Llavors entenc que és que hi haurà i seguirà havent-hi friccions, conflictes, però aquests no deixaran seqüeles, no es convertiran en un llast que haurem d'arrossegar al llarg de la resta del projecte. Perquè ho haurem parlat, s'haurà discutit, s'haurà auto-analitzat el comportament.

MARC AMBIT: Clar, volem fer net, però és fer net. De fet, necessitem que la gent pugui mostrar desacord que moltes vegades és la font de conflicte i de fricció, d'acord! Però necessitem que la gent pugui donar la seva opinió. El que no volem és que aquests desacords es converteixin en una cosa que separi la gent, que enverinen l'equip. I, de fet, encara més, el que volem és que part de la satisfacció de treballar en aquest equip d'aquest projecte concret vingui no només per si al final aconseguim l'èxit o el fracàs del projecte, que això pot o pot no passar, sinó que vingui d'aquesta satisfacció, vingui del mateix fet de treballar amb aquestes altres persones, en aquest entorn, amb el repte que suposa això.

PRESENTADORA: Lògic, perquè a tots ens motiva anar a treballar a un entorn humà agradable, que et respectin, que et reconeguin, que t'ajudin quan et cal. Doncs ja tenim dos factors de la desmotivació, ens en falta un.

MARC AMBIT: I és un tan determinant que sense aquest jo diria que els altres dos igual valen de poc.

PRESENTADORA: Això es posa seriós.

MARC AMBIT: Ara sí, es tracta de la mateixa gestió del projecte i de com aquesta gestió afecta els membres de l'equip.

PRESENTADORA: I a que refereixes amb la pròpia gestió del projecte?

MARC AMBIT: A com es gestiona, per exemple, per part de qui lidera i de les repercussions que puguin tenir positives i negatives aquesta gestió sobre la gent. És a dir, que si tu lideres aquest equip d'una manera que, per exemple, tens un pla i aquest pla de manera sistemàtica s'incompleix, no complim els terminis, això passa factura. Això a la gent li afecta perquè l'has apretat molt, perquè arribem a una data concreta i no arribem. I llavors sembla com si haguéssim fracassat. I llavors, a més, resulta que s'acaba aquest termini i n’obrim un altre. I la setmana que ve hem de tornar a fer no sé què i no compleixo. I llavors és un estrès que s'acumula, sobretot si incomplim sistemàticament aquests plans. Però també, per exemple, si tu poses uns objectius com a líder, poses uns objectius que són clarament inassumibles, donats exageradament, hi ha molta gent que diu que hem de posar objectius que han de suposar un repte.

PRESENTADORA: Sí, però que no vagi a l'altra banda de la balança el treballador.

MARC AMBIT: Exacte, perquè, si no, si poses massa pressió, si poses objectius que no s'assoleixen, la gent té la sensació d'haver estat treballant durant mesos i no haver arribat enlloc. És una sensació de frustració terrible. Llavors, clar, aquest és el tema. Aquesta manera de gestionar el projecte, doncs, acaba afectant la gent, clar.

PRESENTADORA: És molt desmotivador treballar així.

MARC AMBIT: I a més, saps que passa? que hi ha molta gent que s'hi ha acostumat a treballar d'aquesta manera. Es pensa que és normal, és així. Treballar amb aquest excés de pressió, objectius impossibles i tal, però és una cosa que es pot combatre i a més tenim maneres de fer-ho, tenim plans que poden ser més detallats i curosos del que habitualment els fem per tal que es compleixin millor. Podem fer una cosa que es diuen els objectius smart.

PRESENTADORA: Què és això?

MARC AMBIT: Objectius smart. De fet, SMART és un acròstic de l'anglès smart vol dir una cosa com espavilat, intel·ligent, una cosa així… Els objectius han de ser, per exemple, específics, han de ser mesurables, han de ser assolibles, és a dir, haig de poder assolir-los, perquè, si no, no em serviran. Han de ser rellevants. Aquests objectius han de ser rellevants pel que fa al context i al projecte que fem i han d'estar temporitzats correctament. Llavors, fixa't: plans curosos, objectius smart. I si, a més a més, li afegeixes una mica de suport emocional a l'equip quan les coses no funcionen, doncs millor!

PRESENTADORA: Però quin tipus de suport emocional vols dir?

MARC AMBIT: Mira, saps què passa? Jo tinc la sensació, i seré una mica dràstic, que motivem malament a vegades. Motivem, però motivem malament, amb conseqüències a vegades devastadores. Perquè, tu imagina't, fas un projecte que té èxit, és a dir, que al final assoleixes els objectius. El client està content, però hem treballat malament. Tu ho saps, que hem treballat malament. L'equip sap que hem treballat malament, mereixem el reconeixement? mereixem els premis? perquè si ens els dones, si algú ve i diu “molt bé, bona feina”… que no ha sigut bona feina, encara que hem assolit els objectius. Què passarà? Doncs que l'equip es pensa que aquesta és la manera de treballar. I llavors resulta que la gent s'acomoda. Però et poso un altre extrem que jo diria que, fins i tot, és més clar: imagina que el projecte fracassa. No hem arribat als objectius que preteníem, però hem treballat bé. Pot passar? Perquè a vegades depèn d'altres factors. Hem treballat bé, ens hem organitzat bé. No mereixem, en aquest cas, precisament aquells reconeixements, premis, encara que no hem assolit l'èxit? Perquè si no ho fas, què passa? Doncs que l'equip es frustra.

PRESENTADORA: Correcte. Ja no funcionarà per al següent projecte?

MARC AMBIT: Ho has vist venir. Torna-li a demanar. Ha estat un esforç. Ara me'n vaig a l'altre equip, que és acomodat, que ells treballen molt bé, encara que no treballin bé els reconeixen.

PRESENTADORA: Doncs jo em sembla que en general, aquests matisos no es tenen en compte.

MARC AMBIT: Ni les conseqüències. I així ens va. La motivació és una cosa que s'ha de gestionar, s'ha de gestionar i la responsabilitat és de qui lidera. Per tant, hi ha una cosa a entendre, a més, de manera definitiva i rotunda. I és que liderar no és repartir tasques, no és fer de distribuïdor de feines o d'encarregador de feines. De fet, aquest jo diria que és un aprenentatge que hem fet a nivell de gestió, no només de projecte, sinó en general, l'hem fet al llarg dels últims 20 anys. Potser perquè abans realment era així. Realment els caps i les caps el que fèiem bàsicament era dir fes això, fes allò altre. Afortunadament, això ha canviat i ara la persona el que fa fonamentalment és aplanar el terreny, facilitar-li la feina a l'equip perquè pugui desenvolupar la seva potència, que tota la potència que té l'equip la pugui desplegar.

PRESENTADORA: Aquesta idea és per emmarcar.

MARC AMBIT: Sí, perquè és que si no ho fem així jo diria que no ens podem considerar bons líders de projectes. Els nostres equips mai podran donar tot allò que tenen a dins, i és la nostra feina treure aquesta potencialitat que tenen.

PRESENTADORA: Exacte. Doncs ja tenim els tres factors a tenir en compte a l'hora de gestionar la motivació dels equips de projectes: renovar els reptes per l'equip, gestionar les friccions internes i gestionar bé el projecte tècnicament. Si treballem en aquestes direccions, els nostres equips de projecte seran capaços de tirar endavant qualsevol cosa.

La motivació és una qüestió complexa, però ja hem vist que hi ha maneres de gestionar-la i no només contribuir a l'èxit dels projectes, sinó també a la satisfacció personal i professional d'aquells que formen part dels equips que els han de dur a terme.

Marc, novament moltes gràcies per les pistes i recomanacions. I moltes gràcies també a tothom que ens escolta. Escolteu, us convidem a retrobar-nos en el proper episodi, en què donarem respostes a una pregunta ben concreta i directa: per què cal planificar? I a partir de les respostes que hi puguem donar, trobarem les guies i pautes que justament ens permetran confeccionar planificacions més fiables i sòlides. Unes planificacions que, en definitiva, es puguin complir. Doncs fins llavors, Marc. Moltes gràcies novament. Salut i bons projectes. Adeu siau!