Es común encontrar errores recurrentes en la elaboración de los diferentes documentos que forman el EML. Los más corrientes son:
En la realidad es habitual que las relaciones causa-efecto no sean claras, o que los diferentes factores se retroalimenten no pudiendo establecer qué fue primero. Además, es común que factores de naturaleza diferente se influyan.
El árbol de problemas no acepta estas complejidades. Es una mirada sesgada a la realidad para, a partir de ella, elaborar la MP. Se ha definido el árbol como un croquis: un dibujo en el que solo se trazan aquellos elementos que interesan destacar. Por tanto, el árbol no puede reflejar relaciones que:
Al tratarse de una esquematización de la realidad y no de su reflejo, es imprescindible que los actores participantes estén de acuerdo en el croquis resultante del análisis de identificación.
En ocasiones se elabora directamente la MP, sin pasar por los pasos establecidos por el EML, y sin elaborar los documentos resultados de estos pasos. En estos casos, la participación de los actores suele estar muy restringida. Pero lo que ahora interesa es que, además, es fácil caer en errores de método. Uno de ellos, la elaboración de varios objetivos específicos y generales.
Cabe recordar que el EML establece que la MP, reflejo directo del árbol de problemas:
Un curso no puede ser un resultado, y menos un objetivo. Un curso es una actividad que permite alcanzar una finalidad más ambiciosa: que un determinado colectivo se haya formado en determinada materia.
Esto es común especialmente cuando no se calcula el costo de determinadas acciones complementarias a la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la necesidad de establecer una Línea de base, o la elaboración de un determinado informe que sirva de FV para un IOV.
Hubo un tiempo que los donantes permitían establecer un porcentaje del presupuesto a “gastos imprevistos pero esa partida ha desaparecido. Las normativas suelen establecer reglamentaciones que permiten cambiar cantidades de una a otra partida, pero siempre supondrá reducir el presupuesto de una u otra actividad, lo que puede poner en riesgo su viabilidad.
A la hora de elaborar un IOV no se puede olvidar ninguno de sus componentes: variable, actores, cuantificación, localización y temporalidad. Sin estas precisiones, no es posible hacer el trabajo de seguimiento. ¿Cómo saber si se cumple el plan de ejecución previsto si no se sabe en qué momento ha de haberse alcanzado ese indicador? ¿o cuál es la “cantidad” (volumen, porcentaje, etc.) o servicio alcanzado?
En ocasiones se suelen establecer, como cantidad, un porcentaje. Es correcto siempre que se haya establecido una línea de base; si no es así, no se podrá hacer la comparación necesaria entre la situación alcanzada y la existente al inicio del proyecto que permite establecer porcentajes. Si se carece de Línea de base o se desconoce la situación previa al proyecto, el IOV tendrá que utilizar cantidades absolutas.
Finalmente, otro error común con los IOV es que las fuentes de verificación en los que se sustenta son de difícil acceso o de elaboración muy costosa. Eso les hace inoperativos.
Hay que tener en cuenta la diferencia entre los indicadores. Los indicadores directos son aquellos que reflejan directamente la variable a medir. Es el caso, por ejemplo, de un indicador que cuantificase el número de asistentes a una formación, o el de edificios rehabilitados.
Sin embargo, a veces no es fácil obtener la información necesaria para elaborar un indicador de este tipo. En estos casos, se puede valorar la variable de forma indirecta, midiendo otras menos complejas o más fácil de obtener, partiendo del principio de que, si acontece el factor A, es porque se ha cumplido el factor B. Así se elabora un indicador indirecto. Por ejemplo, la mejora del nivel de vida de una determinada localidad o territorio puede valorarse en base al incremento de las ventas de productos que no son de primera necesidad.